答對這題,才稱得上最佳領導人

How the Best Leaders Answer “What Are We Here for?”
瑪格麗特.赫弗南 Margaret Heffernan
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Marco Bottigelli/Getty Images
在組織面臨危機時,領導人可能會採用較激進的領導模式:更嚴格要求進度、預算更緊、更遠大的目標、更誇張的承諾……,以此為企業建立堅實的意義,得到眾人的認同。但領導人無法由上而下強加這種意義感。領導人應成為行動派人士,積極接觸各方利害關係人,傾聽他們的意見,就能突破現狀的界限。

在危機時期,總覺得失敗的可能近在眼前。這常常會促使領導人進入「命令控制」模式:更嚴格要求進度、預算更緊、更遠大的目標、更誇張的承諾。還會出現許多來自軍事領域的譬喻。但在如此不明確和不確定的危機當中,比起用修辭來營造確定性,更加重要的是建立堅實的、大家共有的意義感。領導人無法由上而下強加這種意義感。領導人的角色是要成為行動派人士,集結眾人(包括員工、供應商、顧客、公司服務的那些社區),一起探索並定義這份意義。

無論時局好壞,任何組織的領導人若要成功,都必須能回答一個問題:「我們為何在此?」在動盪的時刻,更加迫切需要專注在這個問題上,因為組織往往必須改變本身的活動。過去有用的,可能一夜之間就忽然變得不相干;今日的旅遊業、電影院行業和健身房,都會深有感觸。在這種情況下,沿襲既有做法或加強既有做法,並非恰當的因應之道。相反的,領導人必須改變目標,從維持現況,轉為建構一個全新想像的未來。領導人很難同時做這兩件事。有一位全球顧問公司的高階主管最近就告訴我:「我正在努力不要溺死在實用主義裡。」

領導人要從何處找到組織目的感?在命令控制式的文化之下,要靠執行長來制定這樣的意義,但這種做法可能既缺乏正當性、也不具影響力。正如英國銀行業一名領導人對他的團隊說的:「我們雖然身處疫情,但可以讓每位顧客都有財務安全感。」雖然大家都明白這個目標立意良善,卻也知道這是不可能達成的。如果不想採用這種強加意義的做法,另一種做法則是讓意義自然浮現。

在新冠疫情危機的最高峰,英國國家健康醫療服務(National Health Service, NHS)就曾在不同地點,分別採用這兩種不同的做法,一種是刻意制定意義,另一種是讓意義自然浮現。

在某些地區,個別的健康照護機構執行長相信,這樣的危機需要命令控制式領導,於是熱誠地出面主導,開始採取新的領導風格。他們命令人們該做些什麼,試著自行一手設計新的系統,讓自己成為決策的核心。這讓一切的進展變慢。他們廣受批評,被指責獨攬大權,於是其中許多人最後退縮了,承認自己實在無力應付如此大量而複雜的需求。

但在另外一些地區,疫情同樣對醫療服務的需求沉重,而這情況打破了原本龐大且繁雜的醫療階層體系,整合成單一的有機體,結果所有層級之間、醫院與其他各項服務之間(救護車、消防救援、社會照顧),都開始協作與合作,而且協作與合作的順暢程度和速度,是所有主管過去只有在夢裡得以想像的。雖然沒有領導人強加意義給大家,但每個人都知道意義是什麼,那就是:不論要付出什麼代價,就是要為病人做對的事。一位醫師表示,當主管不再「有做事卻抓錯重點,我們很容易就能做對的事,這簡直不可思議。」NHS領導人接下來的挑戰,就是要爭取所需的自由與資源,讓這種專注的焦點延續下去。

為了實現真正的組織完整性,組織目的感必須來自企業所處的生態系統,也就是包含所有受到組織業務所影響的各式各樣員工、顧客、鄰居、合作伙伴和領導人。否則,這項目的就會欠缺權威性和影響力。在新冠疫情危機當中,最有創意的企業領導人都了解這一點。

以某家智慧財產經紀公司的執行長為例。她完成在家工作的各項準備之後,立刻切換成行動派人士模式。在她看來,整個世界已經完全改變。該公司服務的社群裡,成員都在受苦。如果她的公司要維持在這個領域的地位,就必須被視為能帶來務實的希望。

這是她的直覺,但她並沒有盲目相信這個直覺。相反地,她邀請各個利害關係人群體,包括供應商、員工、顧客和合作伙伴,詢問他們現在需要什麼、期望她的公司提供什麼。她的第一要務,就是找出公司能如何進一步協助這個社群、賦予他們權力,處理並說出他們最熱切的希望與夢想。各種想法紛紛出現。新科技可以帶來機會,以加速著作權的落實。新的策略聯盟,可望讓該公司掌握更多力量。業務發展團隊,充滿各種有關新產品和新服務的構想,過去前所未見。企業目的因而建立起正當性,因為人人都有貢獻。顧客和員工並沒有執著於過去的計畫,現在反而都感到振奮,因為看到有機會擴大規模、範疇及影響力。

召集利害關係人,並傾聽他們的意見,就能突破現狀的界限。1982年,賴瑞.克雷姆(Larry Kramer)創立非營利組織「男同志健康危機」(Gay Men's Health Crisis),教育同性戀社群了解,有一種神祕的疾病正在殘害成員的生命;但這個組織很快就變得十分官僚、階級分明,雖然能提供關心與照顧,但也變得更在意組織本身的生存。於是,以沒耐心著稱的克雷姆離開這個組織,另外成立ACT UP,完全著眼於未來:以治癒AIDS為目的。這個組織採取民主形式(克雷姆曾說是「極度民主」),聚集各式各樣的一大群人,他們充滿熱情,而各自的專長非常不同,因此能讓各種策略自然浮現。這群人十分吵鬧,氣氛也常常很火爆,所以「設置一名領導人」的想法會引發爭執。但克雷姆為自己設計了一個角色,重點是不讓任何人變得自滿,也提出一些說法,說明何謂成功和失敗。而在解決辦法開始成形的時候,他並未居功。

彼得.杜拉克(Peter Drucker)曾說:「健康的企業,無法存在於生病的社會裡。」任何企業的健康,根本上取決於社會的健康,或者說是取決於「社會裡那家企業所服務的那個部分」的健康。如今,新冠疫情危機未歇,同時還伴隨著經濟危機、不平等危機與氣候危機,這種「行動派人士執行長」的角色只會愈來愈關鍵。他們職責的性質各不相同,但他們的目的是相同的:聚集他們所服務社會裡的核心人員和邊緣人員,傾聽他們的意見,培養出遠比「存活」更高遠的抱負,藉以維持企業的重要性。

(林俊宏譯)



瑪格麗特.赫弗南 Margaret Heffernan

創業家、執行長、演講人和作家。她目前是巴斯大學(University of Bath)管理學院實務教授,最近的著作為《未知之地:如何領航未來》(Uncharted: How to Navigate the Future)。


本篇文章主題經濟學與社會