疫情不確定,需要六大領導策略

6 Strategies for Leading Through Uncertainty
瑞貝卡.查克 Rebecca Zucker , 戴倫.羅威爾 Darin Rowell
瀏覽人數:7438
ClarkandCompany/Getty Images
疫情警戒逐日升溫,我們每天都無法確定生活會受到什麼影響與改變,此時,領導人是否有安然度過變化、不確定性與破壞的能力,就變得非常重要。作者提供六項策略,協助領導人在這個充滿變化的時刻掌握方向:(一)接受不適感;(二)區別「繁複」與「複雜」的差異;(三)不求完全做好,只求有進步;(四)別急於下結論;(五)多徵詢意見;(六)用更宏觀的角度做判斷。

如果你對領導人安然度過變化、不確定性與破壞的能力是否重要,還抱持任何懷疑,那麼,2020年出現的全球疫情大流行,就能充分凸顯這種能力的必要性。雖然我們都希望未來能避免疫情大爆發,但可以肯定的是,我們無法避免持續提高的複雜性。

與我們合作的領導人常常表示,他們擔任的角色,面對愈來愈多挑戰,而在面對這些挑戰時,他們經常覺得陷入困境、能力不足,或是不知所措。這可以理解,就如同羅伯.凱根(Robert Kegan)與麗莎.拉赫(Lisa Lahey)在他們合著的《無懼變革》(Immunity to Change)中寫的一樣,當世界的複雜度已超越我們「心智的複雜度」,會很容易產生前述的感覺。具體來說,從1950年代中期以來,電腦運算能力已增長超過一兆倍,但我們的大腦仍維持原貌。

為了在日益複雜的情勢下領導他人,領導人首先必須學習領導自己。雖然每位領導人都有自己獨特的情況要面對,但我們觀察到六種策略,可以加速提升你持續學習、演變發展、逐漸克服更複雜挑戰的能力。

接納因不知道而產生的不安

我們在整個職涯中,已經習慣找出答案,單一、最終、正確的答案。由於我們大腦的本能,會把不確定性視為風險或威脅,因此,面對不熟悉情況時感到壓力,在生理上是正常的。對某些高成就人士來說,更是如此,他們一直是靠著自己知道或能找出「正確」答案,來建立自身職涯的。避免這些不愉快的感受,雖然是人類天生的傾向,卻可能成為重大障礙,阻礙了學習、未來的成長,最終也會妨礙創造績效。

我們不應逃避這些感受,而必須學習承認,並接受這種不安,視為學習過程中預期會發生的正常環節。就像微軟(Microsoft)執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)描述的,領導人必須把心態從「無所不知」轉變為「無所不學」。這種心態轉變,本身就有助於舒緩不安,因為能減輕必須知道所有答案的壓力。

繁複與複雜之間的區別

我們大多數人都會把「複雜」(complex)與「繁複」(complicated)這兩個詞交替使用,而其實這兩者各自代表不同的重大情形。例如,稅法很「繁複」,這代表稅法本質上需要高度專業,而且很難理解,但你可以把問題拆解成各自獨立的幾個部分,諮詢一位(或多位)專家,之後通常會找到一個解答。

相反地,「複雜」的挑戰會包含許多互相依賴的要素,其中有些要素可能是未知的,而且,可能以無法預測的方式隨時間變化。此外,某一個面向的行動或改變,可能會導致無法預料、很嚴重的後果。舉個例子,外交政策與氣候變遷是複雜的挑戰。雖然可能不乏對這些議題的意見,但並沒有明確的解決方案。因此,複雜挑戰的解決方案,通常是經過反覆嘗試與錯誤之後才會浮現,而且需要具備採取行動、學習與順應的意願、謙遜態度和能力。

放下完美主義

在複雜的環境中,環境脈絡會持續改變;因此,追求完美只是徒勞。相反地,請把目標設為追求進步,預期會發生錯誤,並接受自己能在必要時不斷修正方向。對於有完美主義傾向的高成就人士來說,自尊心與渴望的身分(例如,成功人士的身分,或是「那個專家」的身分)可能會成為阻礙。請放下完美主義、身分,並承認這引發你特定的核心恐懼,例如「我會失敗」、「我會很難堪」或「我會做出錯誤的決定」。這些恐懼的背後,往往隱含一項未經檢驗的假設:「如果這些恐懼有任何一項成真,我將無法從中振作。」

這些年來,我們曾與幾位客戶合作,讓客戶與他們敬重的人士,談論錯誤與失敗在職涯中的作用,藉此幫助客戶主動推翻這些假設。他們聽到很多故事,說明失敗帶來學習、新機會,以及這些學習和新機會促成專業上的成長,但從未聽到他們想像中會導致職涯終結的災難。漸漸減輕這些假設對你的掌控,你就能放下完美主義,並接受過程中原本就預期會出現錯誤與失敗。

抗拒過度簡化與快速下結論

將複雜挑戰過度簡化,使它們看起來較不令人卻步,這種做法非常吸引人。例如,把挑戰分解成各項要素,能讓你覺得好像更能掌控手邊面對的挑戰,但這也會窄化你的視野,模糊掉關鍵的互相依賴關係,產生一種虛假的安全感。同樣地,以你過去遭逢的挑戰來類比複雜挑戰,也許有用,但也可能造成你忽略當前挑戰中,獨特的微小細節。

許多高成就人士都偏好採取行動,因而在面對沒有明顯解決方案與明確行動方針的挑戰時,很快就會感到沮喪。領導人不應向迅速解決問題的渴望屈服,而必須學習平衡自己對採取行動的需求,同時,也要用有紀律的方法,去理解核心問題與他們自己的偏見。例如,如果組織存在許多系統性問題,像是過時的招募、升遷、培育與薪酬做法,只要這些問題沒有解決,僅在組織內雇用一位DEI(多元、平等、包容)領導人就仍不夠。

別孤軍奮戰

許多與我們合作的領導人都表示,面對持續不斷的變化,以及挑戰中的不確定性,他們會感到孤立無援。他們的孤立感,部分源自一種潛藏的信念,也就是認定必須自己解決所有問題。隨著複雜度提升與工作量增加,我們自然而然會想加倍專注聚焦、投入個人心力。如果面對的是有已知解答的短期挑戰,這可能是有效的策略。然而,如果面對的挑戰,牽涉到的所有問題範圍與相互依賴關係都不明確,甚至連解決方案並不清楚,就可能是一場災難。相反地,這時最重要的,就是養成習慣,有意地去聯繫你人脈網絡內外的人,徵詢見解與觀點。

我們每個人能知道的事物範圍,以及對任何特定狀況採取客觀觀點的能力,天生就有局限。然而,我們可以透過發展與連結同儕與同事的網絡,大幅擴展我們的知識與觀點,因為人脈網絡中的每個人,都有自己的一套經驗與觀點。正如一位執行長客戶說的:「我若想理解一個複雜的問題,要做的第一件事,就是聯繫我重視他們意見的人,以及在某方面與我有不同經歷的人。我想知道『他們如何看待這個情況?他們的觀點是什麼?我還需要跟哪些人談談?』」他繼續解釋說:「我的重點並不是期望他們給出答案,而是想借重他們的思維與資訊來源。」

拉遠鏡頭

領導人常因太沉浸於自己面臨的挑戰,而深陷其中動彈不得。就如同隆納德.海菲茲(Ron Heifetz)、馬惕.林斯基(Marty Linksy)與亞歷山大.葛萊修(Alexander Grashow),在合著的《調適型領導實務》(The Practice of Adaptive Leadership)描述的那樣,「『將鏡頭拉遠』,或『從舞池走到陽台』」可以讓你用更寬廣的視角和系統性觀點,來看待手邊的各項議題,也能暴露出未經檢驗的假設,若不是採用這種視角和觀點,就無法察覺這些假設。從這個「陽台」或更高遠的宏觀角度,可觀察到相互依賴的關係,以及更大範圍的模式,因而可能揭露出沒預料到的障礙與新解決方案。這種更全面的觀點,可提高調整因應的能力,也讓你在必要時可以更大幅地修正方向。定期進行這種舞池到陽台的切換,你就更有能力著眼全局,也會變得更敏捷。

似乎每一週都在強力提醒我們,身為領導人,我們無法掌控會面臨什麼程度的變化、不確定性與複雜性。但採用上述策略,可以改善我們持續學習、成長的能力,也能更有效因應這個愈來愈複雜的世界。

(游樂融譯)



瑞貝卡.查克 Rebecca Zucker

在專精培育領導人的下一步合夥公司(Next Step Partners)擔任企業主管教練,也是創辦合夥人。她的客戶包括亞馬遜(Amazon)、高樂氏(Clorox)、美富律師事務所(Morrison Foerster)、詹姆斯歐文基金會(James Irvine Foundation)、思高基金會(Skoll Foundation),以及DocuSign和Dropbox等高成長科技公司。


戴倫.羅威爾

戴倫.羅威爾 Darin Rowell

專業教育博士,也是資深顧問與高階主管教練,透過對高層領導人與團隊進行重點培訓,來幫助公司提升績效。


本篇文章主題抗疫管理最前線