每家公司都需要長字輩創業家

Every Company Needs an Entrepreneur in the C-Suite
天達伊.維基 Tendayi Viki , 亞歷山大.奧斯特瓦德 Alexander Osterwalder , 伊夫.比紐赫 Yves Pigneur
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創新無疑是推動公司蓬勃發展的重要推力,尤其在遇到危機時能更快回應。董事會和企業領導人,必須為創新工作提供所需的資源和關注。可聘請創業型執行長,或是直接指派「創業長」來確保這件事。前者需要把至少三成的注意力,放在公司的創新作為上,而後者要注意與執行長之間的關係,董事會要事先明訂雙方的權力範圍,以免發生摩擦。

創新如果在組織中享有權力和地位,就會蓬勃發展。為了促進真正的創新成長,並在面對新冠肺炎這類危機時,快速做出回應,董事會和企業領導人必須妥善安排組織最高層級主管的角色,為創新工作提供所需的資源和關注。我們與超過一百家中大型企業合作進行的商業模式創新工作中,發現尋求轉型的公司有兩個很好的選擇:創業型執行長,或握有實權的創業長。

我們太常見到,企業的創新負責人隸屬於資深副總裁,而資深副總裁隸屬於長字輩高階主管,例如技術長。這已足以優化公司現有的商業模式,但對尋求徹底再造的企業來說,這樣做還不夠。

例如,我們曾經合作過的一位創新主管,負責管理南非某家大型銀行的創新實驗室。他的團隊開發出一些突破性的產品,這些產品在早期吸引了顧客的關注,但是如果沒有高層的支持,他無法擴大這些構想的規模。儘管他努力推動,但高層的注意力轉移到了其他地方,最終他創新團隊的構想毫無進展。這聽起來是不是很熟悉?

創業型執行長

這種做法的第一種替代方法,是聘請創業型執行長,這種領導人會積極參與開發和管理一組新創事業的組合。雖然大多數領導人都知道,自己必須同時管理現有事業,並且探索未來的機會,但創業型執長會花費大量時間(通常超過三分之一的時間)來領導創新。執行長的高度參與,向公司其他部門傳達明確的訊號,顯示整體而言創新很重要。但是,他們對個別創新工作也非常重要,因為他們有權力做出關鍵決策,並分配關鍵資源,而層級較低的創新主管通常沒有這類權力。

以恩尼斯特.庫(Ernest L. Cu)為例。他是菲律賓主要的電信業者全球電信(Globe)的創業型執行長,他認為創新是公司的「命脈」,因此將超過30%的領導時間,用來與創新團隊開會、檢討創新專案的進度,並確保創新團隊獲得適當的資源。

庫的積極參與,除了向公司傳達創新很重要的訊息外,也讓他能消除阻礙實施新想法的障礙。例如,當全球電信的一個創新團隊,設法推出行動支付電子錢包Gcash時,顯然需要接觸公司8,400萬行動用戶。庫發現,該團隊很難獲准接觸那些顧客,因為他們被視為「一個實際上沒賺什麼錢的麻煩小事業」。為因應這種情況,庫把核心事業中一名非常了解公司的領導人,調去推動GCash的成長。這種「交叉授粉」的做法,讓GCash獲得擴大規模所需的資源。GCash現在是菲律賓領先的行動交易電子錢包,有超過兩千萬名用戶。如果庫沒有花時間去了解阻礙GCash發展的原因,該團隊可能永遠沒辦法獲得成功所需的高層資源重新分配。

然而,即使有了創業型執行長,他們的注意力也可能被吸引到其他地方。為了驅動執行長的創業行為,董事會可以要求執行長報告兩種事業組合的表現,一種是核心事業,另一種是創新事業。董事會還可以追蹤過去三年內推出的新產品和服務,所貢獻的營收所占百分比。例如,3M為自家領導人設定很有挑戰性的目標,要求最近三年推出的新產品,占營收比重最高達30%。

但即使是創業型執行長,也不可能100%專注於創新;他們有很大一部分的注意力,總是被經營核心事業所占據。而很多執行長根本缺乏創業技能。在這種情況下,公司應考慮改為指派人擔任創業長(Chief Entrepreneur)。

創業長

2008年,中國平安集團的創辦人暨董事長馬明哲認為,如果不把公司從金融綜合集團轉變為科技公司,公司就會遭受重創。為了推動這個變革,馬明哲任命陳心穎擔任聯席首席執行官(共同執行長),要求她負責推動創新。但實際運作上,陳心穎成為平安集團的創業長。

這項變革讓平安集團建立強大的創新組合,得以在銀行和保險領域之外的五個不同的科技相關領域,打破產業的界限。例如,該公司推出的「平安好醫生」,成為全球最大的健康照護平台,有超過三億用戶。自2010年以來,平安集團在《財星》(Fortune)全球五百大企業的排名,從原本的383名上升至2020年第21名。

重要的是,透過這些研究工作,我們開始相信,創業長的權力和層級應該與非創業型執行長相同。我們已經觀察到,隸屬於非創業型執行長的創新負責人,所處的情況不如隸屬於創業型執行長的創新負責人,因為在前一種情況下,創新仍然是二等公民。層級的平等,也讓創業長能夠像庫這樣的領導人一樣,做出分配資源的決策。

當然,這種安排的主要缺點是,執行長和創業長之間可能會產生緊張關係。如果創新團隊仰賴核心事業的資源,來擴展本身的構想,情況就更是如此。若要讓這種安排發揮效用,執行長就必須把創業長視為盟友,而非敵人。董事會可以協助減少摩擦,做法是明確劃分這兩個領導角色的範圍。他們也應設法定義成功的最低標準,一旦超越這個標準,由創業長推動的新事業,就可以轉移到核心事業,改由執行長管理。

經營核心事業與建立未來之間的緊張關係,始終都會存在。但若要認真對待成長和變革,企業必須把創新的責任交到最高層級領導人手中,讓他們直接處理這些緊張情況,同時給予創新所需的關注。

(劉純佑譯)


本文是第12屆彼得杜拉克全球論壇(Global Peter Drucker Forum)系列文章之一,這次主題為「領導無處不在」,於2020年10月28至30日,以虛擬會議的形式舉辦。



天達伊.維基 Tendayi Viki

Strategyzer.com初級合夥人,他協助企業在經營核心事業的同時,為未來創新。他著有《海軍中的海盜》(Pirates In The Navy)和《公司創業》(The Corporate Startup),該書贏得2018年CMI創新與創業類別年度管理書籍獎。


亞歷山大.奧斯特瓦德 Alexander Osterwalder

Strategyzer.com共同創辦人,該公司為企業策略和創新打造實用工具。他與伊夫.比紐赫合作發明了商業模式畫布(Business Model Canvas),並與人合著國際暢銷書《獲利世代》(Business Model Generation)和《價值主張設計》(Value Proposition Design)。


伊夫.比紐赫 Yves Pigneur

瑞士洛桑大學(University of Lausanne)教授,與亞歷山大.奧斯特瓦德合作發明了「商業模式畫布」,並與人合著國際暢銷書《獲利世代》和《價值主張設計》。


本篇文章主題創新