敏捷組織裡,容得下專案經理嗎?

How Project Managers Can Stay Relevant in Agile Organizations
傑夫.高瑟夫 Jeff Gothelf
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HBR Staff
在這個愈發追求敏捷法的時代,專案經理們或許會感受到前所未有的挑戰:在敏捷環境中,「專案已完成」這個觀念失去了意義,專案經理因此難以判斷自己的工作目標。本文作者提供三個關鍵策略,協助專案經理在敏捷的世界裡開闢發展之道。敏捷並不代表專案管理的終結,但確實代表專案經理必須調整適應,否則就有變得過時的風險。

傳統上,專案管理在實務上是採取線性方法。根據「針對專案是否已完成」有個明確定義的假設,專案經理一般受到的訓練,是要設法達成一些明確、事先界定好的截止期限、預算與範圍。但這樣的假設,已經變得愈來愈不正確。

隨著「敏捷」(agile)成為企業遵循的常規,許多企業的運作方法也開始不再固定,而是持續演變。我們一旦判定某個系統已「完成」,就表示從那一秒開始,這個系統就變得和你不相干了。請你問問自己:「什麼時候,網飛(Netflix)或Google已『完結』了?」於是,你就會開始感覺到,「專案已完成」這個概念愈來愈沒有意義。如果沒有一個完成狀態做為目標,各種傳統的專案管理工具,例如甘特圖、固定的預算、嚴格的路線圖,不但難以執行,也是在浪費時間。

取而代之的是,目前,大型和小型組織都日益轉向採取小型團隊的模式,這種團隊的工作週期短,而且會持續學習。這些團隊追求的是實際成果,而不只是產出,要收集證據、即時判斷做出優先順序的決定,以判定接下來要採取的步驟,而不是盲目遵循預定的計畫。這種做事過程徹底違背了「可預測性」,改為接受因科技與顧客行為都迅速演變發展,而造成的不確定性,因此,並不符合傳統管理方法強調的,應達成預先決定的專案要求。

面對這些挑戰,專案經理該怎麼做?他們是否該轉型成產品經理?還是變成敏捷專家(scrum master)?他們過去多年累積的經驗與見解,該怎麼處理?

企業走向敏捷,不一定會是專案管理的喪鐘,但確實會要求專案管理這個領域做出改變。具體來說,在這個逐漸走向敏捷的世界上,專案管理人員想要維持自己的價值與重要性,就該從今天開始做三件事:

1.了解自身企業走向敏捷的目標

你的企業或許已提供有關敏捷的企業培訓計畫,或是你可能讀了有關這個主題的書籍,但這並不代表你知道,自己所屬的團隊在轉為敏捷心態之後,希望達成什麼目標。不要只停留在表面層次,請更深入探討,以了解你的企業為什麼要採用敏捷法。是為了減少新產品上市所需的時間嗎?是為了減少對外部供應商或合作伙伴的依賴嗎?或者,只是因為「其他人都在做這件事」?如果只是為了最後那個原因,你就有機會界定自己的目標,並證明組織敏捷可以如何協助你的團隊,來達成那些目標。

重要的是,你組織的目標不見得一定很明顯。如果你不知道公司為什麼要採用敏捷法,就請提問。請你的領導人、同事和其他利害係人回答這個問題:「如果我們做好這件事,可以改善什麼?」接著追問:「我們可以如何運用自己的獨特技能,協助做到這一點?」

2.重新思考你用來衡量成功的指標

在過去,專案經理只要能按照預算,準時交付特定數量的產品,就被認為是成功的。但在敏捷的世界裡,專案經理衡量成功的方式必須改變。敏捷專案經理必須聚焦的指標,包括週期時間(cycle time),也就是某項產品走完團隊整個研發流程所需的時間。週期時間,直接反映出團隊學習與迅速調整適應的能力,而且,不只可以用來衡量產出某個產品或功能的時間,也能衡量團隊學習新技能的時間長短。

舉例來說,考慮把某個構想從提案到生產所需的時間,加以量化。更重要的是,你的團隊多快可以判斷,某個構想是否值得投資?週期時間可反映某項功能多快能交到顧客手中,而這本身就是個重要指標。但更重要的是,團隊的學習能有多快速,並決定是該維持現有的方向,或是追求另一個構想。

此外,專案經理應努力讓更高比率的決策,是根據客觀的證據,例如顧客意見,而不是根據主觀、武斷的假設。不妨考慮衡量有多少新的提案,真的獲得市場資料的支持,而不只是因為某人認為這是個好主意。雖然不見得一定能精確量化整個決策過程,但就算只是定期思考這個問題,也有助於專案經理走在正確的道路上。

3.持續檢視並調整自己的工作方式

敏捷法的一項核心指導原則,就是實證主義,這種理念是要以證據為基礎來追求知識。在這個新的敏捷世界裡,專案經理執行職責的表現成功與否,取決於持續試用新構想,評估哪些構想有成效、哪些沒有,再據以重覆執行並改進。專案經理已經熟悉的傳統工具和技巧,有一部分將在敏捷環境下成效良好。另有一些則可能不再適用。

舉例來說,我在幾年前,曾和一家大型銀行的團隊合作,花了六個月的時間,來驗證、設計和打造一個新的產品構想。他們深信那個產品將會大受消費者歡迎,帶來大量新營收。但到了法規審查階段(這是那家銀行標準化研發流程的最後階段),法務團隊卻丟下了一顆震撼彈,他們說:「我們很喜歡這個構想,但你們做的一切都是違法的。銀行不可能做這個案子。」

團隊大受打擊,特別是那位專案經理。我們之前都有遵守標準的專案管理流程,但現在面對六個月的心血付諸流水。我們當然很失望,但那位專案經理並不認為這個有問題的流程,是永遠不變的,所以他在下一次的檢討會上,建議採取一項改變:不要在每個提案的最後進行法規審查,是否能改為請法務部門派個人,每兩週來跟我們開一天會?這是一項小改變,卻讓開發團隊與法務團隊能交流,避免在工作好幾個月之後,出現令人不快的意外情況。

有時候,多年的經驗與專業知識,會讓我們看不到改善的機會。不妨考慮採用Google的X計畫主管艾斯特洛.泰勒(Astro Teller)說的「熱情的懷疑」(enthusiastic skepticism)心態。持續聽取回饋意見,了解可以如何改善各項流程,以符合目前組織環境所需。和同事談談,了解你的工作對他們有什麼幫助,也了解你能在哪裡增添價值。和團隊一起檢討回顧,別害怕批評,而要從批評當中學習,並調整你的做事方法,以更符合你同事及顧客的需求。其中一些改變,必然會和「我們一直都是這麼做」的方法有衝突,但就是需要這種逐漸改變,才能讓團隊回應迅速、敏捷,並打造出在這個持續變化的市場中,能切合需求的產品及服務。

敏捷並不代表專案管理的終結,但確實代表專案經理必須調整適應,否則就有變得過時的風險。想在敏捷的職場上成功,專案管理人員就必須設法了解所在組織的目標,根據這些目標重新思考用哪些指標來衡量自己成功與否,並把持續成長及反覆改善的心態,應用到自己的成長發展上。

(林俊宏譯)



傑夫.高瑟夫 Jeff Gothelf

協助組織打造更好的產品,也協助高階主管建立能打造更好產品的文化。他與人合著獲獎著作《精實UX設計:帶領敏捷團隊打造出色的產品》(Lean UX)、哈佛商業評論出版社出版的《感知與回應》(Sense & Respond)。他擔任高階主管教練、顧問和演講人,協助企業彌合企業敏捷度、數位轉型、產品管理和人因設計之間的落差。他的最新著作是《恆常就業力》(Forever Employable),在2020年6月出版。


本篇文章主題專案管理