四個「缺乏」不改,授權注定失敗

You're Delegating. It's Not Working. Here's Why.
莎賓娜.納瓦茲 Sabina Nawaz
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許多領導人都知道授權的好處,但大多數在嘗試之後,發現並不成功,甚至可能還要花更多時間來收拾殘局。其實,授權失敗的常見原因有四個:部屬缺乏批判性思考、缺乏主動性、缺乏品質、缺乏速度。因此,如果在授權之前,能花時間去了解,一旦任務分派出去之後的可能的挑戰,並預先設法解決,就可以讓團隊變得更主動,且更具生產力。

企業主管雖然雇用了聰明、能幹的人才,仍常發現自己負擔過重、任務過多。最好的做法,就是告訴大家要聚焦在最優先事項上,並把工作分派出去,授權給別人去做,尤其若是這麼做能讓你的團隊成長並發展,更該這麼做。這個想法理論上很棒,但許多人在執行時卻有困難。授權的想法很好,但實行不易。

以艾里(Ali)為例,他的公司有一千名員工,而且向來走在創新的最前端,因此在一次收購中,公司的估值高達近十億美元。然而,艾里是公司中工作最辛苦的人,他的高階主管團隊缺乏夠深的人才庫,而且他常錯過家人相聚的時光,因而總是令妻子失望。

在一次教練指導課程中,艾里和我討論如何減輕他的工作量,並強化他直屬部屬承擔更多工作的能力。首先想到的,當然是多一些授權,把工作分派出去。但艾里說:「授權根本不管用。每次我授權一件重大任務,結果我不是得重做,就是要收拾善後。」

我們發現艾里是採取「一體適用」的授權做法,這種策略注定會失敗。他會先確定要授權的事項,接著,就讓他的直屬部屬自行弄清楚如何執行,或是在必要時提問。可惜,並不是每項工作,或甚至是每位員工,都適合這個流程,而問題總在截止期限迫近的時候才浮現。這讓艾里不得不趕在最後一刻出面收拾殘局。

我們制定一套更細膩的策略,可以在各方面產生更大的生產力,以及招致較少的挫折。這個計畫的核心,就是在放手把工作指派出去之前,先花時間了解這項工作若是交出去,可能會出現什麼挑戰,並預先設法處理那些挑戰。以下,是授權失敗的四大原因及因應對策。

缺乏批判性思考

艾里常聽到一項回饋意見,也是我指導過的高階主管常聽到的,那就是:「他很聰明,能深入發掘問題,在15分鐘內,就能提出別人花一個月準備也提不出的看法。」許多人都希望被人視為聰明,但過度專注在別人對自己的看法,可能會有問題。如果你過早提出見解,而且常常這麼做,你的同儕及直屬部屬,就不可能得到機會培養自己的專業能力。如果人們去開會時,就已知道散會後會覺得自己不如主管優秀,那麼他們的自信會受到打擊。你的見解也許會有幫助,但你常是在你的團隊花了數週準備簡報之後才提出見解。另一個也會有危險的情況,就是組織內只靠一個人進行大部分的批判性思考;你可能會讓你的公司很容易產生盲點。

若要提升團隊獨立思考的能力,就要盡早在這個流程中進行教練指導。不給答案,而是提問題。團隊成員見解的品質,與你所提問題的品質呈現正相關。舉例來說,若是詢問:「我們的主要競爭對手會如何回應這項策略?」艾里的一名直屬部屬,立即發現自己做法的一個缺失,而不需要艾里為他找出那個缺失。不像只是為了收集資料而提出的問題,開放式問題會讓他人擴大視野,並考慮新的角度。你不必提供解決方法,而是啟動他人的批判性思考技能。

缺乏主動性

艾里驚訝地發現,他的員工缺乏主動性,無法採取大膽行動,或甚至沒有採取後續較小的行動,使他得不斷提醒追問。他的員工會同意去做一些事項,但後來沒有完成,或者沒有告訴他為何錯過期限。似乎也是由艾里主動發起後續追蹤進度的討論,並指出員工需加強準備之處。這讓他很不滿,困擾著那些授權出去的工作,仍偷走了他寶貴的時間,而且讓別人覺得受到鉅細靡遺的管理。

如果你認為,他人缺乏主動性或無法貫徹執行,而導致你授權失敗,就請你採取適當的戰術及策略來處理。每次會議結束前,請指派某人記錄會議重點、行動項目、完成日期及負責人;下次會議一開始,就追蹤這些承諾要做到的事項進度如何。這聽起來或許是很基本的做法,但在我合作的管理團隊中,近半數團隊缺乏貫徹追蹤執行任務的最基本做法。更策略性的做法是,制定一份「餐墊」(placemat),也就是一頁文件(大小如餐墊),其中列出最優先事項。「餐墊」文件顯示出你打算獎勵的事項,並提供另一種方式來提高員工動機。去除散漫的執行,並明示真正重要的事項,如此就能建立責任感與動機。

缺乏品質

艾里已放棄要求他的團隊為董事會議準備簡報。等到他們準備好投影片時,他已經沒時間看了,而且,最終版本的簡報會有一長串問題。沮喪的艾里常得放棄那些投影片,犧牲睡眠來彌補那些浪費掉的時間;他的團隊則是再次嚥下挫敗,士氣重挫。

相反的,你應釋放你團隊貢獻良好工作品質的能力。首先,提供他們一份清單,列舉常見錯誤,以及你希望看到的內容。譬如,不要仔細斟酌投影片的標題以減少字數,應指示他們把標題控制在一行內。你甚至可以授權你的直屬部屬草擬那份清單,讓他們根據對你偏好事物的理解來草擬。其次,你不要自己去補救問題,而應點出錯誤,要求他們修改。檢視文件時,提供意見即可,不要用追蹤修訂直接編輯修改。一開始,這有點費時,但長久來說,這會節省你的時間,因為團隊可以得知你的要求是什麼。這麼做也需要把截止期限提前,以免你的直屬員工拖到最後一刻才交出最終版本,而即使他們這樣做也無妨。讓他們知道可改善之處,你就會看到更佳品質的簡報,以後自己的時間也會更多。

缺乏速度

艾里不了解,為何人們要花比他多很多的時間去執行任務。幾乎我共事過的每一個執行長,都按照「執行長時間」的節奏在運作,而這是一種「時間扭曲」的現象,他們認為自己可以(或確實能夠)比別人更快速完成任務。情況也許真是如此,因為執行長較有經驗,而且一開始就很清楚知道自己要什麼,也不必花時間來猜測或反覆摸索以建構那個任務;執行長也沒有考慮到,員工要額外多花時間在任務上,因為想要在上司面前顯得很專業。

下回你看到一個自認可以迅速完成的任務時,先問你的團隊成員,他們認為要花多少時間才能完成。如果你和他們需要的時間不一樣長,就詢問他們的執行流程,以及如何估算時間。如果有必要,你可以排除不必要的裝飾或細節,來節省時間。例如,他們不必製作美輪美奐的簡報檔,只要寫兩段說明即可。另一方面,你會更清楚知道完成一項被授權的任務,需要哪些條件及多少時間,並據以調整你的期望。

主管經常感受到授權的推力與拉力。我們把工作推出去,若情況不如預期,只好再拉回來。更深入探究授權失敗之處,我們就能更妥善處理授權失敗背後的原因,並鼓勵我們的團隊變得更主動,且更具生產力。

(潘東傑譯)



莎賓娜.納瓦茲 Sabina Nawaz

全球執行長的指導教練、領導力主題演講者及作家,在超過26個國家工作。她為最高階主管提供諮詢服務,對象包括《財星》五百大企業、政府機構、非營利和學術組織的高階主管。她曾在數百場研討會、活動及會議中發表演講,包括TEDx,並為《哈佛商業評論》 網站,以及《快速公司》(FastCompany.com)、《企業》(Inc.com)、《富比世》(Forbes.com)等媒體網站撰文。


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