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執行長親上火線拚業績!

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2021年4月號

把離職員工變盟友,企業組織不容忽視的人才管理策略

Turn Departing Employees into Loyal Alumni
艾莉森.達契爾 Alison M. Dachner , 艾琳.馬卡留斯 Erin E. Makarius
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關於本文的藝術作品/湯姆.霍根(Tom Hegen)關注人類對地球的干預,會造成什麼影響。他的機場攝影作品,提供全新的視角:原來經常很混亂的旅行體驗,遠觀時會呈現出一種秩序感。
在美國,員工的平均任期縮減到4.1年,經理人必須清楚認知,「一生受雇一家公司」的時代已經結束。企業組織應如何管理「離職」,才能讓離開公司的員工,持續對公司創造長遠的價值?

組織花了大量時間與資源,招募新員工與留住現有員工,卻花很少的心力與資源,在員工離職上。

要離開的員工,可能會得到一個敷衍的離職面談、交接任務的指示,以及關於離職後福利與資源的一份很表面形式的說明,但也就是這樣而已。有時,他們會遇到沒有耐性或無禮的經理人。在極端情況下,他們甚至可能會被前上司與同事視為叛徒。

不重視離職流程是個錯誤。這次疫情造成數百萬人失業,即使在此之前,勞動力市場的流動就已愈來愈快。根據美國勞工統計局(Bureau of Labor Statistics)的數據,美國的平均工作任期已縮減到4.1年,員工流動率也在提高。現在,正是組織更審慎思考員工離職的時候,不只應該把員工離職,當成人才管理日益必要的一部分,還應該視為創造長期價值的機會。

本文觀念精粹

問題:組織投入大量心力在員工到職上,卻很少關注員工離職。這麼做十分短視,因為目前工作人力流動率日益提高。

機會:妥善管理的員工離職流程,可以讓員工成為忠心的校友,日後成為顧客、供應商、回鍋員工、目前員工的導師,以及公司品牌大使。

建議:公司應該為員工的離職提前做好準備,在他們離開時表彰他們的貢獻,進行周詳的離職面談,為過渡期提供支持(依個人需求而調整),建立正式的計畫以便讓離職員工與組織保持聯繫。

長期以來,管理顧問公司在這方面一直處於領導地位,對待離職員工的方式如同大學對待即將畢業的學生一樣,協助他們過渡,讓他們為未來的成功做準備,並透過校友計畫和他們保持聯繫。顧問公司的動機非常明顯,難以忽略:離職的顧問會成為未來的客戶。我們認為,其他產業的公司也有類似的誘因,離職員工可能成為顧客、供應商、回任員工、現任員工的導師,以及自家公司品牌的大使。2019年,PeoplePath(前身為Conenza)與康乃爾大學(Cornell University)發布的一項報告顯示,約有三分之一的企業離職員工與前雇主維持關係,新身分包括客戶、合作伙伴或供應商等,而有15%的新進員工,是來自離職員工回任或推薦。

我們進行廣泛的研究,探討促進成功過渡的離職計畫採取哪些最佳實務。我們除了探討離職與員工流動,也檢視了從1980到2020年間由學者與實務從業人員發表的125篇文章,這些文章聚焦在組織外的過渡。我們把這些學術研究,與企業網站、報章雜誌文章和對人資專家的訪談做了比較。我們在本文中,概述由這些研究工作得到的離職建議。這些建議適用於體面離開公司的員工,也就是自願離開的員工,或是因冗員太多而被解雇的員工。我們的主要發現顯示,精明的公司早在員工離開之前很久,就已為協助員工離職做好準備,並採取策略性、數據驅動的彈性方式來處理。

攝影/湯姆.霍根(TOM HEGEN)

不僅是為了遵守法律

公司對員工離職計畫的投資,取決於本身的策略、文化、預算、流動率,以及所在的產業。但每家公司都關心的基本事項,是確保員工離職時,公司有完成所有的法律義務。一項謹慎設計的離職計畫,會針對管理員工離職,而建立指導方針和系統化的流程,以保護公司免於潛在的訴訟。

然而,遵循法規只是開始。全面性的員工離職計畫,必須整合納入公司的人力資源與人才管理政策,並與這些政策的方向一致。這包括為支持公司人才需求的員工離職計畫制定目標。組織的規模與範圍很重要,而員工的技能要求,以及市場對具備這些技能的人才的需求,也很關鍵。正如美國克里夫蘭聯邦儲備銀行(Federal Reserve Bank of Cleveland)人力資源商業合作伙伴經理喬治.桑普(George Sample)說的:「你所在產業裡的競爭愈激烈,人才爭奪戰愈艱難,就愈有必要認真且審慎地努力處理員工離職相關事項。」

最佳的員工離職計畫,還要考慮到公司的使命、願景,以及文化。管理階層對待離職員工的方式,會傳達明確的訊息,顯示這個組織是否實踐它信奉的承諾與價值觀。「若有新人進入這個組織,公司會致力創造出色的體驗,」化學公司Synthomer負責整合的資深副總裁麥克.昆恩(Mike Quinn)表示:「同樣地,有人要離開組織時,即使在困難的情況下,你也要確保這個過程和經驗,能反映組織的整體文化。」

建立一個人性化且運作良好的員工離職計畫,會使人們對公司致力照顧員工的印象,產生很大的影響。行為科學家、諾貝爾獎得主丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)提出「巔峰終點定律」(Peak-End Rule),認為人們對一項體驗的判斷,大部分取決於他們在高峰時期(也就是最熱烈的時刻)和結束時的感受,而非考量整體的體驗。這表示員工可能會更關注公司如何管理離職事宜,而較不注意公司如何歡迎新員工;如果離職處理不當,離職員工與雇主間的友好關係,可能會立刻破壞殆盡。「員工離開後,會談論這家公司,以及他們離開時的待遇,」昆恩說:「你會希望他們與現有的員工知道,即使離開了,也不會被虧待。」

攝影/湯姆.霍根(TOM HEGEN)

為員工離職預先計畫

那麼,全面性的員工離職計畫,是什麼樣子?有點矛盾的是,典範企業會持續關注員工離職措施,而不是視為單一事件。它們的計畫遠遠不僅是妥善執行離職面談,以及明確交接工作與責任。「盡早為員工離職做準備,是很重要的,」一家大型律師事務所合夥人向我們解釋。

的確,公司應該在雇用時,就開始啟動員工離職計畫。經理人可以告訴新進員工,希望所有員工都能待到退休,但這不見得能實現,所以會有資源來協助員工在公司內部或外部建立職涯。接下來,有關職涯的討論,可以在員工任職的整個期間持續進行,而經理人得承認,有時員工必須去其他地方,才能實現他們的目標。

對許多公司來說,這樣的坦誠態度是很大的轉變。關於職涯發展的對話,太常受到流動率的汙名阻礙。但員工很清楚,除了少數例外,「一生只任職一家公司」的時代已經結束。他們知道,在職涯當中可能得換好幾次工作。的確,許多有才能且處於職涯中期的高階主管,深受LinkedIn共同創辦人里德.霍夫曼(Reid Hoffman)所謂的「工作任期」(tour of duty)吸引,在這種做法下,任職期間是有限的,對個人與組織成長的期望,都是預先界定好的。

攝影/湯姆.霍根(TOM HEGEN)

管理顧問公司和律師事務所有「不晉升,就淘汰」(up or out)的文化,很少會有員工能成為合夥人,因此,這些公司特別擅長讓員工感到自己受重視,同時也明白,大部分人可能會在某個時刻離開,去追求另一個機會。許多這樣的公司,會告知潛在員工和新聘用的員工自家員工離職計畫的細節,就像說明培訓、發展和獎勵計畫的資訊一般。其實,麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)的員工一加入公司,就已進入離職員工的「校友」網絡,而不是離開時才加入。

雇主若是明知道「沒有永恆這件事」,便能與員工更坦誠地談論他們的職涯。例如,昆恩擔任各種高階管理職務的許多年間,一直試著創造一種氛圍,讓員工能安心分享一些情緒,像是「我不確定這裡是否仍舊適合我」。他鼓勵經理人用這樣的訊息回應:「你很受重視,我們很不想失去你。但如果你想要的,我們無法提供,就會支持你離開,協助你為職涯的後續階段做準備。」昆恩承認,他高階管理團隊裡的其他成員,不見得都喜歡這個做法。然而,他的目標不是留住每一個員工,而是要尊重對待每個人,做對他們最有利的事情,並在這個過程中,保持高昂的士氣與生產力。

支持員工的職涯成長

主管與部屬談論專業上的成長時,可以用行動支持自己的說法。他們可考慮給員工具挑戰性的任務,來強化他們的履歷,或介紹他們認識外部同事,來經營人脈,或是建立內部導師與教練,如果員工決定離開組織,這些導師與教練就能成為聯絡點。一些公司還提供「跳槽技能」(outskilling)計畫,讓員工獲得一些技能,以便對公司內部或外部的聘雇經理更有吸引力,藉以協助員工推進職涯發展。舉例來說,亞馬遜的「職涯選擇」計畫為員工支付進修的申請費與學費,並提供他們特定領域的課程。同樣地,麥當勞有Archways to Opportunity計畫,協助員工取得學位、改善英文能力,並與顧問一起規畫職涯,協助對象有時甚至包括員工的家人。

為中階與高階員工定期更新的接班計畫,也會是全面性員工離職計畫中的一個有用的部分,因為這可以激發關於部屬在公司是否有可行升遷管道的討論(當然,通常接班計畫也是確保過渡期工作持續性的好主意)。關於升遷的討論,可正式進行,納入人才管理流程,也可以非正式地進行,由經理人根據既定的員工離職計畫指導方針來主動開始討論。舉例來說,湯姆.威廉斯(Tom Williams)過去在擔任Jo¬Ann Stores門市營運與人力資源資深副總裁時,曾告訴一位副手,他計畫在五年後退休,於是他們展開討論,最終導致那名副手離開,因為她不想為這個升遷的機會等這麼久。「我協助她在其他地方找到了一個人資部門領導人的工作,因為她真的很優秀,」他說:「你可能希望人們會留下來,但如果他們能在其他地方得到一份更大、更好的工作,何不協助他們走上那條路?」

對員工與組織都有利

留住人才的做法願意接受員工離職,這可能看似驚人的先進做法,或甚至如烏托邦般不切實際,但它的好處不只對員工一方有利。在員工任職期間,為他的離職做好準備,可協助經理人避免因員工流動而措手不及。公司可以收集數據,來追蹤員工的滿意度與離職意向,以協助人資做預測。這樣一來,領導人就能開誠布公談論他們對員工需求的預期,以及可能的流動率,這能為和睦的離職做好準備。

此外,正如我們研究的發現,態度的開放程度太低,可能會對組織造成傷害。以我們訪談過的一位招募人員為例。他過去在一家消費性產品公司任職,那裡的主管理認為員工離職是對公司不忠誠。他說,如果你到其他地方工作,那些主管絕對不會讓你回任,這讓談論可能的離職成為禁忌。這位招募人員告訴我們,如果那家公司對員工離職採取更開放、更理解的態度,就會讓他在離開後為公司說好話。相反地,現在如果有人聯絡他,詢問關於在那家公司工作的狀況,他會回答:「我必須誠實地說,我不推薦。」

管理離職員工

即使在今日快速流動的勞動市場,離職也可能是一段可怕的經歷。友好的分手,取決於公司的離職做法是否有做到以下事項:感謝離職員工對公司的貢獻;支持離職員工,做法是提供訓練與其他資源,以協助他們度過這段過渡期;協助雇主取得、整合他們的回饋意見。

為表彰員工的貢獻,公司應提供經理人一些資源,來舉辦派對或公開感謝會。根據企業文化的不同,一些組織會做更多事情,用正向的角度來界定離職。有些組織會充滿感情地形容退休員工擁有「榮譽地位」,就像是大學授予退休傑出教授的榮譽。蘋果商店(Apple stores)如果有員工辭職,其他員工會在他們離開時,聚在一起為他們鼓掌歡呼。在波士頓郊區的HubSpot公司,離職員工能參加「畢業派對」(當然,我們建議只對自願離職的人,使用這樣的說法)。如果公司有正式的離職校友計畫,有人離開時,就是正式歡迎他加入校友團體的時刻。

如果是裁員的情況,遣散費可以對那些被解雇的人提供很大的財務支援,但公司也應注意那些員工最擔心的問題,而這問題幾乎一定是:找一份新工作。員工離職計畫可以幫上忙。舉例來說,若有人離開Airbnb,不論是自願或因為裁員,他們的個人資料都會被加入離職校友人才錄,這能協助他們找到新的工作機會。許多公司還為被裁的員工提供再就業服務:包括求職指導、職涯評估、協助發展個人品牌(像是協助處理LinkedIn簡歷與履歷),以及財務規畫。最先進的員工離職計畫,也提供諮商與其他類型的心理支持,以協助離職員工管理被遣散的情緒。

當然,員工離職也為雇主提供學習機會。公司應藉由離職面談的最佳實務來收集數據,像是安排適當的面談時間、將問題標準化,並確保收集的資訊能保密,並在必要時,用這些資訊來改變實務做法與政策。如果公司之前沒有表達過期望與離職員工保持聯繫,這些談話也是表達這些期望的好時機。最後,離職面談可詢問離職員工對公司離職計畫的印象,以協助公司未來更妥善管理員工離職,創造良性循環。後續面談可以安排在三到六個月後,以評估員工是否覺得,自己的離職過程得到支持,在進入下一階段的過渡期也得到支持[有關離職面談的完整指南,見《哈佛商業評論》2016年4月號文章:由艾弗瑞特.史班(Everett Spain)、鮑瑞思.葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)撰寫的〈靠離職面談留住人才〉(Making Exit Interviews Count)]。

還有一點需要注意:員工離職時,一些公司會要求他們簽署保密協議,做為獲得遣散費與其他福利的條件。彭博社(Bloomberg)就是一個高調的例子,它這麼做,是為了防止前員工討論有關公司的負面訊息。一些離開的員工,可能還會受到競業禁止協議的約束;他們在受雇時簽署這種協議,內容限制他們離職後的就業選擇。我們建議,這類契約應該僅用於保護智慧資本與專利資訊,不要用於其他用途,以避免顯示缺乏信任。

從員工到校友

現在,許多公司對待員工,就像對待大學生一樣:在辦公室配備了乒乓桌、懶骨頭椅,以及大學生活中的其他用品;它們提供免費食物,並贈送印有公司標誌的運動休閒服。但在所有這些受大學啟發的福利中,強大的校友計畫,最能證明公司致力持續促進員工的職涯與福祉。

企業校友計畫的形式與規模各不相同。有些由公司人員監督,而且有明確的會員指導方針與會費;在另外一些例子裡,公司只是創立線上小組,並讓前員工帶頭維護這個關係網絡與彼此的聯繫。最具企圖心的公司,會提供完整的校友基礎設施。波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)、微軟、德勤(Deloitte)都利用社群媒體、專門的校友網站,與公司的通訊郵件,讓前員工能與組織保持聯繫。

攝影/湯姆.霍根(TOM HEGEN)

這些平台可用來彰顯前員工與現任員工的成就,我們許多訪談對象都指出,這麼做特別激勵人心。舉例來說,克里夫蘭聯邦儲備銀行的桑普告訴我們,即使他們離開前雇主超過十年,但「看到前同事在公司達到的里程碑,或是他們轉到其他公司之後表現優異的消息,我仍覺得自己與曾在那裡共事的人有聯繫。」

另一種與校友互動的方式,是邀請他們參加專業發展研討會與系列演講。這些活動可透過網路研討會與播客來舉辦,讓全世界的校友都能參加。活動內容通常與現實世界的活動相關。舉例來說,2020年4月,在新冠肺炎疫情肆虐期間,波士頓顧問集團邀請校友參加一個虛擬全員大會,學習如何應對全球危機。知名校友可能會受邀回來討論職涯相關主題。舉例來說。寶僑校友網絡(P&G Alumni Network)最近舉辦一場播客,主題是「向領導人學習」,邀請前員工擔任講者。一些公司也特別為退休員工提供資料,因為很多人在離開組織後會去擔任志工,或是尋找有償的工作。

或許最重要的是,校友計畫透過有趣的活動,像是歡樂時光與聚會,創造維持社交聯繫的機會。例如,eBay為「某某級」(任職年份)校友舉辦晚宴,讓同一時期加入公司的現任與前任員工聚在一起。重聚活動也為高階主管提供機會,向校友介紹公司最新的方向與策略,並邀請他們提供回饋意見。在顧問公司,這些校友會議可能非常坦率,畢竟,很少有顧問會怯於表達他們認為公司應該如何營運的想法。

前瞻思考的公司還有另一個策略,就是讓校友能使用更多員工福利,像是折扣計畫與員工援助計畫。LinkedIn為每位校友提供自家平台的高階訂閱服務。雀巢(Nestlé)有一個校友折扣計畫,為許多商品與服務提供折扣價,包括電子產品、旅遊、汽車和娛樂。美式足球聯盟(The National Football League)讓校友與他們的家人參與福利與健康計畫。「企業校友」(EnterpriseAlumni)為各種規模的公司提供校友計畫,它建議,可以為前員工提供機會參加志願服務或其他社區活動。

從商業角度來說,這類行動方案很有意義。跟之前的研究一樣,我們的訪談顯示,參與校友計畫的員工更有可能成為推薦人,或是以某種身分回公司工作。一些公司,像是德勤,甚至對成功推薦的校友提供現金獎勵,來鼓勵這樣的行為。公司還會提供校友一些專案類型的工作、付費指導,甚至是全職的工作機會。舉例來說,博思艾倫顧問公司(Booz Allen Hamilton)利用前員工資訊數據庫,來滿足短期、暫時、專案性質的員工需求。雪佛龍(Chevron)提供橋梁計畫(Bridges program),校友可以登記參加,以獲得約聘工作與諮詢工作的機會。美國旅遊中心(TravelCenters of America)也樂於重新聘用前員工。該公司的招募主管克里斯汀.佩雷斯(Christian Perez)表示:「我們有個計畫會去聯繫那些自願離職,去尋求其他機會的傑出員工。這個『迴力鏢計畫』提醒這些前團隊成員,我們重視他們在職期間的貢獻,美國旅遊中心的大門永遠為他們敞開。若我們想招募人才,有關現行企業實務的知識是非常珍貴的。」

研究指出,有更多雇主可因提供結構良好的校友計畫而獲益。根據PeoplePath與康乃爾大學的報告,有正式校友計畫的公司,比其他公司更受員工青睞,他們在Glassdoor的評分比平均分數高了16%。然而,大多數公司似乎都錯過這個提升品牌的機會。荷蘭湍特大學(University of Twente)2009年進行的一項研究發現,雖然僅有15%的受訪公司有正式的校友網絡,但有67%公司的員工,自行組織非正式的校友團體。LinkedIn聚集11.8萬個企業校友網絡,但大多數與他們的「母校」公司沒有正式關係。結果是,許多前員工聯繫的團體,不受他們之前工作組織的掌控。

消費者服務心態

員工離職計畫無法一體適用。並不是所有離職員工都有同樣的需求,也不見得在離開時,都同樣想要保持聯繫。雖然離職基礎架構很重要,但處理員工離職的人資人員與部門經理的裁量權,也極為關鍵。

離職流程可能不盡相同,取決於員工離職的類型、他的下一站,以及離職時的相關情況。舉例來說,全職與兼職的員工,可能會得到不同的待遇:許多公司對兼職員工,只提供有限的離職計畫。一位退休的高階領導人,可能不只想要有關醫療福利與公司贊助退休計畫的指引,還會希望確保他的責任能順利交接,他的成就能得到確保。一個重要的員工如果跳槽到競爭公司,就無法得到與離開業界員工一樣的資訊分享與合作,但他可能會被告知,公司感謝他的貢獻,公司的大門仍舊為他敞開。一個離職回家照顧孩子的家長,可能仍對未來的工作機會與校友內容感興趣。而那些被意外解雇的人,最關心的可能是,公司如何幫他保留福利,並找到新工作,無論是透過傳統的再就業服務,或是透過其他產業領導人或招募人員聯繫。

理想情況下,員工離職計畫也應該發揮多重作用,能處理會影響到員工流動的一些外部因素。盛德律師事務所(Sidley Austin)提供一個好例子:2020年初,為因應新冠肺炎危機,這家公司開始為即將離職的員工與前任員工,提供更多與工作生活平衡、心理健康相關的資源。

創造長期價值

離職常是充滿情緒的事件,但一個面面俱到、設計良好的員工離職計畫,可確保激動的情緒,不會妨礙有秩序的過渡。採行這樣的計畫,能讓人員流動的成本最小化,並為公司與離職人員創造長期價值。正如一家大型律師事務所的合夥人說的:「公司與員工的關係很複雜,不會因為聘雇關係結束而終止。」因此,員工離職不該是事後才來處理,而應是妥善整合納入人才管理計畫的一個部分,使用來自員工的數據與資訊來驅動決策。在今日的工作環境,人們頻繁地從一家公司換到另一家公司,周全的員工離職計畫,已成為必要的策略。

(王怡棻譯自 “Turn Departing Employees into Loyal Alumni” HBR, March - April 2021)



艾莉森.達契爾 Alison M. Dachner

美國約翰卡羅爾大學博勒商學院(Boler College of Business at John Carroll University)管理學副教授。


艾琳.馬卡留斯 Erin E. Makarius

美國艾克朗大學(University of Akron)企業管理學院管理學副教授。


本篇文章主題人力資源管理