美國新創企業登陸歐洲,犯了四大錯誤

What U.S. Startups Get Wrong About Expanding into Europe
史蒂芬.麥肯泰爾 Stephen McIntyre
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Tooga / Getty Images
美國的軟體公司,在21世紀可說是所向披靡,然而,離開美國,橫跨大西洋進軍歐陸,卻大多慘遭失敗。對這些科技公司來說,以歐洲市場為邁向跨國企業的第一步,是個很好的選擇,但為什麼會有這麼多在美國成功的企業,一到歐洲就失手?本文作者歸納出四大要點,即使你不是美國企業,但想進軍國際,一樣可做為參考。

美國軟體公司是21世紀最成功的企業。從Salesforce和Zoom之類的「軟體即服務」(software-as-a-service,簡稱SAAS)先驅,到以廣告為動力的巨頭,如Google和臉書(Facebook),軟體公司占標準普爾500指數(S&P-500)的比率近30%。但是,這些企業雖然占有優越地位,卻有一個致命弱點:在進軍海外時,犯下代價高昂、可避免的錯誤。關於這一點,我有切身之痛,因為我曾在2005到2016年間,擔任Google和推特(Twitter)歐洲市場的高階主管,當時這些公司都是首次向海外擴張。目前,我投資了大西洋兩岸的一些SAAS公司。

歐洲是美國企業預設的第一站,有很好的理由:一家經營良好的SAAS公司在股票首次公開發行(IPO)時,全球營收約有30%來自歐洲。2019年,SAAS企業股票上市時,全球平均年度經常性營收的中位數是2.78億美元,這表示有超過八千萬美元來自歐洲。這種規模的營收機會很少見。若要在美國重新創造類似規模的產品,通常需要新類型的顧客,或是一條新的產品線,而這兩者都很難做到。

相形之下,把已成功的美國模式移植到歐洲,應該相對比較簡單。然而,即使是實力雄厚的軟體公司,在這方面的表現也很差勁。某家現已上市的SAAS公司,最初根據稅務建議,把歐洲總部設在美麗的葡萄牙馬德拉群島上。馬德拉擁有很多迷人之處,但若要尋找建立銷售和支援團隊的地點,馬德拉並不是個可行的選擇。雖然該公司改正這個錯誤,但已經浪費了一年。

選擇馬德拉這樣的錯誤,可能是個極端的例子,但軟體公司經常浪費精力,錯失數千萬美元的營收。大多數公司失敗,是因為犯下四個常見的錯誤:選錯擴張的時機、忘記在國內成功的根本原因、聘雇錯誤的領導人、執行長過度授權。如果企業把這四件事做對,就有能力承擔很多較小的錯誤。以下是一些實際的做法,高階主管可用來克服這些問題。

時機

太晚採取行動,會失去營收,並面臨可能出現競爭對手模仿的風險。而太早採取行動,會讓本來就很精簡的組織窮於應付。那麼,什麼時候才是適當的時機?前線公司(Frontline)目睹過不少企業的歐洲擴張行動(有快樂的結局,也有悲慘的結局!),於是制定一份簡單的檢查表。如果執行長對表中所列問題的答案為「是」,就是進軍歐洲的恰當時機:

● 你的美國業務是否忙碌異常?產品在美國國內市場的銷售方式,應該是可複製的,而不需要靠個人英雄。

● 是否有需求?早期贏得的顧客可轉化為本地個案研究,啟動進軍該地區。

● 你是否擁有強大深厚的高階主管團隊?國際擴張是跨職能的行動,必須由執行長的高階主管團隊中多名成員共同承擔。

● 企業的全球化是否為個人首要任務?最成功的擴張,都是執行長熱中的專案。

● 你的資本是否雄厚?成功的擴張需要大量前期投資,包括對當地資深人士的投資。

請注意,資本不是唯一的準備條件。我們的研究顯示,2021年向海外擴張的企業所籌集的資本,是十年前企業的三倍以上。事實證明,企業的「成熟度」(由前述檢查清單的前四個項目來衡量),不只是取決於資本。

成功失憶症

企業在歐洲開設第一個辦事處時,平均已成立六年,而對新創公司來說,這已經是它的一生!在過去幾年裡,組織往往淪為「成功失憶症」的受害者,忘記成立初期需要做的辛苦工作。再好的產品也不可能自動脫穎而出,更多時候要靠整個公司來推向成功。

這有很大一部分源自新創企業在早期的工作方式,當時各職能之間的界限相當模糊:工程師與顧客交談,銷售人員提出產品變更建議,顧客支援人員進行市場研究,而且所有人都負責招募。這種跨職能的努力,可以產生驚人的結果。但當企業向歐洲擴張時,很多人認為,這明顯就是銷售部門的工作,而這種想法,讓他們踏上失敗的道路。擴張失利,原因常是有關打造品牌、合作關係或產品等議題。導致市場拓展不利的隱性罪魁禍首,更常是行銷部門(或缺乏行銷),而不是銷售部門。有50%的企業在登陸歐洲的一年之後,仍然沒有任何行銷人員。只有在其他職能創造了銷售部門可使用的順風助力之後,銷售部門才能取得勝利。

延攬首位高階主管

雖然延攬第一個適任的高階主管非常重要,但大約有46%的企業,最終會在兩年內更換這個人。主要原因是,新創公司和創投公司仰賴經過妥善規畫安排的人才網絡,也就是他們的小黑皮書,裡面記載著過去表現出色的人才,但這種網絡很少能夠擴展越過大西洋。

某家現已上市的SAAS公司,從總部調來一名資深員工,擔任歐洲事業的第一位領導人。表面來看,這不是個壞決定;從舊金山輸出公司獨特的辦公室文化,很適合把這當成優先要務。但是,那名外派人員的歐洲經驗和個人關係網絡有限。他認為公司的品牌夠強,足以克服語言障礙,於是聘請會說英語的銷售代表,向法國和德國顧客銷售產品。這種做法在荷蘭或瑞典可能會奏效,但在法國和德國是個錯誤,結果導致數百萬美元的營收損失。

企業可以透過以下幾種方式,提高聘雇成功的機會:

● 找到地頭蛇。企業在第一年需要的當地人才,是了解當地市場,並擁有現成在地人脈網絡的人。這可能是歐洲的投資人或顧問,或是另一家軟體公司的高階主管。只要確保他們的人脈網絡對公司有用,而且他們有誘因提供幫助。

● 拜訪。令人驚訝的是,有很多執行長在選擇歐洲總部時,竟沒有試圖了解那座城市,或那裡的人才庫。實地造訪很重要,即使在遠距工作的世界裡仍很重要,而且這能提高第一次就聘雇到好人才的機率。只要提前物色一下,很容易就能安排與潛在候選人進行十次非正式會議,並開始建立人才網絡。

雇用合適的人是第一步,下一步是要讓他們為成功預先做好準備。執行長若是設計好兩件事,就能從根本上提升新領導人成功的機會:

● 組織結構。職能組織結構在總部是可行的,因為執行長會根據公司目標來協調各個職能,解決職能之間的爭議。但當銷售部門和行銷部門在距離總部八個時區的地方爭吵,問題可能會惡化,無法解決。一個解決方案就是設置歐洲區總經理,直接管理組織中面向顧客的部分(像是銷售、行銷、支援、合作),並且非正式地負責管理其他職能,像是工程。

● 登陸團隊。啟動進軍歐洲市場的致勝人才組合,是當地延攬的高階主管,加上由總部長期外派的高績效員工。這種方法雖然只有不到10%的企業採用,但已證實有效,既可在新的營運作業中植入企業文化DNA,又能降低聘用不適任的歐洲區總經理的風險。

執行長心態

國際成功不是始於「彼岸」,而是始於總部。若沒有執行長的關心和支持,擴張注定會失敗。歐洲擴張似乎是個只需要執行長關注幾個月的專案,直到聘雇到合適的人才,執行長就不必關注。然而,若把歐洲擴張視為短期專案,或過度委任給部屬,只會錯失良機。領導人應把它視為公司全球化十年歷程的第一步,才能實現它真正的潛力。

全球性企業的樣貌是什麼?從頭開始設計產品,讓它在全球各地都可以使用。企業一半以上的營收,來自美國之外的地區,提供一個額外的成長引擎,並推動業務多角化。派駐海外的高階主管,負責企業的全球業務。總部執行長和高階主管團隊,根據國內和海外的成長機會,按比率分配自己的時間給這些議題。他們對全球業務瞭如指掌,經常與國際顧客和員工碰面。「國際」業務沒有委任給國際副總裁或銷售副總裁。董事會和高階主管團隊裡,有一些成員曾在海外生活和工作,也曾經真正經營過全球業務。

隨著企業逐漸遠離新冠疫情造成的緊縮措施,執行長面前展現了前所未有的機會。過去,大多數的美國新創企業不僅以美國為中心,更以總部為中心,直到2020年這情況才改變。若要做決策和溝通,你必須離總部的執行長及經營團隊很近。公司很少設有流程、實務和制度,以克服實體的距離。它們進軍海外失利的原因之一,與顧客、文化、語言或法規無關,而是無法以分散式團隊運作。

新冠肺炎改變了這一切。企業花幾星期弄清楚如何遠距工作,在那之後就一直在改進自己的做法,希望趨於完善。工程師和銷售人員已分散到全國各地。多年來一直是招募瓶頸的舊金山灣區,開始失去對人才的壟斷。即使是出於生活方式的原因,而選擇離開的長字輩最高階主管,待疫情結束後,也可能留在原地。

對文化可塑性強的年輕企業來說,這種轉變將會改變一切。國際擴張的一個巨大障礙已經排除。企業往往會驚訝地發現,自己比以往任何時候,都更有條件成為真正的全球化公司。最優秀的執行長會善用這個情況,因為企業的全球化,其實不是發生在海外,而是發生在執行長的辦公桌上。

(劉純佑譯)



史蒂芬.麥肯泰爾 Stephen McIntyre

創投公司前線(Frontline)合夥人,該公司專門投資美國和歐洲的軟體公司。他從2012到2016年擔任推特(Twitter)的歐洲、中東和非洲地區副總裁;2005到2012年,擔任Google的高階主管。他擁有都柏林三一學院(Trinity College Dublin)和美國康乃爾大學(Cornell University)的工程學學位,以及哈佛商學院企管碩士學位。


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