花錢開課、用獎懲機制想讓組織變道德，為何狀況更糟？

2009年，哈佛大學企管碩士班二年級的33位學生寫下誓詞，並請其他同學也一起加入。簽署的人發誓一旦進入職場擔任經理人，就要為廣大的利益著想，行為舉措要符合道德倫理，並且在組織內部迴避自身利益。短短幾週內，哈佛大學企管碩士2009年班的同學有一半都簽了。這活動如病毒般散播開來，全球不同企管碩士課程的在校生和畢業生都紛紛簽署。

這份誓詞讓大家注意到企業倫理，當然功德無量，但這份誓詞也引來不少批評。哈佛大學企管碩士2009年班的史考特．霍利（Scott Holley）簽署了誓詞，但他對《彭博商業周刊》表示：「發誓又不花錢，只要你照稿唸一遍，就沒事了。」霍利認為這份誓詞不太會影響經理人的行為，而且他還相信如果未來任何簽署人涉入了道德弊端，這誓詞就是個偽善的象徵。霍利懷疑那些簽署誓詞的人都無心遵守。其他評論者則發現這份誓詞的範圍太廣，創造了許多互相衝突的目標─像是要平衡股東利益，又要保護自然環境─這種衝突很難化解。有些人則表示如果組織領袖做出了不道德的決定，破壞了經理人自己的善意，那麼這份誓詞根本沒有意義。

企業花大錢幫員工上倫理課

現在很多企業和機構花了很多錢和時間來提升他們的道德水準，這現象或許能和負面看待誓詞的觀點抗衡。企業提升道德倫理的措施，包括訂立倫理規範、設立道德監察員、提供倫理訓練等都是為了要傳遞組織價值，以及組織期待員工符合的倫理標準。此外，合規專案也是一種倫理措施，而且愈來愈受到重視，現在的合規專案也經過設計，要確保組織在道德領域能符合政府的規範。例如，為了回應1990年代的許多弊案，2002年的沙賓法案要求全美的9000間上市公司都要雇用「企業內部的看門狗」（或稱為合規長）在2002年之前根本沒人聽過這個職稱。昇陽電腦的合規長替員工舉辦了「倫理戰鬥營」，強調企業倫理，教大家如何遵守沙賓法案。這間企業開發了自己的聯邦合規課程，並翻譯為至少9種語言。昇陽電腦的3萬2000名員工全都必須上課，這是公司開業以來第一個所有人都必修的訓練課程。

近期有217間大型企業受訪後表示，營收所得每10億美元中就有100萬花在合規新措施上。昇陽電腦的合規新措施總價，包括員工接受訓練的時間、會計與審計人員的費用、主計辦公室產生的開銷合計每年超過600萬美元。如果這些措施有效，很多人可能會覺得這些錢花得很值得─畢竟對許多公司來說這只不過是零頭。如我們不斷強調，儘管投入了這麼多錢和時間，立了這麼多新法條和規定，不道德的行為似乎還是持續增加。這些結果雖然讓人失望，卻不意外。如果沒有考慮到有限道德感，那麼就算是利益最良善的誓詞和倫理專案都沒有用。

誓詞也好、合規機制也好，或是組織鼓勵道德行為的做法全都沒辦法達成目標，無法阻止不道德的行為，還可能會促成不道德的行為。為什麼？因為打造這些系統的人往往忽略了這些專案的架構會如何在無意間影響不道德的行為。這些倫理措施通常都期待透過正式的系統來獎勵道德行為、懲罰不道德行為。這種做法註定會失敗，因為大家對於獎懲會有不同的反應。而且，就算我們能設計出把行為反應考量進去的獎懲系統，那也不夠。重視形式的倫理和合規措施在組織的「道德倫理基礎建設」裡只是冰山一角。潛藏的非正式文化與壓力對員工行為的影響力更深遠。除了探討個人會對合規系統的獎勵有什麼反應之外，行為倫理學更深入組織挖掘：看穿他們的正式倫理措施，探究真正會影響員工行為的非正式系統。

獎勵機制歪了

要理解多數組織的倫理專案為什麼會出問題，我們可以想像有個家長想要鼓勵孩子每天早上自己整理床鋪，家長說小孩只要自己整理床鋪，就可以獲得一顆星星，累積起來可以換禮物。家長覺得這個機制很有效，每天孩子都自己整理床鋪。不過，很快地，家長就發現原本小孩都會負責倒垃圾，後來漸漸不倒了。細問之下，家長發現孩子其實也沒有整理床鋪，只是把最上層的棉被攤平而已。

就像鼓勵孩子做家事的獎勵機制，重視形式的倫理專案總是把目標設定為「減少不道德的行為、增加道德行為」，這確實很值得鼓勵，不過這種追求形式的獎勵系統有個前提：參與者會想要知道什麼行為能受到獎勵，加以執行。然而，我們很容易忽略用這種方式來設立目標的缺點，而且有時還會導致嚴重的後果。事實上，目標也會創造出系統性問題，尤其是當這個機制鼓勵員工如下的作為：

1. 過分狹隘地重視目標，忽略了目標以外的領域
2. 從事危險行為
3. 重視外在誘因，失去內在驅動力
4. 比沒有獎勵的時候更容易進行不道德行為─我們認為這點最重要

想想金融危機和不良的獎勵系統之間有什麼關係。前總統柯林頓當初的目標是增加屋主的數量，獎勵潛在買家與借款單位。據《彭博商業周刊》編輯彼得．考伊（Peter Coy）表示柯林頓政府「荒謬地把這個政策執行到不遺餘力」，為了增加美國房屋的持有率，主打「只要少少的頭期款」，並促使借款單位提供貸款給資格不符的買家。「現在可以清楚地看出來放款標準受到侵蝕之後，因為需求增加了，所以房價漲了，」考伊寫道：「結果導致許多原本就不應該買房的人沒辦法還貸款。」

增加美國屋主的比例或許是個值得鼓勵的目標，如果真的辦到了，可以創造出更公平、正義且合乎道德的社會。可是柯林頓和其他推動這個目標的人都忽略了目標會改變行為，而且通常會意外地產生大家都不想要的結果。在這個例子裡，為了增加房屋持有率，結果刺激消費者做出高風險的決策，促使銀行在放貸的時候降低道德標準。而這一系列差勁決策的核心，就是低利率和低頭期款等刻意規畫的獎勵制度。

組織和政府領導人要推動獎勵機制之前，有責任分析員工和公民可能會有什麼反應。不過從上述的例子可以看出來，建立獎勵系統的人往往無法考慮到為了完成目標，獎勵系統可能會讓決策者忽略了其他方面的道德問題。獎勵系統會鼓勵「不計代價」的心態，這種態度催化了不道德行為的效果相當強大。獎勵機制會很有效地讓人把注意力放在「目標」上（符合規範和合作後，可以領到的獎賞）結果讓人忽略了他們在達成目標時所用的手段。

獎勵系統會鼓勵「不計代價」的心態，這種態度催化了不道德行為的效果相當強大。

企業影響道德倫理的方式非常多，其中好幾種看似和道德倫理沒有顯著關連─要等到不道德的行為發生，並且傳了出來，大家才曉得。1990年代初期，美國西爾斯公司曾要求汽車維修人員每小時的業績目標要達到147美元。為了達成這個目標，員工紛紛超收服務費、增加不必要的維修服務。這個醜聞被揭露之後，當時的總裁愛德華．布瑞南（Edward Brennan）承認「為服務專員設定目標的流程創造了一個讓錯誤發生的環境」。顧問公司、會計事務所和法律事務所累積可收費時數的做法也會創造出類似的誘因，引人墮落。員工最後會執行昂貴又沒必要的專案，才能累積足夠的時數，完成不切實際的目標。

獎勵系統通常立意良善，卻沒有效果，因為獎勵系統的設計者在建構系統時，並沒有預期到員工會有什麼反應。獎勵系統把事情想得太簡單，只注意一項目標。若獎勵系統沒有考量到員工會如何達成列出來的目標，就會催生出意外的行為舉動，讓人放棄那些不受到獎勵的行為。就像是孩子整理床鋪有獎勵，就不去倒垃圾了。

組織要怎麼設計出更道德的獎勵系統？最明顯地，在替成員設定目標的時候，一定換位思考，想想這些被獎勵系統影響的人會如何反應。華爾街分析師和其他負責評估企業體質的人一定要思考重視短期收益會有什麼後果。先預測出他們的報告會促成哪些負面的行為之後，決策者或許就會發現自己有沒有忽略了其他也需要獎勵的重要目標，像是誠實記錄。提供準確評估可說是金融系統裡最重要的目標，領導人必須要修正獎勵系統，納入更多可達成的目標與合理的制衡機制。他們如果沒辦法承擔這項責任，在別人眼中，他們可能就是在推廣不道德的行為，或自己也正在做出不道德的行為。

懲戒的意外惡果

除了用獎賞來鼓勵道德的行為，倫理與合規專案通常也會有懲罰機制，企圖要讓人放棄不道德的行為。可是這些專案通常都有反效果，到頭來反而鼓勵了他們應該要制止的不道德行為。

安和她的同事梅西克教授發現為了減少不道德的行為而設置合規系統，但最後卻會增加不道德的行為。在一項研究中，受試者要擔任製造工廠的角色，而工廠會排放有毒廢氣。他們聽說自己和其他工廠都受到環保團體的注意，很快就會遭指控排放污染物，未來要修法強制安裝昂貴的「潔淨措施」。受試者發現為了避免環保團體找碴，產業內的製造工廠已經組成團體，同意在工廠運作時，有80％的時間要開啟廢氣處理設備。因為這個方法可以安撫環保分子。儘管廢氣處理設備一直開著很燒錢，可是如果政府修法，未來要合法的代價更高。

每位擔任製造工廠角色的受試者都必須決定他們要遵守諾言開著廢氣處理設備，或是食言縮短廢氣處理設備運轉的時間。假設你現在在甲工廠工作，知道不管自己有沒有開廢氣處理設備，都不會影響環保團體對產業的壓力。為什麼？因為如果每間工廠都遵守約定開著廢氣處理設備，那總排放量一定會降低到環保團體不再緊盯的程度。不管你的工廠是否開著廢氣處理設備，環保團體都會放過這個產業。換個角度，如果每一間工廠都背棄諾言，那麼排放量居高不下，環保團體就會持續關注，就算甲工廠乖乖地開啟廢氣處理設備也沒用。所以，不管其他工廠決定怎麼做，甲知道最划算的做法就是食言，不要開啟廢氣處理設備。

我們對一半的受試者說，這情境裡不存在合規系統─換句話說，沒有任何一間工廠會收到監視，如果他們不遵守諾言也不會被制裁。然後，對另一半的受試者說這裡有合規系統，少部分（5％）的工廠會被隨機監控，檢查他們有沒有遵守承諾，如果犯規了就會被制裁和罰款。

這些受試者選擇合作，還是決定放下道德感？結果，他們要不要食言和有沒有合規系統有關。經濟學家一般認為有罰金的話應該會導致兩種結果：

1. 行為不變（也就是工廠不開啟廢氣處理設備），因為罰款金額太小了，不影響企業營運。
2. 罰款金額較高，食言變得比較沒有吸引力，所以大家願意配合開啟廢氣處理設備。

在安和梅西克的研究中，卻發生了很不一樣的事。從財務觀點來看，儘管為了避免受罰，食言變得比較沒有吸引力，可是卻造成更多工廠食言了。在沒有合規系統的情境下，過半數的受試者都堅守承諾，同意開啟廢氣處理設備。若是有合規系統，願意遵守約定的不到一半，多數都食言了。

安和梅西克追溯到受試者決定時的觀點，來研判為什麼會產生這樣的結果。沒有合規系統的時候，多數人認為這是個道德決策，這時候大家想著：「怎麼做才對？」相對地，有合規系統的時候，多數人反倒覺得這是個商業決策，這時候大家問自己的問題則是：「我有多少機會被抓到，代價是多少？」因此，設置了合規系統之後，道德感卻褪色了，受試者比較不會把這決定看成是道德問題，於是就比較可能會食言。

請注意，在這些脈絡下，合規系統根本沒有什麼約束力。按照邏輯，接下來就要討論：是不是只有這麼薄弱的合規系統才會讓不道德的行為更加惡化？從我們的研究來看，如果被抓到的機會更高，罰款金額更高，那大家就比較不會食言，會乖乖開啟廢氣處理設備，對嗎？

我們用強度更高的合規系統來測試之後，發現食言的現象減少了，不過也同時發覺結果就和制裁機制較弱的時候一樣，多數參與者碰到較強的制裁機制時，會覺得這是個商業決策，而不是道德決策。

如果合規系統可以達成想要的目標，那就算會導致道德褪色又怎樣？問題在於合規系統失靈或移除的後果。合規系統會把道德問題轉化為商業問題或實用問題，讓人計算合規的利弊得失。就算合規系統移除了，這個觀點還是會存在。強烈的合規系統移除之後，不合規的代價就沒那麼嚴重了，因為決策中的道德感又褪色了，這時候決策考量的仍是實不實用，越軌的行為這時候就很吸引人了。

除了合規系統會失靈之外，受到合規系統約束的人通常也會想辦法讓這些系統發揮不了作用。大家可以想想「心理抗拒」的現象，也就是個人的自由受到限制的時候，都會產生想反抗的意向。心理學家發現通常要引導別人的行為都沒效，因為當自由受到威脅的時候，每個人都會格外努力地想要爭回來。員工覺得被管太多的時候，不合規就會變得比較吸引人，單純因為想做的事情被禁了。為了掙脫合規系統的束縛，員工就會想要迴避、欺瞞或削弱合規系統，決心要不計代價地打擊這套系統。

合規系統有時能發揮作用，但失敗率高得嚇人，而且雇主要付出極高的代價。合規系統最危險之處在於扭曲了別人的決策過程。忽然間，員工不會想著要做出對的事，而是專心計算合規和不合規的利弊得失差多少─然後用計智取。

組織要怎麼有效地斬除不道德的行為，而不是讓不道德的行為更嚴重呢？我們接下來會討論到，透過行為倫理學的濾鏡來檢視組織的非正規價值，可以幫我們判斷合規系統能不能發揮作用。經理人也必須要提防陷阱，別用監控、監視、制裁的方式來「逼迫」別人發揮道德。如果組織內使用的框架能強調道德倫理，而不是如何遵守規範，那就能確保員工時時認知到所有決策的道德面向。此外，領導人也應該要鼓勵員工在思考不同的選項時提出這個重要的問題：「這個決策會產生什麼道德後果？」

經理人要提防陷阱，別用監控、監視、制裁的方式來「逼迫」別人發揮道德。

表現得好就有免死金牌

我們知道有一些非營利組織很認真地想要讓這世界更美好，可是卻營造出成功的假象來誤導他們的支持者。這些組織會選擇有利的數據，或甚至編造數據後才公布。經營管理這些組織的人都很好，如果他們經營的是營利企業，可能不會用類似的方法來誤導大眾。舉例來說，菸業的企業高階主管會刻意提供不實資訊，讓消費者搞不清楚抽菸的傷害。不過，這些非營利組織的經理人可能會強調他們完成的善舉，來讓領導人有藉口可以在表現績效上灌水，為組織的義行多募點款。目前研究發現很多人在為公益活動賺錢，而不是為自己賺錢的時候，更有可能會作弊。

同樣地，道德補償與道德平衡領域內的行為倫理學研究也認為，組織想要鼓勵道德行為的做法往往會增加不道德的行為。根據他們的理論，人往往會做一些補償式的道德行為來維持、平衡自己的道德感。因為道德行為是動態的，當我們做了一件有道德的事情之後，就會覺得自己以後可以做一點不道德的事情。反過來，如果我們做了一件不道德的事情，以後就會想要提高操守。舉例來說，人們若是經過提醒要發揮博愛精神，那接下來公益捐款的金額就會減少。相對地，當大家違反了道德價值之後，他們就比較願意答應別人的要求出手幫忙。

研究中，為了讓部分參賽者的道德形象較正面，他們被要求先回想自己做了哪些，像是保護環境或減少破壞環境的事情。顯然地，這一群人與另一群被要求先回想自己較不太正面道德形象的參賽者（例如，他們做了哪些傷害環境或沒保護環境的事）相較之下，前者較不會支持減少碳排放量的活動。

這項發現和揭露利益衝突的例子有關。審計人員等專業顧問往往面對了衝突的誘因，導致他們會包庇不道德的行為，或是自己做出不道德的行為。這種利益衝突的醜聞爆發之後，組織、產業或政府通常回應的方式就是要求顧問必須揭發衝突的利益。美國的沙賓法案要求企業和審計人員要揭穿利益衝突，大家都認為這麼做可以增加透明度，讓企業更誠實。大部分的人都覺得能更坦誠，同時又讓專業人員做出合適的舉措很好。重視公開、透明的原意良好，其基本假設是顧問公開利益衝突的資訊之後對大眾更有利。很可惜，揭露資訊並非遏止不道德行為的萬靈丹。要求展示資訊不但無法達成原本設定的目標，還可能會對道德行為產生反效果。

增加透明度的目標很理性，但是如果我們沒有考慮到道德補償的心理作用，就會產生意外的後果。揭露利益衝突就是一種道德行為，接下來大家會覺得可以採取不道德的行為，來維持道德平衡。

道德補償會產生害處，經理人或決策者若要消弭害處，可以把道德標準和不道德標準分開來，完全不容忍不道德行為，且逐漸持續提高道德行為的標準。當領導人和員工溝通時，表達出將道德行為和非道德行為分開來檢視，有不同的標準，那麼道德補償的現象會明顯減少。例如：對不道德的行為設立零容忍的標準，同時建立誠實申報的標準，這樣員工就很難因為做了好事就替自己不道德的行為找藉口。同樣地，當組織持續提高道德行為的標準，員工就很難安逸地停留在「道德平衡感」上。

通常組織想要建立系統來強化成員的道德行為，本意都很好，可是心理作用會限制這些方案的效果。除非領導人把成員的實際決策過程考量進去，否則員工和公民往往會忽略這些系統，甚至增加不道德的行為。

書名／盲點：哈佛、華頓商學院課程選讀，為什麼傳統決策會失敗，而我們可以怎麼做？
作者／麥斯．貝澤曼Max H. Bazerman、安．E．坦柏倫塞Ann E. Tenbrunsel
出版社／先覺出版
出版日期／2021年3月