讓董事會成為公司人才策略戰將

Your Board Needs a People Committee
瑞希米.保羅 Reshmi Paul , 傑夫.麥克林 Jeff McLean
瀏覽人數:837
Illustration by Jennifer Tapias Derch
當領導人談到要如何投資在吸引、培養和留住頂尖人才時,往往忽略了一個強大的關鍵力量:董事會。企業更認真地利用董事的人才管理經驗,包括摩根大通、沃爾瑪和杜邦在內的一些公司,已經把傳統的薪酬委員會職責擴大,採取混合式結構,給予「人事與薪酬委員會」等名稱。作者還建議董事會可以更進一步,創建一個更廣泛和更有活力的「人才委員會」。

如果你還不明白員工是你最重要的資產,你的組織就會落於競爭對手之後。企業若是有系統地投資在吸引、培養和留住頂尖人才,就能在市場上創造差異化的優勢。但根據我們的經驗,許多企業沒有充分利用本身武器庫中的一個強大武器:董事會。

我們曾評估超過21,000位高階主管,並提供他們建議,因而有幸與企業界一些經驗最豐富的董事會成員共事。去年,我們與其中數十人的對話,顯示企業錯失善用董事會的機會。固安捷(Grainger)薪酬委員會主席兼優比速(UPS)薪酬委員會成員羅德尼.艾德金斯(Rodney Adkins)表示:「董事會除了對人才進行年度評估之外,也需要考慮與管理階層互動的其他方式。」

你如何盡量善用董事會,來創造可持續的人才優勢?我們看到的一個新興趨勢是,企業更嚴謹地利用董事的人才管理經驗。例如,包括摩根大通(JPMorgan Chase)、沃爾瑪(Walmart)和杜邦(DuPont)在內的一些公司,已經把傳統的薪酬委員會職責擴大,採取混合式結構,給予「薪酬與管理人才發展委員會」、「人事與薪酬委員會」等名稱。

我們相信,這方面有機會可以更進一步發展。設立一個更廣泛、更有活力的董事會層級「人才委員會」,將提供上述的持續性優勢。

人才委員會的工作內容為何?

人才委員會負責確保管理階層執行目前的員工策略,以及建立未來的領導人才儲備。你可以把人才委員會視為一個涵蓋所有相關領域的委員會,協助你透過設定優先事項、追蹤進度,並推動人才領域的責任歸屬,來創造優勢。

薪酬是吸引和留住人才的重要工具,因此,薪酬應該仍是新委員會的核心職責之一,以確保遵循證券交易委員會(SEC)的法規,並使「領導績效和潛力」與「獎勵和長期激勵措施」保持一致方向。但人才委員會將在許多領域超越薪酬範圍,以便在以下三個領域增加差異化的價值:

(1)執行長接班

挑選執行長,可能會造成動輒十億美元的影響,因此,這是董事會最重要的職責。我們在ghSMART指導過數百次成功的執行長接班,經常看到董事會在規畫接班事項時,往往為時已晚:董事會缺乏清晰和穩健的流程,而且,運作時,在內部候選人的能力和潛力方面也有盲點。

如果沒有持續嚴格挑戰接班計畫,當執行長宣布離職時,錯誤的安全感會使企業措手不及。過去三年,我們公司協助的一百多位執行長接班作業中,有一半以上的企業董事會最終認定,以前認為「顯而易見」的人選,最後並不是最佳人選。

充滿活力的人才委員,應制定一個主動積極和動態的接班發展流程,以便在未來執行長所需的技能上建立一致性。它應該持續聚焦在接班計畫,為關鍵的高階主管角色,選擇互補的領導人,並建立一個可長久維持和多元的內部優秀人才庫。

例如,杜邦公司的人事與薪酬委員會,已將人才評估與營運評估連結,以便讓董事會能對整個組織的主要領導人建立一些看法。「這個流程……使董事會成員能深入了解負責關鍵業務的領導人,並了解組織中的人才庫,」杜邦前任人資長、UPS現任人資長達雷爾.福特(Darrell Ford)解釋說。

(2)推動文化當責

人才委員會也應該有一項職責,是要確保讓公司價值觀注入整個組織。要求企業在文化議題上做為表率的社會壓力日益高漲,而且,機構投資人呼籲,企業管理階層如果想要獲得資金,就必須展現持續投入推動多元和包容,以及環境、社會和治理(ESG)、企業社會責任。

但我們在工作中,經常會看到這類方案,是為了因應危機或外部壓力而突然出現的,然後,從執行長或專責的高階主管工作小組手中,下放給組織中的較低階人員,而這類方案,常常會在他們手中逐漸受到忽略。「需要有一個不仰賴人員或領導人的常設流程,而且這個流程,應延續到執行長和領導團隊的任期之後,」一位首席董事告訴我們。

根據我們的經驗,最有效的董事會,能集體影響組織的文化、價值觀和原則,並要求高階主管團隊對那些價值觀負責。董事會可以推動文化當責,做法是在執行長的記分卡中,增加文化面的成果和衡量指標、強調關鍵事業單位的成功,並讓高階主管為各級員工的參與和支持負起責任,以及衡量他們在這方面的表現。增加一個特別委任的人才委員會,來監督和促進遵守機構文化,如此就能確保各項行動方案,會持續進行到任何一位領導人的任期之後,並逐步滲透到整個組織。

(3)塑造未來的勞動力

人才委員會也可以推動聚焦在需要短期資本配置的長期策略方案,包括塑造勞動力。

例如,在這次疫情大流行之前,空前新低的失業率和激烈的人才競爭,再加上技術和自動化的進步,使員工訓練成為幾乎每位執行長的首要關切事項。許多企業都難以提供資金進行員工再訓練,把它當成短期支出,儘管這麼做,最後可能獲得長期回報。世界經濟論壇(World Economic Forum)估計,平均每位員工的再訓練費用為24,800美元,一年或一季的總金額可能相當高,要視勞動力的人數而定,但比起高流動率、流失關鍵人才,或是擁有的技能不適當,而造成效率低下和浪費等等的長期成本,再訓練費用微不足道。

委託你的人才委員會,監督不斷變化的勞動力需求,可以讓機構致力訓練和培養勞動力,以滿足未來的需求。

前進的道路

花一分鐘考慮,你的組織是否充分利用董事會,在人員和文化方面的豐富經驗、觀點和知識。

在考慮建立人才委員會章程時,請思考以下兩個指導原則:(1)即使面臨要達成下一季目標的壓力,也要讓管理階層聚焦在長期的人員優先事項;(2)確保策略性人員規畫的做法,滲透到組織的各個層級。成立人才委員會,你就能朝向建立差異化和可持續的人員優勢,邁出一大步,這種優勢可持續到任何一位執行長的任期之後。

(林麗冠譯)



瑞希米.保羅 Reshmi Paul

位於紐約的顧問公司ghSMART合夥人,領導該公司的執行長接班業務,為各大企業的執行長和董事會提供諮詢服務。


傑夫.麥克林 Jeff McLean

ghSMART高級顧問,為公共機構和私人企業董事會、執行長和投資人,提供有關各組織最關鍵領導力挑戰的建議。


本篇文章主題董事會