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別說你了解中國

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2021年5月號

美中不再當伙伴,企業該怎麼辦?

The Strategic Challenges of Decoupling
史都華.布雷克 J. Stewart Black , 亞倫.莫里森 Allen J. Morrison
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Bartholomew Cooke / Trunk Archive
雖然美國新上任的拜登政府,對中美脫鉤採取較緩和的政策,但中國尋求技術與產業自主、擺脫對他國依賴的策略,仍沒有停止的跡象。來自全世界想與中國做生意的企業,應如何判斷自身定位,採取最恰當的因應對策?

對美國政治人物及民眾來說,N95口罩及其他重要醫療設備在新冠危機初期的短缺,凸顯美國已經變得非常依賴中國的生產製造。

川普政府對中國咄咄逼人的政策,雖然可能產生負面的副作用,但廣受歡迎。2020年的前十個月,提到與中國「脫鉤(decoupling)」這個詞的文章篇數,相當於過去三年的總合。

本文觀念精粹

現況:新上任的拜登政府,對中美脫鉤採取較緩和的政策,但中國尋求脫鉤、擺脫對他國依賴的策略,仍沒有停止的跡象。

原因:中國透過三大機制,積極培養能影響全球局勢的競爭力,包含:(1)收購及投資海外企業。(2)提供補助及經費以鼓勵本土研發。(3)汲取外商的關鍵技術。

因應之道:作者把所有在中國的外資企業,根據進行上游或下游商業活動的程度,分為四大類型:低調公司、上游公司、市場公司、雙重公司。企業領導人可審慎考量自身企業的屬性,思考相應對策。

但大多數企業高階主管並不想脫鉤,而背後的理由很容易理解。有一位高階主管就這麼告訴我:「我們花了13年才進入中國,不可能就這麼撤走。」這種想法很普遍,我們見過的高階主管,沒有任何一個想看到,他們在中國建立據點所投入的時間、努力及投資,都白白浪費。

拜登政府可能採取較不正面衝突的做法,因此執行長們或許希望這個問題會隨之消散。若中美脫鉤只是歷來美國政治的一個小曲折,或許這問題就會消散。但超過15年以來,從小布希、歐巴馬到川普政府,中國向來採取的政策,就是要降低對外國技術及能力的依賴。此外,中國已預定未來15年仍將採取相同的策略。雙方脫鉤在未來將扮演重要角色,對全球性企業的策略帶來重大影響,以下我們將逐一探討。

我們的觀察,是根據數十年的研究與諮詢工作,並為此造訪中國不下120次,包括在數家中國頂尖學府多次擔任訪問教授。我們訪談過許多中國政府官員,從中央到地方層級都有;我們也與超過兩百位西方企業高階主管談話,他們目前都在中國居住與工作。我們寫過12篇深入的個案研究,並對許多公司提供諮詢服務,建議它們如何有效地在中國的整個價值鏈上競爭,不只聚焦在他們的中國競爭對手,還包括中國的競爭策略。

中國觀點:三個機制順利脫鉤

過去四年間中美互相祭出的報復性關稅,已廣為人知,並強化美國大眾的普遍印象,認為中美脫鉤大致是指減少進口,以保障或回流美國的就業機會,並確保美國民用與軍用基礎設施的安全與穩當。然而,從中國的觀點來看,脫鉤是一項策略轉變,中國要把焦點由經濟成長轉為經濟控制(見下方「中國的脫鉤策略」)。為達到這個目的,中國正在追求三個關鍵目標:(一)消除對西方國家及公司在關鍵技術與產品方面的依賴;(二)促成中國本地企業主宰國內市場;(三)利用這樣的主宰地位,來增進中國企業的全球競爭力。「雙循環」(dual circulation)這個詞,通常用來指稱這些目標,前兩個目標被視為內循環,第三個目標則是外循環。

中國的脫鉤策略

中國的脫鉤策略始於2005年,當時推出「國家中長期科學和技術發展規劃綱要(2006∼2020)」,內容是中國政府要求11個產業透過進口替代,在2020年把境內製造的比率提高到30%。十年後,「中國製造2025」計畫公布,進一步提高那些目標,要求十個產業的境內製造比率在2020年前提高到40%,2025年前提高到70%。這十個產業包括:資訊科技、機器人及人工智慧、航太、航運、鐵路、能源、材料、醫療設備及醫藥、農業、電力設備。

「中國製造2025」計畫也為中國的國內企業訂出市占率目標。舉例來說,這項計畫設想中國的電動車及能源設備製造商,將分別取得80%及90%的國內市場。2020年秋季,國家主席習近平宣布他的「中國標準2035」計畫,要把中國打造成多項技術的全球標準設定者,包括5G、物聯網及人工智慧等技術。因此,重大的境內製造比率目標,雖然會促使外國企業提高在中國的生產量,但高市占率的目標,會確保中國本土公司主宰中國市場。

對外國企業來說,這些目標可能產生的影響很驚人。舉例來說,英特爾(Intel)目前出口價值數十億美元的微晶片到中國,而中國市場約占全球半導體需求的50%。為達到境內製造比率的目標,英特爾已經不得不增加在中國境內的生產。但長期來看,如果中國達成本身的市占率目標,英特爾在中國的營收,將被逐漸崛起的中國本土競爭對手壓縮。

中國政府及公司,計畫如何達成這些目標?可透過以下三個核心機制來達成:

1. 收購及投資

在2015年推出的「中國製造2025」計畫(Made in China 2025)指出,中央政府將「支持企業進行併購、股權投資及海外風險資本投資」,以降低中國對外國所擁有技術的依賴。2016年,中國收購美國企業的金額成長376%,達到約550億美元,促使美國國外投資委員會(U.S Committee on Foreign Investment)及其他政府機構,基於國家安全而嚴審收購案。這使得(中國)國外收購成交金額,在2017年跌回九十億美元以下,以及2018年近三十億美元。同樣地,根據私募股權數據追蹤公司Prequin的調查,2014到2015年在美國,有至少一位中國投資人參與的創投交易飆升700%,達到八十億美元,之後便一直維持在這個水準,直到2018年達到創紀錄的110億美元。2018年,美國通過立法,允許政府機構審查中國創投基金的投資案,並要求這些基金揭露資金來源。此後,這類投資幾乎腰斬一半。

2. 補助及贊助經費

我們分析「中國製造2025」計畫,顯示中國政府已提撥各類基金超過五千億美元,來支持針對中國目前依賴外國的技術與產品,進行本土研發。部分較引人注意的是:特殊建設基金(2,700億美元)、陝西中國製造2025基金(1,170億美元)、工業和信息化部與國家開發銀行(450億美元)、甘肅中國製造2025基金(370億美元),以及一個支援發展半導體能力的基金(310億美元)。貸款補貼及強化國內優良企業的其他補助,並不包括在這些金額內。其實,我們的分析發現,中國的國有企業債務占國內生產毛額(GDP)的百分比,很快將超過100%。

中國在2010年超越美國,成為全球最大的加值型製造國,2018年的生產占全球28%。

3. 汲取

美國貿易代表的一項調查認定:「中國限制外資的擁有權,像是對合資的要求條件、外資股權限制,以及各種行政審查和授權流程,來要求或施壓迫使美國公司移轉技術。」美中經濟暨安全審議委員會(U.S-China Economic and Security Review Commission)同意這項調查結果,指出:「中國的授權文書處理程序,要求商業公司提供詳細的產品及製程資訊,給中國中央與地方政府機關……其他市場通常沒有要求這麼做。」在一些案例中,中國不是汲取,而是直接竊取。2010年,提供控制風力發電渦輪機組軟體的龍頭企業美國超導(American Superconductor, AMSC),發現它的中國合作伙伴華銳風電(Sinovel)支付德揚.卡拉巴塞維奇(Dejan Karabasevic)170萬美元,以取得美國超導的全套原始程式碼;卡拉巴塞維奇是塞爾維亞籍工程師,受雇於美國超導在奧地利的開發中心。雖然美國政府提起訴訟,並在2018年打贏對華銳風電、華銳的兩名高階主管,以及卡拉巴塞維奇(坐牢一年)的刑事官司,但美國超導估計,中國在2020年設置的風電渦輪當中,有20%仍繼續非法使用它的軟體。

顯然,中國想控制並汲取專業知識的各種做法,引發美國和歐洲的疑慮,特別是在2008年金融危機之後成長放緩,以及最近發生新冠肺炎疫情的情形下,更是如此。雖說拜登政府很有可能淡化中美脫鉤的措辭,中國仍將繼續追求本身的終極目標。因此,在中國做生意的外國企業,可說是左右為難,它們對這項挑戰的因應做法,主要取決於它們進入中國的初衷。

外國企業:脫鉤後的未來策略

雖然在中國的外國企業超過一百萬家,但我們可根據兩個面向將之分為四類。第一個面向,是它們專注在上游活動的程度,像是原物料、零組件及生產等活動;第二個面向,是它們聚焦在下游活動的程度,像是以中國為基地的配銷、行銷與銷售等活動。這個二乘二的分類法,讓我們更了解公司面臨的挑戰,以及最佳因應之道(見56頁邊欄:「在中國的外資企業四大策略」)。

1.低調公司

這類公司從事的上、下游活動都不多。有些公司處於接觸中國的早期階段。另有一些公司則是採取「跟隨領導廠商」(follow the leader)的做法,不想要落後。這類公司的高階主管難以提出清楚而令人信服的理由,向我們說明為何自家公司在中國是小規模營運。

出乎預料的是,有很多美國公司屬於低調公司。高盛(Goldman Sachs)2020年的一份報告發現,標準普爾500指數(S&P 500)的組成公司中,來自中國的營收,平均占公司總營收不到2%,而且其中許多公司在中國的上游活動也有限。舉例來說,儘管國際紙業(International Paper)的營收,有超過四分之一來自美國以外的地區,但來自中國的營收不到2%,而且,國際紙業已經出售它在中國大多數的上游資產。

難以保持競爭力

「中國製造2025」計畫所針對的產業裡的低調公司,在中國存活的機率不高。以醫療裝置製造商費森尤斯(Fresenius)為例,中國市場占它總銷售額的比率不到5%,占它上游活動的比率也不高。費森尤斯的產品,正落在「中國製造2025」計畫針對的領域,因此很容易就會敗給中國醫療大廠邁瑞醫療(Mindray)。邁瑞醫療的規模,是它本土最大競爭對手的兩倍以上,而在中國境內的成長速度,比任何外國企業競爭對手還要快。主要原因,是政府下令要求中國的醫院,提高採購國內生產醫療裝置的比率,達到70%。費森尤斯,以及本身產品屬於「中國製造2025」計畫所針對領域的其他低調公司,最好大量投資其他市場,為它在中國的投資避險。

對於不屬於「中國製造2025」計畫所針對產業的低調公司來說,立即的可能影響較不嚴重。假設這些在中國的外國企業,維持小規模銷售商或製造商的運作形態,那麼它們的價值主張及商業模式,將決定中期的命運,而不是由它們的中國政策來決定。當然,更長期來看,中國政府的策略甚至可能會擴散到目前未針對的產業,使得每個類型的外國企業都承受壓力。舉例來說,法國滑雪板製造商Black Crows在中國的銷量不大,在當地的上游活動也很少。滑雪器材並非被針對的產業,因此只要它的產品優於中國對手,也許就可以不受影響地成長。但安踏體育(Anta Sports)為首的一個中國企業聯盟,在2019年收購Amer Sports,它是Armada、Atomic及Salomon滑雪板的製造商,Black Crows應該要擔心這件收購案。隨著中國的競爭對手買到所需的技術及品牌,得以主宰國內及國外市場,Black Crows可能會被擠出市場。

低調公司可能難以在中國保持競爭力,還有另一個原因,就是它們在中國的營運規模小之外,占自家公司全球營運規模的比率幾乎也都不大。因此,中國區負責人很難爭取到總公司高層的時間和注意,不易獲得持續領先中國競爭對手所需的資源。舉例來說,過去十年間,家樂福(Carrefour)在中國的營收從未超過全球銷售額的5%,因此家樂福在2019年,把80%的中國業務出售給本土零售商蘇寧易購(Suning)。同樣地,好幾家其他大型外國企業,包括艾格(Etam)、特易購(Tesco)、亞馬遜(Amazon)、Forever 21與優步(Uber),都從未在中國達到關鍵的規模門檻,於是結束或出售中國事業,把市場控制權讓給本土競爭對手。

中國大舉投資教育,以擴充高技能人才庫,使得大學畢業生人數由2000年的一百萬人,增加到2019年的八百萬人。

2.上游公司

以美國佛羅里達為根據地的玩具製造廠Basic Fun,是上游公司的一個典型例子。它在中國採購大多數的原物料(布料、塑膠、木頭)及零組件(電池及小型電動馬達),並把全球近90%的生產也集中在中國,然後幾乎所有的產品都出口,銷往中國以外超過六十個國家,中國只占它總營收的2%。

過去二十年,中國在吸引上游公司這方面極為成功,並在2010年超越美國,成為全球最大的加值型製造國,2018年的生產占全球28%。為了達到這樣的主宰地位,中國所做的不僅是善用本身的規模,以及充沛的低技能勞工。它也大舉投資教育,以擴充高技能人才庫,使得大學畢業生人數由2000年的一百萬人,增加到2019年的八百萬人,而其中五百萬人取得科學、技術、工程和數學(STEM)的學位,使得中國STEM畢業生人數,比印度、美國、日本、德國、法國、義大利、英國與加拿大的總和還多。中國也提升本身實體基礎建設的水準,用於修建道路、鐵道及機場的經費,高於美國及歐洲的總和。

上游公司的一項危險來自美國關稅。如果在中國的外國企業運送相當大一部分在中國製造的產品到美國,而拜登政府仍以關稅作為與中國脫鉤的主要工具,那麼對營收與獲利的衝擊可能會很嚴重。

「中國+1」策略知易行難

許多上游公司一直在針對這種情境做規畫,採取往往稱為「中國+1」的策略。舉例來說,F-tech在武漢生產煞車踏板,供應本田(Honda)在中國與日本的最終裝配作業。它在菲律賓也有一個姊妹廠,主要供應在加拿大與美國的生產工廠。當新冠肺炎肆虐武漢,而F-tech必須關廠時,中國+1策略使它能增加菲律賓的產出,部分供應本田在日本的需求,直到武漢廠恢復正常運作為止。

中國+1策略知易行難。如前所述,中國已成為「世界工廠」,不只是因為豐沛的勞動力,也是因為勞動力的技能提升,而且其中有兩億人口可以隨需求變化,在製造廠間彈性移動。如同Basic Fun執行長傑.佛曼(Jay Foreman)說的:「中國提供一系列有利條件,像是受過高度訓練的勞動力、基礎建設資金充沛、優秀的安全及品管制度、優越的運輸及通訊……。」他承認,要移出生產作業會相當困難:「舉例來說,如果我們去越南……它的規模是中國的十分之一。因此,你如果只把中國產量的5%或10%移到越南,當地的產能就已經到達極限了。你可以去印度……但印度的基礎建設無法配合所需。」

需衡量長期風險

上游活動高度依賴中國的外國企業,可能面對與關稅及勞動力無關的其他困難。舉例來說,日本冷氣機製造業領導廠商大金(Daikin),認定公司若要成長,就得向海外擴張,但若要做到這一點,就必須生產人們較負擔得起價格的空調設備。2009年,公司高層決定把生產移往中國。在這個過程中,大金同意讓中國大陸的競爭對手格力電器(Gree Electric),取得大金先進的變頻技術,以交換使用格力低成本的大眾市場產能。大金成功在中國生產具價格競爭力的冷氣機,並出口到世界各地。其實,大金的國際銷售額已經占本身總營收的80%。但格力善用從大金取得的智慧財產,成為中國國內最大的冷氣製造商。

格力與其他本土公司〔特別是美的集團(Midea)與奧克斯集團(AUX)〕,合計掌握70%的中國空調市場,而大約在十多年前,中國的冷氣市場是由外國企業主宰,像是大金、雷諾士(Lennox)、伊萊克斯(Electrolux)、開利(Carrier)與詮宏(Trane)。格力遵循中國政府的策略,正在善用本身在國內的力量,轉化為全球競爭力,並在過去六年間,創造了三十億美元的國際營收(約占它總營收的10%),成長速度是大金的兩倍。遺憾的是,大金的故事並非特例,公司應仔細考慮,上游活動全放在中國的策略,會有哪些中長期風險。

Bartholomew Cooke/Trunk Archive

3.市場公司

這類公司進口完成品,在龐大且日益富裕的中國市場裡銷售。企業對企業(B2B)銷售領域的一個好例子,就是義大利達涅利集團(Danieli),這是全球第二大製鋼設備供應商。

中國在1990年的鋼產量,僅占全球的8%。到了2000年,這個比率已翻倍,而在2013年,中國生產的鋼,超過全球所有其他國家產量的總合。在中國生產的鋼,幾乎全都是由中國本土公司生產。為取得這麼大的全球鋼產量比率,中國製造商需要製鋼設備。

達涅利集團盡可能從中贏取最多生意。2003年,達涅利的全球營收是7.4億美元。到了2010年,這個數字成為原來的四倍以上,達到約41億美元,其中大多來自該公司在義大利生產的設備,銷售給中國的鋼廠,並進行安裝。

2005年,中國的百萬富翁約有23.6萬人,到了2020年,這個數字已攀升到580萬人。

中國急劇增加的人均所得,也在企業對消費者(B2C)領域中,提供類似的機會。2005年,中國的百萬富翁約有23.6萬人,到了2020年,這個數字已攀升到580萬人。瑞士製表商勞力士(Rolex)打定主意要爭取到這些富人的生意。勞力士在中國的策略如同達涅利集團一樣,不在中國製造;勞力士表是百分之百進口,幾乎全數來自瑞士,而吸引消費需求的做法,是把下游活動集中在透過高端零售商分銷、名人代言、活動贊助。到2019年,中國是勞力士的第二大市場,當地的銷售額從2010年起,已成為原來的四倍以上。

B2C公司應加強連結在地客群

中國的競爭策略對市場公司的可能含意不同,取決於這些公司的重點是在B2B或B2C領域,以及它們是否屬於「中國製造2025」計畫針對的產業,或者它們母國的出口限制對象。

不屬於「中國製造2025」計畫所針對產業的B2C公司,像是奢侈品供應商,短期內不太可能碰上中國的進口替代行動,或是美國及其他母國的出口限制。然而,其中很少有外國企業,與主宰中國的社群媒體平台有連結,像是超過十億用戶的微信(WeChat),或是數位支付生態系統,例如支付寶(Alipay)及微信支付(WeChat Pay),這兩者占全中國數位支付的92%。因此,B2C市場公司必須與這些特定的中國平台和它們周遭的生態系統整合,才能更好地接觸到並交貨給消費者。隨著中國本土名牌的可信度提升,部分市場公司必須調整本身的價值主張,以迎合逐漸改變的本土品味,以及對精緻度的要求。

B2B公司需加強上下游投資

屬於「中國製造2025」計畫所針對產業的B2B市場公司,會受到脫鉤行動的影響。不僅中國的進口替代政策,將驅使這些公司投資在中國境內生產,中國本土競爭者的實力也會強化,因為中國致力收購,或「借用」外國擁有的能力,或是自行培養能力。

為因應這種情況,達涅利集團採取「中國製,中國賣」(in China for China)的策略,計畫把在中國的營收提高為原本的三倍,達到12億美元。為達成這個目標,它也把中國的員工人數增加為原本的三倍,達到1,200人,其中只有三十名外國人。達涅利集團已大幅增加投資在中國境內的研發、設計及生產能力。但達涅利集團發現,它在中國最強勁的對手,已不再是德國的西馬克(SMS),或是日本的普銳(Primetals),而是國營的中國冶金科工集團(China Metallurgical Group Corporation),以及它旗下15家子公司中的兩家,中冶京誠(CERI)與中冶賽迪(CISDI),這三家公司以達涅利集團多年的客戶為目標。對這家義大利公司來說,留住老客戶和爭取新客戶將會愈來愈難,因為中冶京誠與中冶賽迪有以下多項有利之處,包括本身是國營企業、享有貸款補貼,以及政府能影響製鋼設備採購、廠房建設,還有偏好國內公司的現代化建設合約等。

B2B市場公司最終可能會發現,必須同時加強投資,以及從事上下游營運活動。

Bartholomew Cooke/Trunk Archive

4.雙重公司

這個類別的公司包括蘋果(Apple)、英特爾、耐吉(Nike),它們在中國的銷售額可觀(分別占總營收的20%、28%及16%),並把中國當成全球生產的重要基地。蘋果公司每年超過兩億支手機,100%在中國組裝;如果蘋果公司在中國的業務是一家獨立的公司,應能名列全球三百大企業。

脫鉤對雙重公司最具挑戰。例如,蘋果公司在中國的銷售可能會受到不利影響,只因為中國政府偏好本土業者,例如支付寶與微信支付,高於蘋果支付(Apple Pay)。而且美國政府(或是其他國家)課徵(中國生產出口的)蘋果手機10%到15%的進口關稅,也將嚴重打擊銷售。蘋果公司已經找到一個暫時規避的辦法,就是把手機出口到新加坡,然後再出口到美國。

盡可能把製程移出中國

這些壓力,將驅使一些雙重公司採取「中國製,中國賣」的策略,對上游和下游活動都是如此,實質上將它們在中國的整體價值鏈與境外脫鉤。這個策略若要成功,得先滿足兩項條件:第一,外國企業在中國的營收成長潛力要很大;其次,在中國以外要有合理的生產基地,以符合公司的全球需要。

並非所有大型的雙重公司都能符合這些條件,這意味其中有些外國企業將不易維持現有的經營方法,蘋果公司可能就是其中之一。不過十年前,中國本土公司僅掌控本國智慧型手機市場的10%,如今已近90%,以及超過90%的電子支付市場。此外,聯想(Lenovo)及其他本土廠商,也占有中國國內筆記型電腦與平板電腦的大多數銷售,進一步限制了蘋果公司的市場機會。而且蘋果公司在中國境外也沒有太多生產替代選項,甚至根本沒有。蘋果公司在中國雇用約三百萬到四百萬名工人,很難在其他地方複製這樣的用人規模。

另一個同樣重要的條件,就是蘋果公司可以彈性增加和減少數十萬的人力,以因應季節性的需求變化。此外,很少有其他國家可以用相似的成本,取得與中國工人同樣的品質。蘋果公司執行長提姆.庫克(Tim Cook)曾說:「中國已進入非常尖端的製造,因此,你在中國會見到工匠般的技能與複雜精密的機器人……以及電腦科學的交會。這種交會在其他地方……很罕見……而且對我們的業務非常重要,因為我們喜歡這樣的精準度及品質水準。」

蘋果公司的許多技術與產品,可能會因中國的產業脫鉤計畫而大受影響,並因而導致它的上下游活動也大受影響,受益的則是本土競爭者。蘋果公司已開始把部分產品移出中國,像是平板電腦及桌上型電腦的裝配,搬到越南及其他地方。

耐吉的情況非常不同,它在中國有很大的營收成長空間,因為當地快速成長的運動鞋市場由外國企業主宰,而非本土企業。耐吉可以善用本身的全球品牌,同時擁有本地生產的彈性,以便為逐漸在意時尚與精緻度的中國消費者,量身打造產品,這種做法也許能讓耐吉持續領先李寧(Li-Ning)與安踏等本土品牌。此外,耐吉不像蘋果公司,耐吉在全球超過四十個國家設有工廠,可繼續在中國製造、在中國銷售,而仍有其他做法可以服務其他市場。其實,耐吉已增加中國以外一些國家裡工廠的產量。

釐清進入中國的初衷

中國和美國都覺得太過依賴對方,因此即使中美脫鉤對拜登政府是較低優先的事項,但脫鉤行動仍會持續下去。執行長們沒有別的選擇,只能面對伴隨而來的挑戰。

外國企業必須弄清楚自己為何要進入中國,以及未來的策略意圖為何。這麼做,無可避免會造成大幅變動,因為一些公司會採取避險措施,有的則會加碼投資。加碼投資的公司如果屬於中國政府針對的產業,就需要很有吸引力的價值主張,讓中國消費者即使面對中國政府的目標,仍迫切想要買它們的產品。

(潘東傑譯自 “The Strategic Challenges of Decoupling” HBR, May-June 2021)


本文改寫自布雷克與莫里森兩人即將出版的新書《在中國,與中國競爭:西方企業高階主管的挑戰與策略》(Competing in and with China: Implications and Strategies for Western Business Executives)。



史都華.布雷克 J. Stewart Black

歐洲工商管理學院(INSEAD)教授。


亞倫.莫里森 Allen J. Morrison

美國亞利桑那州立大學雷鳥國際管理學院(Thunderbird School of Global Management, Arizona State University)教授。 本文改寫自布雷克與莫里森兩人即將出版的新書《在中國,與中國競爭:西方企業高階主管的挑戰與策略》(Competing in and with China: Implications and Strategies for Western Business Executives)。


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