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打敗創業魔咒

打敗創業魔咒

2021年6月號

騎師與馬誰重要?揭露創業四大盲點,消費者需求是最大關鍵

張彥文 Yen-Wen Chang
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邱彥錡帶領的SparkLabs台北站,二年多就扶植了兩家新創企業出場;張智傑攝。
近十年來,台灣刮起創業熱潮,全台也紛紛創立加速器,然而,新創公司成功率依舊很低。本期封面故事即探討這個困擾每位新創者的難題,創業者在台灣的環境是否也能參考?

本期封面故事由哈佛教授湯姆.艾森曼(Tom Eisenmann)撰寫,他訪談數百家創業者,歸納出新創公司為何高達三分之二會失敗的六大主因。(見〈降低新創企業失敗率〉)

過去十年來,台灣也有一股創業熱潮,各縣市政府紛紛成立創業基地,據台經院2020年統計,全台創業加速器據點,已超過六十個。

在這些台灣新創生態體系的專家看來,哈佛教授提出的觀點,也適用於台灣創業者嗎?台灣創業家可從中學習到什麼?

順應時勢調整方向

「這篇文章我每看完一段,都覺得『深得我心』!」清華大學畢業不久後就參與創業、現任矽谷新創加速器SparkLabs台北站共同創辦人暨管理合夥人邱彥錡表示,新創公司隨著時間不同會面對不同的問題,成功與否的要素之一在於能否跟得上變化。他指出,本期封面故事以「馬」(市場商機)與「騎師」(創業者)來形容新創,是非常貼切的比喻,騎師需要隨著時間去適應不同的馬,才有望成功。

邱彥錡畢業於清華大學計量財務金融學系,大三那年組隊參加全國大專院校商業個案大賽ATCC,取得冠軍。畢業後進入IBM、HP任職,亦曾任Gogolook創始營運長,負責Whoscall國際市場拓展。

之後韓國Naver集團於2013年收購Gogolook,邱彥錡被Naver「人才併購」,出任Naver子公司Camp Mobile台灣總經理,也是該集團首位非韓籍的子公司總經理。2018年,他加入全球知名加速器SparkLabs,創立台北站並擔任負責人,每半年從超過四百個創業團隊中,篩選出八家進入加速器。

SparkLabs台北站成立兩年多來,至今已扶植了兩家新創企業出場。一是陸續在加拿大與德國上市,並預計5月底在美國掛牌的雲端廚房Just Kitchen。第二家則是專精數據處理及壓縮技術的大數據新創團隊ParseMe,被矽谷新創公司Gemini Data併購。SparkLabs台北站因此成為台灣新創圈的焦點。

創業有一套方法論,很多錯誤都是有跡可循,這篇文章就指出了創業者常犯的錯誤,所以邱彥錡非常推薦台灣的創業者要認真細讀這篇文章。

台灣創業者常忽略兩大要點

識富天使會則是近年來活躍於台灣新創圈,也是台灣目前最大的天使投資人社群團體,成員近250人,包括傑出企業家、二代企業家、新創CEO、高階經理人等,藉由新創加速計畫協助新創團隊在短期快速成長。識富天使會2017年成立以來,已投資近40組新創團隊。

劉文帥是識富天使會的共同創辦人。退伍後就進入未上市的工業電腦大廠四零四科技任職,一路做到產品部的負責人。

後來四零四科技將部分業務分拆成立艾易科技,劉文帥擔任內部創業的創辦人,艾易年年翻倍成長,一度是全球前三大的工業乙太網路公司,最後被四零四又併了回去。

劉文帥六年前自四零四退休後,就全心投入新創投資工作,專長是商業模式建立、精實創業和成長策略規畫等。

劉文帥認為,本期哈佛商學院艾森曼教授的觀點,與識富天使會推動的新創投資「十字訣」不謀而合。「十字訣」,分別為「賽道」(市場趨勢)、「剛需」(真實存在的市場需求)、「閉環」(商業模式的封閉式驗證)、「人劍合一」(創辦人的人格特質、經歷學養及相關團隊)。他指出,哈佛教授提出的「壞同伴」和「起步犯規」兩項,與「人劍合一」和「閉環」不謀而合,只是用語不同。

由宏碁集團創辦人施振榮成立的智融集團,則是國內規模名列前茅的創投基金。智融集團管理合夥人徐玉學,曾是宏碁集團的雲事業投資長,目前管理智融集團數十億的創投基金,近年來多代表智融集團在台灣、矽谷、倫敦及深圳等地尋找新創投資標的;現在也是國家實驗研究院的營運長。

這三位專家不約而同指出,這篇哈佛文章強調二件事:「確認市場需求」及「商業模式的封閉式驗證」,正是台灣新創業者經常忽略的重點。綜合這三位專家的意見,台灣新創業者經常可見以下四大盲點。

盲點一|未確認市場需求:痛點不夠痛

專家紛紛指出,現在全世界談到新創,PMF(Product/Market Fit)已成為關鍵字,意思是產品有沒有滿足市場需求。新創失敗常是還未找到市場需求,就急著讓消費者掏錢。

邱彥錡以朝著水桶裡倒水比喻:水桶代表新創公司,水則是使用者,至於水桶上有許多孔洞,代表可能造成使用者流失的諸多問題,可能是產品的缺陷、功能的缺失等等。但最大、也最難補的洞,是產品根本沒有打到消費者的痛點,這代表水(使用者)永遠留不下來。

台灣很多新創公司是技術導向,創業者認定自己技術獨到,因此一開始就向外界大力宣揚良率、效能、成本減少等優點,「但市場上真的需要這麼高的良率或這麼低的成本嗎?」邱彥錡強調,對比國外的新創公司,必然是先看到需求,再去想解方,很多解方或許並不是很高深的技術,但卻能為消費者解決問題。「新創公司若沒搞清楚市場需求,很容易抓錯重點,」他補充。

另外一個常見的錯誤,就是痛點不夠痛。要怎麼樣才夠痛?最簡單的衡量方式就是新創公司的產品或服務,與市場現有的產品或服務,是否有明顯差異?如果沒有顯著差異,就表示同質性太高,很容易被取代。

因此SparkLabs投資新創公司時,不會先問創業者的背景或技術特性,而會著重以下面向:你在解決什麼問題?為什麼你跟這個問題有關?為什麼選擇這個時機點解決問題?你準備怎麼解決?為什麼這個問題非你不可,別人沒辦法解決嗎……如果這些問題答不出來,就表示這個創業者並沒有掌握市場需求。

盲點二|缺乏商業模式驗證:不知道誰會埋單?

精實創業並驗證客戶需求的「最精簡可行產品」(minimum viable product,MVP),是新創不可或缺的歷程。但創業者常有一個特質:主觀意識強烈,一旦自覺做的東西是對的,就會迫不及待募資、宣傳、開發市場,就像本期封面故事所說的「起步犯規」。這在台灣新創圈也很常見。

劉文帥指出,在他輔導及投資新創的過程中,常見到一種被他稱為「什麼都不做」的創業者,他們或許有很創新的點子、很前瞻的技術,卻不積極投入驗證。

取得識富天使會投資基金的一項新創產品「發票存摺」,則是一個商業模式驗證的成功範例。

發票存摺是一個手機應用程式,目前是Apple Store金融類APP下載的前二名,下載總量近五百萬。這個APP在推出之初,創辦人就針對「到底有沒有人會用手機APP做發票對獎?」進行測試。第一代的測試版功能很簡單,就是讓使用者掃瞄發票對獎。

當時市場上也有許多類似的APP,有的會附加其他功能,例如投放廣告、集點送贈品等等,唯有發票存摺堅持只做一件事:發票對獎。他們希望確認最初的假設:使用者是因為要對發票才使用這個APP。新創團隊花了三年驗證市場需求是否存在,慢慢地讓愈來愈多消費者黏著在這個服務上。

未來發票存摺還可以透過發票資訊取得大量的消費習慣、消費模式等大數據資料,去識別化後,就會成為非常有價值的商業資訊。

圖左/識富天使會共同創辦人劉文帥指出,新創的變數常來自於市場的趨勢和需求,發現不對就要盡快轉向。
圖右/智融集團管理合夥人徐玉學強調,搞清楚自己的新創類型,找問題時才不會抓錯重點。

盲點三|欠缺國際觀:不知如何走出台灣?

台灣新創也較缺乏國際觀,多數侷限在2300萬人口的國內市場。劉文帥認為,台灣的創業家並不是不想走出去,而是不知道從何做起。這或許跟台灣長期以來以OEM/ODM為主的代工模式有關,看似國際化,但缺少了從生產、設計、行銷、品牌到通路的一條龍國際化訓練。

更重要的是,新創業者應該將國際化視為機會,而非限制。邱彥錡舉例,有人覺得英文不好就很難國際化,但不論是日本、韓國,或東協十國,大都不是英文為母語,為什麼要擔心英文?「重點是把你想表達的資訊,精準地傳遞到目標對象身上。」

所以對創業者來說,不論是學習電梯簡報(Elevator Pitch),用三十秒向國際投資人推銷自己,或是在各類創投的「演示日」(Demo Day)中用六分鐘闡述問題痛點,都更是應該積極鍛鍊的技巧。

徐玉學則認為,台灣創業家可能受到傳統觀念束縛,強調切忌好高鶩遠,應該腳踏實地,但這剛好限制了新創事業不敢打世界盃。

「創業如果沒有狼性,目標不夠遠大,就會變成高風險、低報酬的事業,」徐玉學指出,四、五十年前台灣經濟起飛之初,許多創業家拿一卡手提箱就出國打天下,這才是展現企圖心,「你心裡要有一個邁向國際的大戰略,但也要把手邊的事情做好。」

盲點四|分類錯誤:三種創業形態分不清

智融集團沿用創辦人施振榮的「微笑曲線」,將新創公司分成三個類型。

左右兩端分別為「市場權」(或稱客戶權)及「技術權」兩類新創,中間稱之為「規模權」。這三種新創形態各異,經營方式和評量指標也不同。(見下圖「新創公司可分三大類型,但常令人混淆」)

徐玉學解釋,大部分人談新創,都會優先想到「市場權」的新創,這種新創就是很典型的先確認市場需求、採用精實創業投入驗證,擴大商業模式,追求持續擴張。

而目前在歐洲十分流行的則是「技術權」的新創,強調的是「深度科技」,是以技術跟專利的智慧財產權(IP),及需要花多少成本才能重製這個過程,做為衡量新創公司的標準。

至於「規模權」的新創,則是依靠大量的資本投入,取得訂單和營收的成長。

台灣最常見的盲點,是把所有的類型混在一起,容易走錯方向。假設是屬於技術權的新創,第一步需要考量技術的獨特性和專利價值,是否能夠創造一個全球性的技術障礙。例如在半導體高階製程曝光機領域,幾乎是碾壓競爭者的艾斯摩爾(ASML),就是典型的技術權公司。

徐玉學提出一家智融曾在美國投資的智慧安全帽公司為例,這家公司的營利模式,是讓高危險工作場合的勞工,透過這項裝備的偵測功能保障安全,也讓保險給付更精準。最特別的是,這家新創的八名員工中,有七個是保險公司業務員出身,只有一個人是技術背景,因為他們很清楚這個產品的重點是保險需求,安全帽本身並不需要高深技術。

像這種新創類型,如果把它當成技術權的公司操作,就必然失敗。這也是台灣很多中小企業長不大的原因,許多公司有一定的製造能力,但技術不獨特,又沒有掌握市場需求,最後只能走台灣製造業擅長的少樣多量。

儘管有盲點,但專家們認為,台灣新創還是有很大優勢,人才豐富而多元,教育品質高,資金足夠,對於新創過程的錯誤也多能包容,若能克服障礙,仍有機會創造出台灣版的獨角獸。

台灣新創常見四項盲點

盲點一|未確認市場需求:痛點不夠痛

尚未確認市場需求,就急著進入付費市場;或是與現有產品同質性過高,易被取代。

盲點二|缺乏商業模式驗證:不知道誰會埋單?

沒有投入封閉式的商業模式驗證,以確定符合市場需求。

盲點三|欠缺國際觀:不知如何走出台灣?

新創公司經常只鎖定台灣市場,不知如何向國際拓展。

盲點四|分類錯誤:三種創業形態分不清

新創形態各異,經營方式和評量指標也不同,分類不清容易走錯方向。



張彥文 Yen-Wen Chang

《哈佛商業評論》全球繁體中文版副總主筆。


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