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以變革應萬變

以變革應萬變

2021年7月號

啟動變革力抗疫

鄧嘉玲 Jane Deng
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  • "啟動變革力抗疫"

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疫情肆虐的一年多裡,許多企業因為不及應變而殞落了,但也有企業及時變革,持續成長。

受到疫情最大衝擊的,恐怕是航空業了。但我們來看看達美航空。它在去年航空業達到最低點、85%的航班都取消時,做出一個決定,就是不出售中間的座位,保持距離,讓旅客感到安全,即使這麼做的成本高昂。但當他們列出要達成此目標的工作清單,從調整數位網站,到新政策的內、外部溝通,竟有數百個代辦事項。達美將這些措施整合為一場系統性的變革,在短時間內發揮強大效果,最後,它的營收比美國航空、聯合航空、西南航空加總平均的營收高了12%。

許多領導人豔羨這樣的成功變革,但對於自家企業的變革應該多大、多快、多久,感到困惑。要回答這個問題,你需要一套能衡量自己有多少變革量能的工具。本期提供一個包含各種成功變革因素的量表,讓你了解自己在各項因素上的優劣勢,補強變革所需的能力,進行像達美航空一般充分發揮量能的變革(見〈公司化身變革高手〉)。

許多企業都在談「循環經濟」,希望能將使用過的產品回收,再創造價值,並藉以縮小環境足跡。但並非一種循環商業模式即可適用於所有企業。例如,全錄選擇將印表機和影印機出租、而不賣斷的方式;戶外服裝製造商巴塔哥尼亞(Patagonia)選擇延長產品壽命,回收並修補二手服裝後再販售;愛迪達與環保組織Parley合作,用塑膠廢料製造的紡線來生產衣鞋。企業必須選擇契合自家能力的方式,來設計循環商業模式(見〈找出循環商業模式生財之道〉)。

企業常希望能掌握趨勢,但當趨勢確立時,機會往往已落入別人手中。你必須從平時的異常狀況,就找出機會。例如,Instagram創辦人因為注意到人們分享圖像的現象多得不尋常,因此把重心放在這個功能上,結果大受歡迎。要怎麼找出異常現象呢?你可以分析更精細的資料,而不要只看平均值;或是用語義分析法,來分析社群平台上的貼文;你也要觀察異常是否在不同時間和來源都持續出現;當然,最重要的是,研判它是否蘊含商機(見〈異常是我的創新導師〉)。

本期的「台灣CEO 100強」系列,訪問到亞太地區第二大半導體零組件通路商文曄董事長暨創辦人鄭文宗,談他在疫情肆虐的2020年,如何繳出了歷史新高的營收。本期也採訪到許多企業領導人,分享他們在疫情三級警戒中,如何保護員工,同時繼續維持營運,展現台灣企業家強韌的領導力。



鄧嘉玲 Jane Deng

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行副總編輯。


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