行銷人,別低估廣告實驗的效用

Marketers Underuse Ad Experiments. That's a Big Mistake.
朱利安.朗格 Julian Runge
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調查顯示,只有三分之一的資深數位成長經理,會對他們的數位廣告進行實驗。而根據另一項調查,在某一年進行15次實驗的公司,廣告效果成長了30%,那些在前一年進行15次實驗的公司,獲得45%的成長。成功將實驗整合進廣告營運作業的高績效公司,都有以下四個組織特性:高階主管支持、企業文化、網羅適當人才、堅持不懈的耐心。

最近,我對三十位資深數位成長經理發表談話,說明如何有效使用商業實驗。一開場,我先進行一個簡短的調查:誰曾對自家的網站與應用程式做過實驗?例如,測試不同的排版、顏色、設計,或是首次使用體驗?將近90%的人舉手回應。之後,我詢問誰曾對本身的數位廣告進行過實驗,像是評估不同的目標受眾、頻率,或是宣傳活動的優化機制?前一次舉手的人當中,這次只有三分之一舉手。

這個結果並未讓我驚訝,反而印證了我在臉書(Facebook)廣告平台上,對公司行為長達一年的調查結果:學者與做法先進的實務從業人士,雖然很恰當地認為商業實驗是典範做法,但這項做法還未進入大部分企業的日常廣告策略中。許多公司習慣用非實驗的方法來衡量廣告的效果,像是行銷組合模型,而不願採用以實驗為基礎的衡量方法,部分原因是他們高估了這個做法的複雜性。大部分數位廣告平台都提供「實驗即服務」的工具,雖然一些測試參數確實比廣告一直以來常用的參數更先進,但數位團隊可協助篩選最佳化策略、頻率機制,或是受眾定位策略。許多公司一開始只是測試他們當前的數位方法,與一個沒有接收到任何廣告訊息的對照群體作比較,這個對照群體稱為「保留組」(holdout group);這讓他們可以衡量現行廣告相對於沒有廣告,產生的效果為何。之後,就能接著進行更複雜的實驗。

為了將公司採用實驗的情形量化,我和我在臉書行銷科學研究(Facebook Marketing Science Research)的同事,針對業界領導公司使用隨機對照實驗(RCT)的情形,進行一項觀察性調查,以衡量某個特定的廣告宣傳,相對於對照組,對不同業務結果造成的影響。雖然我們猜想,只有少數公司採用這項做法,但仍很驚訝使用的公司這麼少:在我們調查的6,777家公司裡,只有12.6%在最近進行過RCT。

你可能已經預料到,不同產業的公司,使用實驗的情況不同。有一些因素可能會影響採用的情況,像是消費者考慮速度與購買週期,或是(下文將會討論的)組織文化障礙等因素。在量表的最頂端,約有超過20%的電子商務、電信,以及零售廣告客戶進行實驗;然而,只有6.7%的消費性包裝產品公司,以及4.2%的汽車公司這麼做。做實驗的公司,往往一年進行不只一次的實驗,在電子商務領域,平均一家公司做15次實驗,在旅遊行業接近五十次,通常投資全部廣告預算的10%進行經過實驗衡量的廣告宣傳活動。這項投資似乎是有回報的:進行廣告實驗的電子商務公司,每次實驗都有2%~3%的績效改善(以廣告花費的每一元獲得的購買金額來衡量)。在我們的樣本裡,一家廣告商在某一年進行15次實驗(相對於沒有進行),那年獲得的廣告效果成長了30%;那些在前一年進行15次實驗的廣告商,看到效果有45%的成長,這凸顯這項策略較長期的正面影響。

是否存在對廣告實驗的阻力?

既然廣告實驗有強大的影響,為什麼沒有被充分利用?我透過與內部、外部領域專家和學者的談話,找到造成這種情況的幾個常見的組織障礙。

組織慣性:《廣告狂人》(Mad Men)一劇中的廣告時代,(很大程度上)已經結束了,但創意仍是廣告取得持久成功的關鍵要素。你可能還記得,劇中主角唐納德.德雷伯(Donald Draper)在面對挑戰他先入為主看法的研究結果時,勃然大怒。行銷創意人員可能不信任數據分析的方法,因此需要謹慎地把經驗主義與數據驅動的決策,引入創意與直覺的廣告營運作業之中,最終則要把這兩者結合在一起。這個過程需要時間。

排斥保留組:隨機對照實驗需要一個對照組;如前所述,在廣告實驗裡的對照組,通常是沒有接觸到任何廣告的保留組。

這當然會降低廣告活動能接觸到的潛在顧客數。許多行銷人員可能會覺得不妥;他們會覺得,將潛在顧客排除在宣傳活動之外導致的成本,大過實驗帶來的好處。但如上所述,我們的研究顯示,進行實驗的廣告商,績效優於不做實驗的廣告商。雖然我們無法確定是實驗導致它們表現優異,但使用保留組作為對照組,不太可能是完全負面的。

對公司內部協調合作的要求:經理人習慣定期改變、調整與評估公司網站與應用程式,而且是運用內部人才來做。另一方面,廣告實驗通常需要公司彼此合作,並使用其他公司提供的工具。此外,若要執行廣告實驗,行銷與其他職能之間必須建立合作的文化,而許多公司可能欠缺這種文化。

根深柢固的傳統決策支援工具:行銷組合模型是基礎完善、受到信賴的決策支援工具,而一般認為,相較於設定RCT,這種模型看起來技術較不複雜,費用也較不昂貴。但其實,在數位管道上進行RCT,並不需要特別複雜的技術,可以用幾乎零成本來執行,也確實有助於優化現有的行銷組合模型。

公司應如何採行廣告實驗?

我和臉書的同事與波士頓顧問集團合作,想了解業界領導公司如何成功將實驗整合進廣告營運中。雖然沒有「一體適用」的解決方案,但我們在高績效企業當中,找到以下四個組織特性:

高階主管支持:成功的實驗計畫,需要一位高階主管贊助者,他能聯合利害關係人,並創造出改變現有行為與信念所需的急迫感。廣告實驗揭示的新方法,可能會需要大幅重新分配不同管道的行銷預算。例如,根據波士頓顧問集團最近的報告《做好行銷衡量》(Marketing Measurement Done Right),如果一項實驗確認某個策略能把投資報酬率提高五倍,但需要違背一些高階主管的意願,移轉預算中的數百萬美元,那麼就會需要「整個長字輩高階主管的介入,而執行長是終極倡導者」,才能「打破更廣泛的企業壁壘」。

文化:領導人必須培養一種文化,可讓強大的經驗證據,推翻成見與看法。這種文化需要由公司最高層設定(並身體力行!)。設置跨職能委員會,並在跨部門研討會裡「強迫員工交流」,可促進必要的文化轉變。波士頓顧問集團的報告,描寫一個大型汽車製造商的案例:「管理階層發起一個跨職能對話的計畫,其中包含事業單位與職能部門。首先,這些會議採用多部門的數據來界定獲利能力,然後,決定如何在整個公司衡量獲利能力,以及決定這家製造商整體的成功,應該是什麼樣子。」這樣的計畫,對公司有更廣泛的益處,也有助於建立關鍵的基礎,讓公司在這個基礎上,大規模善用廣告實驗帶來的見解。

人才:產出與理解複雜數據與實驗結果所需的人才,高階利害關係人必須網羅並信任他們。一個隸屬於執行部門的行銷數據科學團隊,可擔任這個角色。前述的波士頓顧問集團報告,引用一位電信業數位領導人的話:「我們的首要任務,是為我們的數位團隊聘雇最優秀的人才……有了適合的人才,我們就可以用相同的行銷支出,達成40%的年度業績成長率。」

堅持不懈:實驗是一個持續且反覆進行的過程,永遠不會完成,而且也塑造了其他的內部流程。為獲得實驗的全部好處,公司必須把實驗當成決策與構思的策略支柱,而不是一項戰術任務。要集結支持的人力,可能需要很長的時間。波士頓顧問集團調查的一家汽車公司行銷副總裁說:「一個新車款要花一年的時間,讓每個人質疑,直到我們有足夠的歷史來相信它。」

讓廣告實驗開始進行的一個啟發式方法,是雇用一個專門的數位行銷團隊,並撥出一部分廣告預算進行實驗。如之前所述,10%是有成功實驗計畫公司的典型比率。之後,行銷領導人可以與公司其他職能如財務部合作,可以找出廣告要推動的關鍵績效指標,例如行銷投資報酬率,或是品牌與直接回應指標的組合。接下來,行銷團隊可以開發新的廣告方式,來影響已界定的那個指標。適當的文化,可以促使團隊嚴格採用效果更好的廣告方式,並拋棄效果不好的廣告方式,最終確保現有顧客與潛在顧客,都能看到更好、相關性更高的廣告。

(王怡棻譯)



朱利安.朗格 Julian Runge

臉書(Facebook)廣告研究團隊研究員。他擁有柏林洪堡大學(Humboldt University)經濟學與管理科學博士學位,多次擔任史丹福大學(Stanford University)訪問研究員。


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