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以變革應萬變

以變革應萬變

2021年7月號

【個案研究】銀行新科技傷士氣?

Will a Bank's New Technology Help or Hurt Morale?
里奧納德.塞辛格 Leonard A. Schlesinger
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法尼爾銀行聚焦服務被大型銀行忽視的中小企業主,並尊重一線員工的主觀判斷,以有溫度的服務馳名。發展至今,為了在市場突圍,引入新科技勢在必行,但多數員工不信任新技術,反而影響士氣。以科技驅動與以人為本的服務,只能二選一嗎?

「如果我們成長太快,就會因為壓力而瓦解。」

「如果我們不再成長,就會被對手打得很慘。」

美國密西根州法尼爾銀行(Vanir Bancorp)執行長貝絲.丹尼爾斯(Beth Daniels)一言不發地坐著,靜靜聽著她的人資長和財務長爭辯。三年前,他們三人創辦了這家社區銀行,使命是服務小型企業主,尤其是信用情況較差的企業主。這個產業已經成熟,受到嚴格的法規管制,他們的新創公司順利起步之後,他們成為合作緊密、經過考驗的團隊。但現在這場會議,逐漸變成一場內戰。

財務長詹姆斯.唐諾德(James Donnold)剛剛提出法尼爾銀行最新的積極目標:擴展到15家分行,而且貸款和存款在五年後,要成長為三倍。目前,銀行已成長到五家分行,資產1.8億美元,一切都按照計畫目標進行。但詹姆斯提出警告,競爭對手正逐漸逼近,法尼爾銀行必須持續採取攻勢。公司已經把先前服務不足的顧客,帶入金融體系之中,不能讓規模較大的銀行搶走,也不能讓只提供數位銀行服務的「金融科技」(fintech)新創公司,消除法尼爾身為業務中介者的角色。詹姆斯指出,幸好,公司期盼已久的新企業資訊科技即將正式啟用,這項科技可望大幅減少員工的工作量,例如,使用人工智慧(AI)來自動執行一些任務,像是為顧客計算價格和信用額度等。

這項預測,讓人資長麻里子.王(Mariko Wang)發出嘲笑聲,而大家都聽見了。她認為,積極成長已導致法尼爾資源吃緊,而且若是以為資訊科技可減輕員工負擔,這種看法太樂觀。「新科技上一次讓每個人的工作量減少,是什麼時候的事?」她挖苦地問。(注記1)

注記1:這次的會議有成效嗎?貝絲如何讓討論時允許表達異議,同時維持態度客氣有禮貌?

但接下來,她的語氣轉為嚴肅,傳達出她熟悉且具說服力的長篇大論:與新的或服務不足的銀行顧客合作,是非常艱巨的。為配合顧客的時程安排,法尼爾的分行一早就營業,很晚才關門。為了讓金融服務不那麼令人卻步,公司告訴櫃台人員和顧客關係經理,要盡可能詳細回答人們的問題。他們接受訓練不應抱持偏見,而產業中的一些人工智慧工具,因歧視少數族群的申請人而遭受批評。人與人之間的接觸互動,才是成長的動力;貸款申請人在法尼爾的體驗通常都非常好,因此把其他帳戶轉到法尼爾銀行,開設新的帳戶,或是推薦給其他小型企業主。

法尼爾銀行的員工,享有高於市場水準的薪水,但也比其他銀行的員工更努力工作。他們被認為是「必要工作者」(essential worker),甚至在新冠肺炎疫情最嚴重的那幾個月,還到辦公室上班,管理顧客透過美國政府經濟救濟方案申請的所有貸款。但現在員工的投入程度下滑,缺勤情形上升,而顧客也開始注意到這種情況。(注記2)淨推薦者分數(Net Promoter Scores)下降;顧客問卷調查的評論裡出現抱怨,像是「櫃台人員看起來會找麻煩」和「主管不願幫忙」等。

注記2:研究服務業組織的學者發現,員工滿意度與顧客忠誠度之間的關聯很強。

「我們的員工,就是我們的策略。」麻里子盯著貝絲說道:「沒有他們愉快地為顧客服務,我們就跟別家銀行沒什麼兩樣。」

去和「巫師」會面

離開會議室之後,貝絲覺得很為難。她創辦法尼爾銀行,是為了協助辛勤工作的顧客,這些顧客被大型銀行忽視,而社區發展機構因管理不善,也無法提供妥善服務。她的父親曾是工程承包商,令她極為憤怒的是,父親服務的開發商客戶,似乎可以無限制申請貸款,但他卻很難爭取到新貸款,來升級工具和設備。

貝絲懷疑,大多數規模較大的競爭對手,會對法尼爾的顧客有興趣,只是因為那些大銀行需要一定數量的小型企業客戶,來符合法規要求,以保有銀行特許執照;在透過新顧客優惠方案吸引到小型顧客之後,大銀行就會提供一些劣質服務,就是這種服務讓她的父親無法進一步發展。同時,金融科技新創公司的服務欠缺人際互動,而且未經測試;他們可能會導致顧客陷入困境。(注記3)

注記3:提高小型企業顧客獲利能力的一種方法,是強迫他們使用自助式服務,而不是去找顧客服務代表。

單只是想像這種可能性,就讓貝絲的內心深受煎熬,因此,她和詹姆斯一樣,熱切希望藉助科技,迅速擴展業務,以盡可能服務更多人。目標是建立一套貸款承保系統,系統會應用自家公司專有的演算法,計算出一個分數,顯示是否應批准某項貸款,以及應給予的信用額度和利率。這套系統有可能讓員工有更多時間,聚焦在法尼爾銀行最知名的面對面服務。

但建立企業資訊科技所花的時間,比預期的更久,成本也更高。(注記4) 同時,員工已習慣自行做這些計算和決定,而欠缺效率的流程已成為慣例。員工也很樂於享有這項流程提供的自主權:公司鼓勵貸款主管了解他們的申請人,並把客觀的標準(像是信用評分),與主觀的標準(像是個人性格)結合一起考量。儘管如此,對員工產生的壓力開始逐漸顯現,貝絲很嚴肅看待麻里子提出有關員工身心俱疲的警告。

注記4:對企業資訊科技專案來說,成本超支並不罕見。麥肯錫顧問公司(McKinsey)的一項研究發現,大型資訊科技專案的費用平均超出預算45%。

改採新的系統,會對法尼爾銀行的員工帶來幫助,還是傷害?轉換期的某些要素,會需要大量工作。例如,除了貸款演算法之外,資訊科技團隊也建立一套顧客關係管理系統,可審查許多項產品的顧客獲利能力。現在,這項資訊儲存在貸款專員的腦袋和硬碟裡,要輸入系統會相當耗時費力。隨著法尼爾設立更多家分行,公司會需要雇用更多員工,他們必須由現有員工提供訓練(要學會新科技,以及其他事項),進一步加重員工的負擔。

貝絲希望,新系統誕生的痛苦只是一時的,很快便能促成效率提高,減輕工作量。但她也擔心,從長遠來看,法尼爾最資深的一批員工,會懷念他們已習慣擁有、沒有演算法控制的工作自主權。

貝絲知道必須和「巫師」好好聊聊,也就是她那位滿頭白髮、穿著紮染T恤的技術長布魯斯.理查茲(Bruce Richards)。「最新情況如何?」她一邊走進他的辦公室,一邊發問。

「你想要好消息,還是壞消息?」他輕笑著回答。貝絲皺著眉頭,交叉雙臂。

「好吧,」布魯斯繼續說道:「好消息是整套技術堆疊(stack)已準備好。我們明天就能推出。」

「壞消息呢?」貝絲問。

「壞消息是,我們在蘭辛(Lansing)分行進行的試行計畫,發現了一些,嗯,抗拒的情況。」

「繼續說。」

「員工討厭這套系統,」布魯斯說。

「回饋意見是,沒人有時間學習複雜的新系統。有些人拒絕參加訓練。還有一些人是把筆記型電腦帶到教室,訓練期間持續工作。」

「哦!」貝絲說。

「不意外啊!」布魯斯插話說:「學習新系統需要時間,而且可能讓人感到挫折。你可以預期勞動生產力會下降一段時間,然後才出現任何效益,但這並不代表效益不會實現。(注記5)重要的是,我們終於可以啟用了。如果你核准,我們下星期就可以啟用新系統。」

注記5:有些經濟學家想知道,已開發經濟體是否會因為新科技導致工作者更容易分心、增加不同工作間的轉換,以及帶來網路安全的更多挑戰,因而造成生產力成長減緩。

「不,」貝絲回答:「目前先暫緩。我們可能必須延後。我需要仔細思考一下。」

一些坦率的回饋意見

貝絲從辦公室拿起外套時,看了一下手表,已經晚上8點半。銀行家的工時長,但似乎也沒做太多事情。她離開高階主管團隊工作的分行時,看到自己最初雇用的員工之一,顧客關係經理香黛爾.威廉斯(Chantelle Williams),正在辦公桌上翻閱一份文件。貝絲知道,香黛爾有兩個兒子,他們在疫情期間的大部分時間,都在家上學。

在香黛爾的桌上,有一張她孩子的相片,另一張相片是她在法尼爾銀行的第一位客戶,一名麵包店老闆,他由於先前信用卡的債務問題,很難在其他銀行申請到貸款。香黛爾依據公司的行事規則,更詳細檢視他的情況,發現這筆債務和四年前他妻子生病的時間點同時發生。在那之後,他的信用紀錄就沒有缺點。

法尼爾銀行核准這位麵包店老闆的貸款,而他為了回報,不僅按時繳款,還在還款時提供他美味的義大利捲餅。曾有一次,貝絲感謝香戴爾長時間工作,她回覆說:「我不是為了你加班,我加班是為了賺他們的學費。」她朝著兒子的相片點點頭,「而且,」她把目光轉向麵包師的相片,補充說:「也確保像他這樣的人能繼續營業下去。」(注記6)

注記6:向員工展現他們對顧客的正向影響,會提高他們的工作動機。一項2007年的研究發現,當對外募捐大學獎學金的客服中心代表,和他們的工作所支持的學生會面之後,他們的生產力急遽攀升。

「香黛爾,你的情況如何?」貝絲問。

「我正在實現夢想,老闆!」香黛爾開玩笑說,指著她桌上打開的文件。

「說真的,大家的士氣如何?」

香黛爾說:「嗯,許多人都碰到困難。如果把長時間工作和家庭的挑戰合起來,情況就很困難。」

「我知道,」貝絲說:「不過,我剛跟布魯斯.理查茲談過,他說技術解決方案差不多準備好了。幫手就快來了。」

香黛爾嘆了口氣。

「怎麼了?」貝絲問:「你擔心過渡期嗎?一開始會有一些工作要做,但我保證……」

「我不是擔心這件事,」香黛爾打斷說。

「那是什麼事?」

「嗯,我們銀行跟別人不一樣的地方,就是我們是由人來經營的,而不是靠計算公式來經營。我們可以和顧客建立人與人之間的關係。我就是不認為演算法能取代這種做法。坦白說,我擔心我們最後會落到一直反覆檢查演算法,或者更糟的是,最終演算法會傷害我們的顧客。」

「絕對不會,」貝絲說:「我不會讓這種情況發生。」

「你知道你是怎麼會叫布魯斯『巫師』的?」香黛爾繼續說:「好吧,你有沒有真的檢查過巫師法術背後的祕密?你確定這項技術到最後,不會歧視我們努力要服務的那群顧客嗎?」(注記7)

注記7:法尼爾銀行該如何確保演算法,不會具備對種族群體或少數族群的偏見?

貝絲感謝香黛爾坦誠相告,祝她晚安,然後走向出口。她知道,自己正面對擔任執行長以來最重大的決定。她很清楚自己的員工已經精疲力竭,但如果延後啟用新系統,可能會讓競爭對手緊咬住法尼爾銀行目前和未來的顧客群,在這種情況下,她是否應重新思考法尼爾銀行新資訊科技系統的實施?還是應該不顧員工的顧慮,堅持自己的科技賦能策略,勇往直前,冒著傷害員工信任和奉獻的風險?

她打開大門,走進寒冷的底特律夜晚。

(蘇偉信譯自“Will a Bank's New Technology Help or Hurt Morale?” HBR, July-August 2021)

問題:貝絲是否應該繼續執行銀行的擴張計畫和啟用資訊科技系統?

以下,兩位學者專家將提出精闢的建議。

鮑伯.瑞弗斯 Bob Rivers

東方銀行(Eastern Bank)董事長暨執行長

服務品質才是關鍵競爭力

銀行的關鍵差異化要素正面臨危險。貝絲應該暫停擴張計畫。對我來說,最關鍵的事實,是法尼爾銀行的淨推薦者分數正在下滑。優異的顧客服務,是這家銀行價值主張的基礎,也是競爭優勢的來源。貝絲應該延後推出那套新的企業資訊科技系統,至少延後一年。

財務長擔心這麼做,會為金融科技和大型銀行競爭對手提供機會。我並不同意。大銀行成立是為了提高效率,所以為小型企業顧客提供的協助和服務通常很少,而是透過自助式服務,將大部分文書工作,轉移給那些客戶自行處理。金融科技的方法更為極端:顧客可能完全不會與另一個真人互動。而法尼爾的科技,並不是最重要的,因為顧客買的並不是科技。他們想要的,是出色的個人服務和建議,尤其小型企業主會對提供這類服務的銀行保持忠誠。正因如此,法尼爾必須先解決顧客抱怨增加的原因,才去進行別的事情。

你該如何重新提高淨推薦者分數?貝絲可以透過照顧員工來照顧她的顧客。她已付給員工高於市場水準的薪水,但效果還是有限。即使是最認真投入的員工也可能會認為,如果工作量太重,而且看不到未來情況會有改善的一線希望,那麼高薪的工作也不值得做。

到目前為止,這家銀行的「偏重性格貸款」(character lending)策略,以及考慮信用程度的質性衡量指標,都獲得成功。但許多銀行採取類似的方法卻都失敗,因為人的判斷並不是百分之百可靠,而且根據經驗法則,銀行需要95%以上的貸款都有還款,才能維持償付能力。貝絲找到的一些貸款專員,似乎都能夠運用自己的判斷,核准優質的貸款。但這種做法是否能永續維持,並擴大運作範圍?我們最近收購一家以類似方法放貸的銀行,高階主管稱之為「在令人安心的灰色調環境中工作」。那家銀行做得相當好,但它花了超過15年,資產才成長到十億美元。相較之下,法尼爾的成長計畫積極許多,所以我會擔憂風險情況。我也質疑該公司的目標是否符合現實情況。以演算法強化的資訊科技系統,或許是人們樂意添加到這個流程中的工具,但應該在員工準備妥當時,再謹慎周詳地實施,而不是目前就急著推行。

儘管法尼爾的技術長,會因暫停新系統推出的決定而感到挫折,但貝絲可以強調計畫只是延後,等到員工不再那麼過勞,而且淨推薦者分數恢復到原先水準時才實施。沒錯,資訊科技推動的擴張,最後會帶給法尼爾一些優勢,有助於公司更能持續維持獲利。不過,銀行不該放棄讓它目前具有競爭力的要素。

克里斯.葉 Chris Yeh

閃電擴張創投(Blitzscaling Ventures)和閃電擴張學院 (Blitzscaling Academy)共同創辦人。

調整領導方式以推行新系統

貝絲應繼續推動實施資訊科技系統和業務擴張。一家剛起步的銀行,不能冒著被競爭對手超越的風險。她擔心新的演算法,以及實施新計畫會給員工帶來壓力,這點可以理解;但我認為,她可以緩和他們的顧慮,做法是採取更審慎和包容的方法,提出更好的溝通內容,其中強調這套系統運用的是擴增智慧(augmented intelligence),而非人工智慧。

法尼爾銀行正面臨關鍵時刻。公司剛創立時,所有員工都知道各項事情的進展,因為決策時他們都在場。但這家銀行現在有五家分行,可能有數十名員工。貝絲必須改變她的管理和溝通策略,以處理日益提高的複雜性。

首先,針對這項新科技是否值得採用,或由誰負責推出,似乎沒有共識。財務長詹姆斯倡導這項計畫,卻未參與;人資長麻里子反對實施,但她或許要負責監督這項計畫的訓練。技術長布魯斯設計了這套新系統,但似乎並未讓信貸專員與顧客關係經理充分參與,而他們才是未來要使用這套系統的人。這些都是引人關注的紅色警戒。當計畫已進行到這麼後面的階段,團隊應該早就擁有共識,而且,每位成員的角色都應該很清楚而明確。

公司之前就應該要徵詢使用這套系統的所有第一線工作人員,請他們提供回饋意見,以協助改善這套產品。不該讓香黛爾擔心系統會損害她與顧客的關係,或是會造成歧視。

儘管競爭壓力要求貝絲實施這套系統,但她必須考慮周詳之後再實施。她應該將啟用這套系統描述為推出測試版本,先在兩家分行慢慢引進這套系統,讓員工和技術團隊合作,測試與改善這套系統。她應該向員工保證,新計畫是把這套系統當成一種工具,讓他們工作的成效更好,而不是要取代他們,或改變公司文化。

同時,她必須身兼安撫者和總司令,以提振士氣。若要應付疫情肆虐導致的嚴重損失,她必須對整個工作團隊和個別員工,真誠地表達同理心和同情心。但貝絲也必須以成長計畫為中心來召集團隊,因為員工也會想要覺得自己是獲勝團隊的一員。她必須說明,法尼爾目前正全力衝刺,以確保公司即使在最艱困的時期,也會兌現它承諾的高度人際互動、科技強化的個人服務。

她的高階主管團隊互動也需要加強。她的共同創辦人不該彼此惡意攻擊。意見不同是有益的,但衝突並不是。我懷疑疫情期間的營運壓力,也逐漸影響到這個三人團隊。貝絲應該和她的高階主管團隊一起,坦誠解決這個問題。

貝絲在努力解決當前的危機,並推出新科技之際,也必須承擔更艱巨和更重要的工作,就是改變她領導的方式。我建議她開始每週寫一封電子郵件給全體員工,或是和其他團隊成員發布內部的播客(podcast),讓員工可以認識他們的同事、提出擔憂事項,或許最重要的是,分享能激勵他們持續向前邁進的故事。


《哈佛商業評論》的虛構個案研究,呈現真實企業領導人面對的問題,並提供專家建議的解決方案。本篇個案依據哈佛商學院的個案研究《雅典娜銀行》(Athena Bancorp),合著者為里奧納德.塞辛格與莎拉.亞伯特(Sarah L. Abbott),讀者可上HBR.org搜尋。



里奧納德.塞辛格 Leonard A. Schlesinger

哈佛商學院講座教授,並擔任該學院實務教師的主任。


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