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打敗創業魔咒

打敗創業魔咒

2021年6月號

降低新創企業失敗率:有時問題不在創辦人或商機

Why Start-ups Fail
湯姆.艾森曼 Tom Eisenmann
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Kalle Gustafsson / Trunk Archive
為什麼有那麼多創業會失敗?專門研究創業的哈佛商學院教授艾森曼,訪問調查數百位創業者與投資人,並閱讀幾十篇相關報導後,歸納出幾類失敗模式,不見得是創業者或商機。那麼,問題出在哪裡?

大多數新創公司未能成功:其中的三分之二,根本沒為投資人創造正報酬。但是,為什麼會有那麼多公司令人失望地結束營業?幾年前,這個問題強烈衝擊著我,因為我發現自己無法回答。

這實在令我不安。過去24年來,我擔任哈佛商學院教授,帶領企管碩士學生必修的「創業經理人」課程教學團隊。我也運用自己的研究、身為天使投資人的經驗,以及在新創公司董事會任職的工作經歷,協助開設14門選修課,涵蓋創立新事業的各個層面。但是,我若是無法確定為何創業失敗的情形這麼多,怎麼能夠真正教導學生建立成功的新創公司?

於是我決定探究這個問題的底層原因。我訪談或調查數百位公司創辦人與投資人,閱讀幾十篇有關創業失利的第一手敘述或第三人稱的報導,也撰寫與教授二十多份創業失敗的個案研究。我把這些研究成果寫成《新創公司為何失敗》(Why Start-ups Fail)一書,其中指出一些反覆出現的模式,解釋為什麼大批新創公司最終一事無成。

本文觀念精粹

源起:大多數新創公司都不成功。一位研究創業的頂尖專家發現,自己並不明白原因何在。

剖析:檢視新創公司的失敗,顯示創辦人常犯兩種錯誤:未能找到合適的伙伴參與;還沒先試探可能的後果,就貿然抓住機會。

解方:與創業相關的傳統忠告,創辦人不必盡信,因為常會有反效果。創辦人也應該找到合適的投資人與管理團隊,同時不應花太少心思在顧客訪談與研究。

我的發現,與許多創投界投資人以往的假設相反。如果你問他們,新創公司為何失利,最常聽到的答案,不是跟「馬」(就是新創公司瞄準的商機)有關,就是跟「騎師」(創辦人)有關。這兩者都重要,但如果一定要二選一,大多數創投業者會認為,能幹的創辦人,比誘人的商機更重要。因此,如果詢問為何一家前景看好的新事業最後失敗,大多數人往往會指出那些創辦人的缺失,尤其是說他們缺乏毅力、產業敏銳度或領導能力。

怪罪創辦人,會過度簡化複雜的狀況。這也是心理學家所謂「基本歸因謬誤」(fundamental attribution error)的一個例子,這種謬誤是指,旁觀者在解釋結果時,往往會強調主要行動者的性格,而主要行動者則傾向舉出自己無法控制的情況因素,比方說,把新創公司的失敗,歸咎於對手不理性的行動。

我把這些指出代罪羔羊的做法先放到一邊,找出六種失敗模式,在前述的新書中有完整說明。本文僅選出其中兩種詳述,原因有二:首先,這兩種失敗模式,是新創公司最常見「可避免」的失敗原因。我不關注那些毫無成功機率、注定失敗的新事業,或是原本前景可期,但由於新冠疫情等無法預料到的外力,而受挫的新創公司。我專注說明的新事業,是最初前景看好,但後來因為原本可避免的失誤,最後一敗塗地的個案。其次,這兩種模式最適用於在大公司、政府機構、非營利事業內部創立的新事業,因此,對本刊讀者特別具有參考價值。以下我會較完整解釋這兩種模式,並以一份個案研究為例,解釋為什麼這兩種模式常會發生,並且建議一些避免這些失敗原因的做法(其他常見的失敗原因,請見「導致新創公司失敗的其他四種模式」)。

導致新創公司失敗的其他四種模式

假性正向訊號。處於初期階段的創業者,經常會錯誤解讀有關市場需求的訊號。他們迷惑於最初採用者的熱情反應,因而快速擴張。但如果主流顧客的需求,與這些首批顧客不同,新創公司或許就得重新設計產品,並重新教育市場。這些做法可能所費不貲,因而耗費稀少的資金,也提高失敗機率。

速度陷阱。在這個模式下,新事業發現一個有吸引力的商機,並在最初時期快速成長。這吸引投資人支付高價取得股權,並要求公司進一步擴張。新創公司原本的目標市場最終趨於飽和,因此接下來若要成長,就必須把顧客群拓展到新的區隔。然而,新一波顧客並不像第一批使用者那樣,覺得公司的價值主張很吸引人。如果要繼續成長,就得花重本獲取顧客。同時,新創公司的快速成長,吸引對手削價競爭,並大手筆宣傳。發展到了某一點,獲取新顧客的成本,開始超過他們的價值。等到新事業的現金耗盡,投資人變得不願再投入更多資金。

缺乏援手。遭遇這種模式的新創公司,雖然想盡辦法在新顧客群加入時,保持產品/市場的契合度,但仍失敗,因為資金或資深管理團隊不足,或是兩者兼有。有時候,整個產業會突然失去創投業者的青睞,就像2000年代末期的潔淨技術一樣。如果資金開始枯竭之際,恰好高成長新創公司打算進行新一輪募資,那麼這家公司也許就難以生存。新創公司如果擴增規模,也需要具備深厚職能專業的資深高階主管,才能管理更大群的工程、行銷、財務、營運等部門員工。如果未能及時聘雇這些高階主管,或是找來的人不稱職,就可能導致策略漂移、成本推升、企業文化失能。

連串奇蹟。追求極宏大願景的創業者,會面對多重挑戰,像是要說服關鍵多數顧客徹底改變自己的行為;掌握新科技;與那些從現狀中得利的有力公司合作;爭取法規管制放寬,或是政府的其他支持;募集大筆資金。每項挑戰都是「攸關生死」的命題:任何一項失利,都可能危及新事業。假設任何一項挑戰得到好結果的機率是50%,那麼五項挑戰全都有好結果的機率,就像賭場輪盤選中致勝數字那麼低:3%。

失敗模式1:好構想、壞伙伴

前面提過,創投公司會尋找具備適當條件的創辦人:韌性、熱情、有領導新創團隊的經驗等。但即使由這種難得人才領導的新事業,其他各方的貢獻也極為重要。一組廣泛的利害關係人,包括員工、策略性伙伴、投資人,都能對新創公司的失敗扮演一些角色。

的確,新創公司的成功,可能根本不需要優異的騎師。資深高階管理團隊的其他成員,可以彌補創辦人的不足,而經驗豐富的投資人與顧問,同樣可以提供指引與有用的人脈關係。即使創辦人並非天縱英才,只要新創事業尋求的商機驚人,往往就能吸引這些貢獻者。但如果新創公司的構想只是不錯而已,可能就無法吸引這些人才。

一組廣泛的利害關係人,包括員工、策略伙伴、投資人,都可能對新創公司的失敗,扮演一些角色。

個案1:昆西服飾

以下,就以昆西服飾(Quincy Apparel)為例來說明。2011年5月,兩位我昔日的學生亞莉珊卓.尼爾森(Alexandra Nelson)與克里斯汀娜.華勒斯(Christina Wallace)來找我,徵詢我對她們新創公司構想的回饋意見。我很欣賞她們兩位,也對她們的構想印象深刻,那個構想找到了一個尚未被滿足的顧客需求:從事專業工作的年輕女性,很難找到平價時尚又合身的上班服飾。尼爾森與華勒斯兩個人是好朋友,設計了一套新穎的解決方案:一套服裝尺寸系統,可讓顧客設定四種不同的服裝度量指標(像是腰圍與臀圍比、胸罩尺寸),類似男士訂製西服的做法。

按照精實創業法,尼爾森與華勒斯接著利用堪稱教科書經典的「最精簡可行產品」(minimum viable product, MVP),就是能產生可靠顧客回饋意見的最簡單產品,來驗證顧客需求。她們舉辦六場行李箱秀,女士可試穿樣品服裝並下訂單。參與的兩百名女性中,有25%購買產品。受到這些成果鼓舞,這兩位共同創辦人辭去顧問的工作,募得95萬美元的創投資金,招募了一組團隊,正式成立昆西服飾。她們採用直接面對消費者的商業模式,採取線上銷售,而非透過實體店面。在這個時點,我成為該公司早期的天使投資人。

最初的訂單與回頭訂單都很強勁:訂購昆西第一季產品的顧客當中,高達39%再次購買。然而,強勁需求需要大規模的存貨投資。同時,生產問題造成某些顧客的衣服非常不合身,導致退貨率高於預期。處理退貨及修正生產問題壓縮了利潤,迅速耗盡昆西的現金準備。昆西嘗試募集更多資金但失敗,於是團隊精簡產品線,目標是簡化營運,並確保效率。然而,公司缺乏足夠的資金來完成這次轉向,成立不到一年,就被迫關門。

那麼,昆西為何失敗?

敗因:不合適的專業支援

昆西的創辦人有好構想。這家新事業的價值主張足以吸引目標顧客,業務也有健全的獲利公式,至少長期來說,去除種種生產缺失之後能夠獲利。團隊做過可靠的推估,占銷售額半數以上的主力顧客群,每位的終身價值高於一千美元,遠超過取得一位新顧客平均一百美元的成本(昆西透過社群媒體網路口耳相傳,以及媒體熱烈報導,來壓低自身支出的行銷成本)。

尼爾森與華勒斯就是差勁的騎師嗎?她們的性格相當符合公司創辦人的角色。她們聰明、資源充沛,而且彼此長處互補。負責行銷與籌資的華勒斯有遠大的願景,而且有人格魅力可推銷那個願景。尼爾森負責營運,她深思熟慮且紀律井然。然而,這個創辦人團隊在兩大方面出現問題。首先,華勒斯和尼爾森為了不影響兩人的深厚友誼,於是在策略、產品設計與其他關鍵選擇上,都平均分享決策權。在需要採取行動時,這種做法會拖慢反應。其次,兩個人都沒有服裝設計與製造的經驗。

成衣生產涉及許多專門工作,像是布料採購、打版和品管。為了彌補產業知識的欠缺,她們聘請一些服裝公司的老手,假定這些人可兼顧多項職能,就像大多數處於早期階段新創公司的團隊成員,必須兼顧多種事務。然而,昆西的員工習慣成熟服裝公司高度專門化的做法,因而無法彈性處理自身專業領域以外的工作。

昆西把製衣外包給第三方工廠,這在業界並不少見。但對於在業界並不知名、要求非正規成衣尺寸、訂單又小的創業者,工廠並不會快速滿足承諾他們的生產工作。這代表昆西得面對交貨遲延。

投資人對公司的失敗也發揮作用。兩位創辦人原本的募資目標為150萬美元,但最後只拿到95萬美元。這筆資金足夠兩季商品組合所需的營運。在成立公司之前,創辦人就已正確預估,營運微調至少需要三季。昆西經過兩季獲得一些業務進展,但尚不足以吸引新的金主,而先前提供大部分資金的創投公司規模太小,無法投入更多資金。此外,創辦人對這些創投業者給予的指導感到失望,因為投資人壓迫公司要全速成長,就像要求他們較熟悉的科技新創公司那樣。這種做法迫使昆西建立庫存,在生產問題解決之前就燒光所有的錢。

總之,昆西有好構想,卻有壞伙伴:除了創辦人,一系列資源提供者也該為這個新事業的失敗負責,包括團隊成員、生產伙伴,以及投資人。

圖/Kalle Gustafsson/Trunk Archive

解方:引進專業合夥人

這種結果可以避免嗎?或許可以。創辦人缺乏時裝業經驗,是許多問題的根源。華勒斯和尼爾森得花一些時間,才能嫻熟掌握複雜的服裝設計與生產。沒有業界的人脈關係,她們就無從善用自己的專業人脈,來聘請團隊成員,也無法仰賴與工廠經理以往的交情,來確保及時交貨。而且,她們在這個產業沒有過往實績,因此很難找到投資人願意下注在初次創業的新手身上。

一個理想的解決方案,是當初應該要引進另一位有服裝業經驗的共同創辦人。尼爾森與華勒斯曾嘗試這麼做,但沒成功。她們的確有一些可提供指導的顧問,但若能多增加幾位,應該會更有幫助。在一次事後檢討分析中,昆西的兩位創辦人也得到結論,如果當初將整個設計與生產流程,外包給單一的工廠合夥人,或許可避免營運問題。同樣地,如果不向創投公司募資,或許能尋求某家成衣廠的金援。如果工廠擁有昆西的股份,應該就會快速處理它的訂單,也會更努力改正生產問題。而且,工廠老闆應該懂得調控新服裝線的成長速度,而不會像投資昆西的創投業者那樣,壓迫團隊追求超高成長。

昆西碰到的麻煩可提供一些線索,說明哪些特質容易讓新創公司遭遇這種失敗模式。創業者欠缺產業經驗是個問題,尤其是像成衣生產這樣,需要龐大豐厚的資源投入:昆西創辦人必須從頭設計一套多步驟的產品流程,而且,流程一旦啟動,修正起來會造成破壞。另一個因素,是時尚潮流永遠在變;創辦人得在產品上市前好幾個月,就投入設計服裝,然後建立整個系列的庫存。

面對這些挑戰,做中學可能導致昂貴的錯誤。雪上加霜的是,投資人偏好每次只釋出部分資金,等著看這項事業能否維持順利運作。如果新創公司步履顛簸或停滯,後續資金可能很難從現有投資人手中拿到,而潛在的新投資人則會嚇跑。若想轉向採取較佳的解決方案,而如果這需要大筆資金,又要等待幾星期或幾個月,才能看出新做法是否有效,那麼公司就未必能轉向。在這種狀況下,創業者沒有犯重大錯誤的空間,但缺乏產業經驗,使得疏失更可能發生。

失敗模式2:起步犯規

長久以來,我一直是精實創業法的信徒。但隨著我更深入分析失敗案例,得到的結論是,實踐精實創業的一些做法,無法達成它的承諾。許多聲稱採行精實創業準則的創業者,實際上只採用其中一部分。具體來說,他們推出MVP,得到回饋意見之後,便一再反覆修改。直接推出某項MVP,並測試顧客反應如何,如此創辦人理應就能避免浪費時間與金錢,去製造與行銷沒人想要的產品。

不過,若開始工程工作之前,就忽略了研究顧客的需求,到最後創業者會把寶貴的時間與資金,浪費在可能達不到目標的MVP上。這就是「起步犯規」(false start)。這些創業者就像鳴槍前就起跑的跑者:他們太急於推出產品上市。精實創業運動的口號,像是「及早並經常推出產品」及「快速失敗」,實際上鼓勵了這種「預備、射擊、瞄準」的行為。

許多聲稱採行精實創業準則的創業者,實際上只採用其中一部分,並忽略了研究消費者需求。

個案2:三角測量科技公司

線上約會新創公司三角測量(Triangulate),在2010年就經歷過這種症狀。創辦人桑尼爾.納加拉(Sunil Nagaraj)原本打算建立一個配對引擎,然後授權給現有的約會網站,像是eHarmony與Match。這個引擎可以從社群網路與媒體網站如臉書(Facebook)、推特(Twitter)、Spotify、網飛(Netflix)等,在消費者的允許下,自動抓出他們的基本資料。這套引擎接下來會使用演算法,依據品味與習性,為可能擦出火花的用戶配對。但創投並不支持這項計畫,而是告訴納加拉:「先簽下一件授權交易再來談。」

為了向潛在授權用戶證明那套配對引擎有效,納加拉決定,先在三角測量自家的約會網站上使用,它是臉書的一個應用程式,也能運用臉書提供給平台伙伴豐富的用戶資料。於是創投公司有興趣了:納加拉募到75萬美元,並推出名為翅翼(Wings)的約會網站。這個網站免費使用,營收來自送出數位禮物或訊息的用戶所做的小額付款。翅翼很快成為三角測量的主要業務,授權計畫反被擱置一旁。

翅翼會連結到臉書與其他的線上服務,因而能自動納入用戶的基本資料,也鼓勵用戶邀請朋友加入網站,成為可為用戶背書的「交友後援」(wingmen),提供了這個網站病毒式成長的助力。然而,翅翼推出不到一年,納加拉的團隊就同時放棄配對引擎及交友後援的概念。因為用戶發現,根據雙方的外表吸引力、距離遠近、對訊息的回應(這些都是現有約會網站常用的標準)推薦的對象,會更有價值。至於交友後援的角色,並沒有發揮原本寄望的病毒式效果,反而讓網站瀏覽不順暢。此外,許多用戶對於自己的約會情形顯露在友人面前,感到不自在。

翅翼推出一年後,用戶群持續成長,但投入程度遠低於預期。因此,平均每位用戶的營收,遠低於納加拉原本的預估。而且病毒式成長有限,因此取得新用戶的成本也遠高於他的預測。面對這個難以永續維持的商業模式,納加拉與團隊必須再度轉向,而這一次,現金餘額已偏低。他們推出新的約會網站DateBuzz,用戶可投票選擇自己對其他用戶基本資料中感興趣的元素,不過是在看到照片之前投票。這處理了線上約會的最大痛點之一:照片對傳送訊息的影響力。在典型的約會網站,外表吸引人的用戶收到太多訊息,其他用戶卻收到太少。DateBuzz重新分配注意力的方式,可提升用戶滿意度。長相平凡的人會有更多人聯絡,而有吸引力的人也依舊收到許多詢問。

雖然有這項創新,但DateBuzz和翅翼一樣,爭取新用戶的必要花費,遠超出本身能負擔的程度。納加拉不確定在現金耗盡前,能否產生網路效應,以降低顧客獲取成本,於是關閉三角測量,並歸還投資人12萬美元。

敗因:忽略顧客訪談階段

那麼,三角測量為何失敗?

問題顯然不在於騎師或他的伙伴。納加拉向一家頂級創投募得資金,也招募到很能幹的團隊,可迅速整理用戶回饋意見,然後以創新且靈活的方式回應,反覆迭代。能力弱的創辦人,很少能吸引能力強的團隊與精明的資金。所以,這並非像昆西的失敗那樣,是「對的機會,錯的資源」。相反地,三角測量出師不利,剛好屬於相反的類型:錯的機會,對的資源。

三角測量失敗的原因,在於不到兩年內三度大轉向。一方面,轉向是精實創業的基礎。納加拉團隊每次迭代,都遵行「快速失敗」的教條。團隊也依循「及早並經常推出產品」的原則,盡快把真實產品交到真實顧客手上。

但是,精實創業法並非只有這些做法。精實創業大師史蒂芬.布蘭克(Steve Blank)堅持,創業者開始打造產品之前,必須走完所謂的「發現顧客」階段,也就是與可能的顧客進行一輪訪談〔詳見本刊2013年5月號文章〈精實創業改變全世界〉(Why the Lean Start-up Changes Everything),本文並於下方摘錄其中精華內容〈何謂「精實創業」?〉〕。這些訪談是要發掘強大而未獲滿足的顧客需求,也就是值得追尋的問題;納加拉事後檢討分析三角測量的失敗時,承認省略了這個關鍵步驟。他和團隊沒有進行前期研究,以驗證配對引擎的需求,或是交友後援這個概念的吸引力。他們也沒有進行類似昆西行李箱秀的MVP測試,而是把翅翼當作功能完備的產品,匆促推出。

何謂「精實創業」?

本文摘自倡導「精實創業」的先驅、史丹福大學(Stanford University)諮詢副教授(consulting associate professor)史蒂芬.布蘭克(Steve Blank),發表在《哈佛商業評論》2013年5月號〈精實創業改變全世界〉(Why the Lean Start-Up Changes Everything)一文。


75%的新創公司最後都宣告失敗。

但近期出現另一派重要的勢力,可降低在創立公司過程中的風險。這是一種稱為「精實創業」(lean start-up)的方法,比起精心計畫,這種做法更重視實驗;比起直覺,更重視消費者回饋意見;比起傳統「一開始就設計完整」的方式,更重視反覆設計。精實創業的概念,像是「最精簡可行產品」(minimum viable product)和「轉向」(pivoting),已在創業界占有一席之地,而各大商學院也紛紛開課傳授這套方法。

過去,一旦創業者帶著具說服力的計畫書,成功地從投資人身上募得資金之後,就會開始用類似的狹隘方式開發產品。開發者投入數千個工時,將產品開發出來,卻少有消費者參與。往往在經過數月,甚至數年的產品開發後,創業者才會殘酷地發現到,顧客並不需要,或是不想要大部分的產品功能。

而新創公司並不會依總體規畫那樣,按部就班地發展。那些最終成功的企業,都是快速地從一個失敗跳到另一個失敗,從實踐最初的想法,再一路根據他們不斷從顧客身上學到的東西去修正,並改善想法。也就是藉由「快速失敗、持續學習」,來提高成功率。

精實法有三個主要原則:

首先,創業者並不會花好幾個月的時間做計畫與研究,他們能接受自己一開始,只擁有一連串未經驗證的假設;也就是說,是好的猜測。因此,創業者不需要再寫一份錯綜複雜的企業計畫書,而是將他們的假設重點,整理在一個「商業模式圖」(business model canvas)的架構中。基本上,這是一個圖表,顯示公司如何為自己與顧客創造價值。

第二,精實創業採取「走出象牙塔」的方式,稱為「顧客開發」(customer development),來測試他們的假設。創業者走出去詢問潛在的使用者、購買者和合作伙伴,有關這套商業模式中的所有要素,包括產品特色、定價、銷售通路,以及爭取有消費能力顧客的策略。這強調的是敏捷與速度:新創公司快速展示最精簡可行的產品,並立即得到消費者的回饋意見。接著,他們運用消費者的回饋意見修正假設,然後重複整個循環,測試重新設計的產品,進行小幅調整(反覆設計),或是進行「轉向」,也就是大幅修正那些不受青睞的想法。

第三,精實創業採行「敏捷開發」(agile development),這個觀念源自軟體業。敏捷開發與顧客開發相輔相成。傳統的產品開發流程可能長達一年,並假設公司已了解顧客的問題和產品需求;敏捷開發以反覆測試和逐漸改善的方式(或稱「迭代」),減少不必要的時間與資源浪費,這正是新創公司用來設計最精簡可行產品的流程。

在21世紀裡,這些競爭與挑戰,會促使包含新創公司、小企業、大企業,以及政府機構等各式組織裡的人,都感受到迫切改變的壓力。精實創業協助他們正面迎擊、快速創新,並在需要時改造企業。

三角測量的團隊忽視了顧客研究與MVP,因此深受起步犯規之害,也把「快速失敗」的教條,變成自我應驗的預言。如果團隊成員一開始和顧客談過,或是測試過真正的MVP,他們第一項產品的設計,就會更符合市場需求。他們的第一項產品失敗,因此浪費了一個回饋意見循環,而時間正是初期創業者最寶貴的資源。隨著時間緊迫,浪費一個循環,就等於在錢燒完之前,少了一個轉向機會。

為什麼像納加拉這樣的創辦人,會省略前期顧客研究?創業者偏好行動,他們迫不及待想開始。工程師則喜歡打造東西。因此出身工程師的創業者,像是納加拉與他的團隊成員,經常會盡量以最快速度創造出第一版的產品。此外,我這麼說或許有刻板印象之嫌,但我認為,很多工程師就是太內向,無法按照布蘭克的建議走出辦公室,傾聽未來顧客的意見。

欠缺技術訓練的創辦人,也會受到起步犯規之害。他們一再聽到有人說好產品非常重要,所以盡快延攬工程師加入。然後他們感受到有壓力要讓這些高薪工程師有事忙,於是急著要他們開發產品。

創業者應進行競爭分析,包括現有解決方案的使用者測試,以了解對手產品的優缺點。

圖/Kalle Gustafsson/Trunk Archive

三大解方

值得慶幸的是,只要遵循一套結構化的三步驟產品設計流程,就能輕易避免起步犯規。

1. 問題的定義。

在開始工程工作之前,創業者應與潛在顧客進行嚴謹的訪談,而且在訪談當中,不要向他們推銷自家公司的解決方案。關於可能的解決方案的回饋意見,可以稍後再說,而應該把訪談焦點放在界定顧客的問題。另外很重要的是,訪談對象要兼顧可能的早期採用者,以及日後或許有購買意願的「主流」潛在顧客。成功與否,取決於能吸引需求未必相同的這兩群人。如果他們的需求確實不同,創業者在規畫產品路線圖時,就必須把這些差異納入考量。

此外,創業者應進行競爭分析,包括現有解決方案的使用者測試,以了解對手產品的優缺點。同樣地,意見調查也可協助新創團隊衡量顧客行為與態度,這些資料有助於區隔市場,以及估算潛在市場的規模。

2. 解決方案的開發。

一旦創業者確認優先的顧客區隔,也深入了解他們未滿足的需求,團隊的下一步,就該腦力激盪出一系列解決方案。團隊應該把幾個概念做出原型,並透過與潛在顧客的一對一會議,取得對那些原型的回饋意見。大多數團隊都是從粗略的原型開始,淘汰掉一些,再反覆修改,然後改善那些看似較有希望成功的原型,逐漸產出「較高逼真程度」的版本,也就是功能、外觀、感覺都更接近未來產品的版本。如此不斷進行原型迭代與測試,直到出現一個最具優勢的設計為止。

3. 解決方案的驗證。

為評估對這個受青睞解決方案的需求,團隊接著要進行一系列MVP測試。步驟2是與單一評估者的桌邊原型檢討會,MVP測試則不同,是在真實場景中,把實際產品交到真實顧客手上,看看他們反應如何。為避免浪費,最佳MVP具備可獲得可靠意見的最低逼真度,也就是只呈現絕對必要的、「看來類似」的修飾與「作用類似」的功能,絕對沒有比這些更多的修飾和功能。初期MVP測試可能採取更多行動,透過募資平台Kickstarter宣傳活動,或是向企業對企業(B2B)顧客徵求採購意向書,以評估對某項規畫中產品的需求。

產品設計流程若要成功,或許需要創辦人轉變心態。在新事業剛起步時,許多創業者對於將處理的顧客問題及解決方案,都已有既定的想法。他們可能深信自己走在正確的道路上。但在產品設計流程當中,他們應避免過度執著於特定的問題/解決方案組合。創業者應保持開放態度,接受這個流程可能發現更迫切的問題,或是更好的解決方案。

保持平衡

當然,創辦人在創立公司時,不可能預知未來會碰到什麼致命的陷阱。熟悉上述兩種常見的失敗類型會有幫助。但如果能了解,這兩種類型為何如此頻繁地傷害新創公司,也同樣會有幫助。

部分答案在於,傳統觀念認可的傑出創業者行為,很矛盾地也提高了遭遇這些失敗類型的風險。

傳統觀念中認可的傑出創業者行為,很矛盾地也提高了失敗的風險。

因此,創業者保持平衡極為重要。根據傳統看法提出的指導,大多數時間都很不錯,但不應盲目遵循。以下,是首次創立公司的人常會收到的建議,以及這些建議可能產生的反效果:

做就對了!傑出創業者積極採取行動,並快速行動以抓住機會。但如果過度偏好行動,正如前面提過,可能會壓縮探索期,太快開始著手打造與銷售產品。發生這種狀況時,創辦人可能讓自己過早陷入有缺陷的解決方案。

堅持下去!創業者會一再遇到挫折。真正的創業者會想辦法克服,再繼續前進;他們必須堅定果敢,具有韌性。然而,如果堅毅變成頑固,創辦人或許就看不清起步犯規的真實情況。同樣地,他們也可能在解決方案顯然無效時,仍不願轉向。延遲轉向會耗損稀少的資金,讓創業跑道縮短。

懷抱熱情!想要改變世界的熱切渴望,使創業者得以熬過最艱巨的挑戰,也能吸引員工、投資人與伙伴,協助讓夢想成真。但在極端情況下,熱情可能轉化為過度自信,而且有省略關鍵前期研究的傾向。同樣地,熱情也可能讓創業者看不清自家產品不符顧客需要的事實。

自助不求人!資源有限,因此創業者必須講求節約,找出運用較少資源的聰明方式。這固然不錯,但如果新創公司的團隊缺乏關鍵技能,無法一貫履行價值主張,創辦人就必須決定是否聘用擁有這類技能的員工。如果這些人選要求高薪,行事雜亂無章又吝嗇的創辦人,可能就會說「那我們就不用他們,自己來吧」,然後冒著被差勁同伴拖累的風險去做。

成長!快速成長會吸引投資人與人才,也使團隊士氣高昂。這可能促使創辦人削減顧客研究,過早推出產品。快速成長,也可能對團隊成員與伙伴帶來沉重的要求。如果團隊的伙伴不佳,成長可能使品質問題惡化,壓縮利潤空間。

正面看待失敗

在新創圈談論失敗時,流行輕描淡寫地把失敗當成某種榮譽勳章或成年禮,指出這只是創業之路的另一階段。這樣做或許是一種因應機制,又或者,失敗如此普遍,以致業界對真正的人力成本與經濟成本,已習以為常。我曾在數十位創業者結束事業時,對他們提供諮詢。他們總會表現出最純粹的情緒:憤怒、罪惡感、悲傷、恥辱、憎恨。有些創辦人心懷抗拒,還有的似乎情緒低落。在夢想破滅、自信心破碎時,誰又會責怪他們?我設法協助這些人逐漸接受失敗,但我可以告訴你,身處失敗發生的根源點,絕對不可能毫髮無傷。人際關係也可能遭到摧毀。尼爾森與華勒斯共同成立昆西時,誓言不讓事業上的衝突影響兩人的友誼。但她們對如何結束公司發生爭執,之後有兩年時間不說話(後來兩人關係有修復)。

失敗還帶來重大的經濟與社會影響。失敗的事業,浪費了原本可投入更佳用途的資源。失敗也可能嚇阻一些人的創業夢,因為他們會更規避風險,或是因經濟負擔而不敢辭掉工作,又或者,在募資時面臨障礙,許多女性與少數族裔的確是如此。當然,失敗永遠是(也應該是)許多創業者會碰到的現實。用有限資源去做新的事情,本質上就有風險。但如果認清很多失敗是可避免的,而且依循著相同的軌跡,我們就可以降低失敗的數目與頻率。這樣的好處,是會得到更有生產力、更多元,但創傷更少的創業經濟。

(李明譯自 “Why Start-ups Fail,” HBR, May-June 2021)



湯姆.艾森曼 Tom Eisenmann

哈佛商學院企管講座教授、哈佛創新實驗室(Harvard Innovation Labs)講座研究員,著有《新創公司為何失敗:創業成功新路線圖》(Why Start-ups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success, Currency, 2021),本文摘錄自該書。


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