本文出自

別說你了解中國

別說你了解中國

2021年5月號

獨家專訪蔡明忠/富邦建構全台最大場景金融,瞄準下一個60年

楊瑪利 Mary Yang , 張彥文 Yen-Wen Chang
瀏覽人數:8010
  • "獨家專訪蔡明忠/富邦建構全台最大場景金融,瞄準下一個60年"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈獨家專訪蔡明忠/富邦建構全台最大場景金融,瞄準下一個60年〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈獨家專訪蔡明忠/富邦建構全台最大場景金融,瞄準下一個60年〉PDF檔
    下載點數 10
蔡明忠認為,世界的新常態,讓企業經營環境的變化與挑戰更加劇烈;陳鴻文攝。
「大家都想發展『場景金融』,我們具備很明顯的優勢。」富邦集團董事長蔡明忠自信表示。富邦從最初只有十名員工,如今已是橫跨金融、電信、媒體等事業的龐大集團。在集團邁入六十週年之際,HBR專訪蔡明忠,聽他如何因應世界快速變遷的腳步?又有何長遠布局?

2020年,富邦金控迎來史上最輝煌的成績。與2019年相比,營收成長高達五成五,全年稅前淨利、稅後淨利及每股盈餘(EPS)全都創下歷史新高,突破900億元的稅後淨利,更是台灣金融業史上新高,並連續12年蟬聯台灣金控每股獲利王。

富邦持續擴張的動作不斷,最受市場矚目的,是今年3月下旬,正式宣布成功公開收購日盛金控過半股權。這是國內第一起金控併購案,外界評估,富邦金控的資產可望因此突破新台幣九兆元,直逼龍頭國泰金控。

去年10月,富邦集團董事長蔡明忠,也首次以旗下電信公司台灣大哥大董事長的身分,獲得《哈佛商業評論》全球繁體中文版「2020台灣CEO 100強」的榮耀,在擔任董事長期間繳出653%的總股東報酬率,以及市值成長4679億元的耀眼成績。

自1961年,富邦集團創辦人蔡萬才成立富邦的前身「國泰產物保險公司」以來,富邦集團今年剛好成立六十週年,在週年慶前夕傳出諸多喜訊,應該算是最好的禮物。

從十人起家,到九兆資產

蔡萬才成立國泰產險之初,員工僅有十人,年營收也只有數十萬台幣,但今日的富邦已成為資產超過新台幣九兆,員工逾六萬人,橫跨金融、電信、媒體、建設、零售、娛樂、文創等事業的龐大集團。台灣消費者在食衣住行育樂的各個層面,都會接觸到富邦;全台近一半人口,都是富邦的客戶。

回顧六十年前,台灣尚未進入經濟起飛的工商業社會,多數人不但沒有保險的觀念,也沒有什麼資產需要投保。「當時民營企業寥寥可數,總裁(蔡萬才)每天一開門,就是絞盡腦汁去尋找有潛力的客戶,」蔡明忠說,那個年代經營產險公司,是相當辛苦的一件事。一直到1990年代,台灣金融市場開放,富邦才迎來一波波成長契機。

1992年,國泰產物保險更名為富邦產物保險,富邦銀行和富邦證券也在同一年成立,這一年成為富邦元年。進入21世紀之後,富邦的成長腳步更加快速,2001年,富邦金控正式掛牌,成為台灣首家金融控股公司。

以「亞洲第一」為目標

目前擔任集團董事長的蔡明忠,是蔡萬才長子,1981年自美國返台加入集團,現在和弟弟蔡明興是集團內最重要的領導者,蔡明忠擔任集團董事長,蔡明興則執掌富邦金控,公司內部慣以「大董」、「二董」稱呼他們。

蔡明忠指出,台灣市場並不大,但金控公司眾多,競爭十分激烈。因此,他強調,企業的成長要靠兩隻腳,一隻腳是本身的有機發展,另外一隻腳必須靠併購來持續壯大。

所以,富邦在2000年進行「七合一」的券商併購案,後來又陸續併購台北銀行、香港的港基銀行、安泰人壽等。對富邦來說,每次併購都是外界關注的焦點,後來也都產生巨大的綜效。包括近日併購日盛金,市場就形容,富邦又朝向成為台灣「金融一哥」邁進一大步。

除了併購,富邦的海外策略也是績效卓越。除了早已在馬來西亞、泰國、菲律賓、印尼等國設立分行或辦事處,近十年更積極拓點,在香港成立壽險公司,在越南成立銀行、壽險及產險業務,更揮軍東北亞,2015年,在韓國取得現代汽車集團下的現代人壽股權,成為台灣首家進軍韓國的壽險公司。

「我們不敢說要去打世界盃,但起碼亞洲盃應該有機會,」蔡明忠指出,現階段富邦是以成為亞洲一流金融機構為目標。進到韓國市場後,讓過去十年都不賺錢的現代人壽,第一年就轉虧為盈,讓富邦在未來拓展國際市場時,具備更大的信心。

在富邦集團迎接六十週年之際,集團董事長蔡明忠接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版的採訪,暢談一路成長的軌跡,到未來的願景。以下是訪談摘要:

誠信、勤儉、謙和三信條

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):創辦人蔡萬才於2014年以86歲高齡過世,過去幾年來,你最懷念總裁什麼?

蔡明忠答(以下簡稱答):總裁對我們來說,不只是父親,更像個導師。我跟二董(蔡明興)在事業經營面臨重大決策,或是有疑難雜症時,(過去)都會去請教他,總裁對我們的指導不只是言教,還有身教。

當年總裁常說,你們兄弟都是踩油門的,我就負責幫你們踩煞車。所以,我們現在要踩油門的時候,常會驚覺說現在沒有煞車,油門要不要踩這麼重?當我們面臨到困難時,最懷念當時還有父親可以依賴、可以諮詢。

問:總裁留給你們最大的資產是什麼?

答:總裁遺留下來最大的資產,就是我們的三信條「誠信、勤儉、謙和」。他走了以後,我們在所有同仁集會的場合,都會重新溫習一下這三信條。我希望富邦未來如果還有六十年,這三信條能真正變成我們公司文化最重要的支柱跟底蘊。

其實這六個字中的勤「儉」,一開始是勤「勉」。但1990年代末期,台灣金融業引爆「地雷股風暴」,受傷慘重,他後來就一直提醒我們注意風險,因此,把「勉」改成「儉」,意思不只是節省成本而已,控制風險也是一種儉,要我們不要貪,因為風險都是從貪這個字來的,能知道儉、戒貪,風險管理就會好。

事業經營成功最重要的就是人才,在總裁當家的時代,不論是哪個階層的員工聘用,其至包括實習生,他都親自面試,希望藉此甄選到最優秀的員工。尤其我們初期經營產物保險,跟客戶之間的關係就是一張保單,優秀員工才能把無形的商品,發揮最高的價值。

1992年,富邦銀行剛創辦,我也學習總裁的做法,不管是新進或資深的同仁,我都親自面試。現在當然沒辦法這麼做,但一定階級以上的同仁,最後一關的面試,一定是我跟二董(蔡明興)親自主持,這是基於總裁的理念,表示對人才的一種尊重。

另外,總裁非常強調,管理者應該經常跟員工互動,了解他們的困難和需求,所以,他很喜歡跟所有的同仁一起開會。早年,我們的人還不多,每個月全體同仁都會聚集在公司頂樓的禮堂開會。富邦銀行剛成立時,只有七個分行,當時總裁就要求我,每個月都要去一家分行跟全體同仁見面開會,跟第一線員工互動。這樣的理念到今天,對我的影響仍然很大。

問:總裁留下的三信條「誠信、勤儉、謙和」,隨著時代變遷,有增加什麼新元素嗎?

答:三信條一直都是我們的核心價值,但1990年代推出CIS(企業識別系統)時,覺得應該還要有一個精神,做為真正的經營哲學,後來就選了「誠信親切專業創新」這八個字。

我們把創新擺在最後,因為創新是最難的,不是下工夫就做得到,必須要以專業知識為基礎,才有辦法抓到開創的契機,做到真正創新的產品、服務。

創新的天時地利人和

問:過去十年,你覺得整個集團碰到最大的挑戰是什麼?

答:過去十年,整個世界發生翻天覆地的改變,包括新冠肺炎疫情帶來的所謂new normal(新常態),這是十年前完全沒有料想到的。

富邦成立五十週年時,我們以為只要堅持過去成功的步調,埋頭苦幹去做,一定可以持續開創未來榮景。但過去這十年讓我們醒悟,持續原來的做法絕對不夠,必須要因應時代和環境的變化求新求變,就像我剛才講到,創新是最難的。所以,過去十年,我覺得最大的體會,是要如何讓企業及時跟上外部環境改變,甚至引領改變,這是我們未來十年、二十年都會面對的挑戰。

問:為什麼創新是最難的?

答:人家叫你做什麼,你好好去做,這不難。但創新是能改變,甚至創造不同的做法、服務,滿足過去沒有被滿足的需求,這是非常難的,需要天時、地利、人和的配合。只是這個天時地利人和,跟我們過去認知的不太一樣。天時是指創新發生的時機點。有些創新因為發生得太早而失敗,就像二十年前的網路泡沫化,其實,當時很多看起來天馬行空的點子,都是很創新的,但可能需求還沒有產生,或是基礎建設還沒有跟上,一旦創意無法落實,就不會成為創新。

地利並不是傳統上指的地點或位置。網路是一個虛擬化、無疆界的世界,所以,地利應該是指整個虛擬領域中的某一個點,或是在這個領域當中的一群人,有特殊的需求,必須創造一種新的做法,來滿足他們的需求。

至於人和,當然不是說跟大家都相處得很好,而是指創新能不能受到消費者、客戶,甚至整個社會大眾的呼應和認同,並願意接受及使用,創新是必須帶來便利性和效應的,這才叫人和。不過,隨著科技進展,金融業的創新可能是跨領域的,非傳統金融的業者也來競爭,像FinTech(金融科技),就打破許多金融業的傳統服務範疇。所以我常說,現在金融業「前有狼、後有虎」,我們面臨到經營環境的變化與挑戰,未來一定比過去十年更加劇烈,而創新的壓力,當然也會是前所未有的巨大。

現在金融業「前有狼、後有虎」,未來經營挑戰一定比過去十年更加劇烈。

成功併購的三C理論

問:在金控這個領域,富邦經營的原則跟策略是什麼呢?

答:台灣的金控競爭已經過度飽和,我們的市場又跟其他國家不太一樣,公營行庫就占了一半,民營銀行只剩下50%可爭取,再加上金融業的家數這麼多,我們除了尋求自己壯大之外,更希望能積極整併。所以,併購一直是富邦長期的企業策略,希望培養出一個台灣第一的國家隊,不要說全世界,光是相較於亞洲市場,台灣金融機構的資產規模,都還有更上一層樓的空間。

不過,併購只是我們的另外一條腿。就像人要跑得快,一定是靠兩條腿,原來的那條腿,就是我們自身的organic growth(有機成長),兩條腿配合才能產生綜效,光靠併靠還不夠。

併購之後,必須讓新的團隊能融入,這就要靠既有團隊的實力夠強壯,強壯並不是只有經營能力,應該是在精神層面、文化層面,才能讓新團隊心甘情願地融入新文化,為新局面打拚。

今天的金融業只有兩條路,一個是大型化,另一個是小而美。富邦沒辦法回頭去走小而美,當然就要持續併購,壯大在各領域的市占率,變成一個大者恆大的金融集團,推出更多產品和服務,並獲取更多客戶數,這對我們的未來是非常重要的。

問:富邦的併購哲學是什麼?掌握成功的關鍵是什麼?

答:富邦的併購,是用三個C的原則。第一個C是capital efficiency(資本效率),併購是不是能提高資本運用的效率。第二個C是cross sell(交叉銷售),富邦的目標是成為一家金融百貨,對客戶提供一站式服務,所以我們會積極跨售各種金融服務。第三個C是cost savings(成本節省),合併以後,由於規模擴大,可以降低經營成本,這就是富邦併購時的3C理論。

問:富邦金控怎麼做到連續12年當獲利王?

答:(笑),我們要求的是recurring income(重複性收入)成長,我們更重視可重複的、可持續的成長。我父親過去常講「人兩腳錢四腳」,你順風時,錢在追你啊,你跑也跑不掉,但要可長可久,應該還是可持續性收入能夠成長。

服務深入消費者生活

問:今日富邦集團不只有金融業,而是橫跨金融、電信、零售、娛樂等事業的龐大集團,你認為集團最大的優勢是什麼?

答:現在,大家都強調要建構一個未來金融服務的場景,走向「生活即金融,金融即生活」,其中最重要的,就是數據資料的整合。

跟其他金融集團相比,我們有台灣最大的電子商務平台MOMO購物網、電信服務的台灣大哥大,還有寬頻上網的凱擘大寬頻,這些結合起來,可以勾勒出消費者的數位軌跡,只要消費者需要,我們可以隨時把相關服務推到他的面前,讓他很自然地接受。現在大家在談的人工智慧或大數據,都是希望未來能發展「場景金融」,而這部分,我們具備很明顯的優勢。

圖/富邦集團在兩代人的努力下,創造60週年的輝煌成就;左為蔡明忠、陳藹玲夫妻,右為蔡明興、翁美慧夫妻,中為蔡明忠之母蔡楊湘薰。富邦集團提供。

問:MOMO發展為台灣電商第一,是不是在你的意料之外?

答:我之前是不知道它自己是否能做起來。我本來希望說,就去跟別人合併好了,沒想到別人不要我們(笑)。

台灣電商現在滲透率,約占整個消費市場15、16個百分比,還很低。像大陸,可能都占到5、60%以上,所以,台灣即便是地域比較小,我覺得未來電商發展的前途還是很大,三分之一以上零售占有率,甚至四成的機會,都是很大的,很可能在未來的五年間就會發生。因為愈來愈方便,像MOMO投資自動化物流,還有特殊的衛星倉策略,讓消費者購物方便性大大提升,就會一直不斷成長。

問:電信業未來前景如何?

答:電信本業是相對辛苦的,因為這幾年面臨「掠奪性的定價」,就是低於成本的定價。4G的投資,各家業者都還沒有回收,現在又面臨5G更龐大的成本,電信業未來幾年會非常辛苦。

過去3G跳到4G的時候,消費者的感受很明顯,所以很快接受4G的服務。5G雖然技術上大幅提升,未來的自駕車、物聯網、智慧製造都要靠5G,但現在可能還言之過早。所以,5G的投資效益在初期一定比4G差,我們對未來的資本支出,會更嚴格控管。

邁向綠色金融

問:在慶祝富邦六十歲生日的時刻,對未來有什麼展望?

答:富邦存在的目的就是一句slogan:「正向力量 成就可能」!我們要持續擴大資產規模,提供更好的服務,以成為亞洲一流金融機構為目標。但更重要的是,我們要扮演台灣未來在社會或經濟發展上更重要的角色,不管是在環境的友善面、企業社會責任,要顧及我們各個層面的利益關係人。這不只是一個口號,而是在營運過程中,要能做到利人利己,真正擁抱誠信,不只企業變好,也能讓我們的同仁、客戶,甚至於整個社會都共同提升。

在六十週年,我們特別推出「Run for Green」倡議活動,不只是以種樹的行動支持馬拉松跑者,更代表著富邦矢志奔向綠色,期盼在永續的世界潮流中,成為綠色金融的領頭羊。

>>看更多CEO的經營智慧

蔡明忠

現任/富邦集團董事長

出生/1956年

學歷/台灣大學法律系、美國喬治城大學法律研究所碩士

經歷/富邦產險董事長、富邦金控董事長、台北富邦銀行董事長、台灣大哥大副董事長



楊瑪利 Mary Yang

《哈佛商業評論》全球繁體中文版執行長。


張彥文 Yen-Wen Chang

《哈佛商業評論》全球繁體中文版副總主筆。


本篇文章主題領導