企業要創新,先養成「智慧勇氣」文化

To Foster Innovation, Cultivate a Culture of Intellectual Bravery
提摩西.克拉克 Timothy R. Clark
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組織為何會缺乏創新,員工的工作模式僵化如死水?問題可能在於,公司內部是否有培養「智慧勇氣」的文化?智慧勇氣,是指在可能面臨社交風險的情況下,包含感到尷尬、被邊緣化,或是以某種方式被懲罰,你仍願意表達不同意、抱持異議,或是挑戰現狀。本文提供培養員工「智慧勇氣」的七種方法,鼓勵你的團隊彼此坦誠以對,燃亮創新火花。

若組織停止創新,衰敗只是時間問題。不過,是什麼造成公司無法再想出新構想?二十多年來,我研究許多失敗的組織,而我不停看到的其中一個現象是,智慧勇氣(intellectual bravery)以幾乎無法察覺的方式被慢慢削弱。

智慧勇氣,是指在可能面臨社交風險的情況下,包含感到尷尬、被邊緣化,或是以某種方式被懲罰,你仍願意表達不同意、抱持異議,或是挑戰現狀。如果智慧勇氣消失,組織就會發展出刻意盲目的模式。官僚主義會埋沒大膽。效率會摧毀創意。從此,現狀會僵固,並陷入停滯。

創造智慧勇氣文化的責任,在領導人身上。身為領導人,你要設定調性、創造氛圍,並決定普遍的常規。你的公司是否具備智慧勇氣的文化,取決於你是否有能力建立一個會獎勵脆弱(vulnerability),而非懲罰脆弱的模式。

A團隊──懲罰脆弱:去年,我在一個軟體開發團隊待了一天,那是一群對自己期望很高的人才。當時這個團隊進度落後、預算超支,而且進展不如預期。團隊每位成員的個人績效紀錄都很亮眼,所以計畫有可能失敗的前景,為他們帶來他們未曾感受過的焦慮與挫折。領導人曾指點過團隊,提示他偏好某個具體的使用者體驗設計,但當團隊成員試圖提出另一種觀點,他會打斷談話,叫他們回去工作。當他終於領悟到自己的使用者體驗設計構想行不通,就勃然大怒,並在全體員工都出席的會議中,指出團隊的失敗。這觸發每個人自我審查設限的本能,並讓團隊陷入會造成慘痛後果的沉默。現在,對每個人來說,說出真實想法很冒險,所以團隊成員退縮了,以風險管理、避免痛苦與預防損失為行動準則,而這是合理的反應。直到領導人必須激勵團隊的那一刻到來,他已經創造出集體麻木的風氣,而他的行動只得到團隊聽命行事、疏離與缺乏批判性思考的回應。

B團隊──獎勵脆弱:我與另一家公司的軟體開發團隊合作。當時,發布新版本的截止期限逐漸逼近,他們必須全天候工作。由於茲事體大,誤差範圍必須很小,而壓力逐漸升高。但在這個案例中,團隊成員似乎不擔心社交風險,而且,無論層級高低與權力大小,發言時都充滿精力與熱情。我見到一位新團隊成員,反駁一位資深領導人的建議。另外一個人則問了天真的問題。還有人分享她曾犯下的錯誤,而且願意討論。簡單來說,團隊裡的心理安全感程度,符合挑戰現況時必須承擔的個人風險程度。他們展現或大或小的脆弱行為,卻不擔心受到奚落或報復。為什麼?因為他們得到許可能夠表達不同意。最令人印象深刻的是,團隊能保持有創意的摩擦,以及建設性的異議,而不會陷入消耗心神的緊張氣氛、人身攻擊或沉默。領導人獎勵團隊展現脆弱行為的方式,就是允許他們展現更多脆弱行為。這種模式成了常態。

B團隊領導人是如何辦到的?她提供安心的氛圍和保護,讓團隊成員能直言不諱。員工在工作空間互動時,自然會開始偵測是否有威脅。如果他們發現有證據顯示,其他員工因為立場、性別、族裔、年齡、「神經多樣性」(neurodiversity),或是其他人口統計上的因素,而被邊緣化、感到尷尬,或是以某種方式被懲罰,他們就會運用這些資訊,來決定是否要展現脆弱行為;即使是像「提問」這種看似無害的小事。例如,一位新員工也許會猶豫是否該提問,因為他觀察到自己資歷要更深才有資格提出意見。或者,一位非白人女士也許因為見到性別與種族偏見的例子,而不表達重大見解。你可以減少社交風險,營造出一種智慧勇氣的文化,讓人們更有可能自在發聲。

我根據對多元、全球團隊的研究,發現七種方法可讓你能在團隊中創造智慧勇氣:

■ 別製造恐懼。領導人有很多方式會製造恐懼,甚至自己經常沒有意識到。可能是在對話中無禮打斷別人、翻白眼,或是在會議中直接無視某人。也有更公開的方式,例如公然羞辱提問的人。比較溫和的版本,是單純翻白眼。恐懼會讓人開始自我審查設限、退縮並保持沉默。所以,請留心你可能、甚至無意中造成團隊成員恐懼的方式,並改變你的行為。

■ 指派異議人士。如果你指派團隊中的特定成員去挑戰一項行動方針,或是找出決策草案中的破綻,可消除大多數人的個人風險,改為提供制度上的許可。這讓智慧勇氣成為常態,而非例外。考慮輪換角色,以免特定成員長期被貼上故意唱反調的標籤。另外,不要總讓同一人擔任這個角色,指派不同技能、背景與性格的成員擔任這個角色。

■ 鼓勵人們別被自身角色局限思考。邀請員工勇於跨出自己的戰術或職能壁壘,這會創造出更多發散式思考的機會,讓他們能連結通常互相沒有關聯的事物。當然,你必須小心管理這個流程,並察覺何時有建設性的異議,開始變質成毫無助益的離題。

■ 以建設性方式回應破壞式構想與壞消息。如果你團隊有人提出一個破壞性構想,或是分享了壞消息,你一定要透過肢體語言與非語言暗示,傳達出正面的情緒回應。方式可能包含微笑、直接面向對方(如果你們在同一個房間),以及點頭。這會傳達出你對坦率極為包容,而且會保護員工抱持異議的權利。達成這一點的最顯而易見方式,就是以理解為目標,懷著同理心和好奇心聆聽,這會傳達出你們正一起走在解決問題的道路上,而異議只是這個過程的一部分。

■ 當你拒絕別人的回饋意見,請解釋原因。如果你拒絕一位團隊成員提出的想法或建議,應說明你不採納的原因。你體貼周到的回應,會讓這個人更有可能繼續提供回饋意見。

■ 最後才介入。如果你擁有職位權力,你率先發言就會以柔性方式限制了團隊成員的行為。你應仔細聆聽,表示你確實接收到他人提出的意見,然後在考慮其他人發表過的想法之後,才提出你的觀點。

■ 親身示範展現脆弱。記住,脆弱就是讓自己暴露在可能遭受傷害或損失的風險中。如果你親身示範並強化展現脆弱的模式,其他人就更有可能仿效。分享你的錯誤。提出試探性的問題。承認你有不知道的事物。

鼓勵建立心理安全感並不容易,需要高度的情緒智慧與高度自律。我們可以說,領導人最重要的工作,也許比創造願景與設立策略更重要,就是培育一種環境,提供員工「空中掩護」(air cover;譯注:指提供安全空間讓團隊做實驗和學習),以換取他們坦承以對。用這種方式,你就能創造出智慧勇氣文化。

(游樂融譯)



提摩西.克拉克 Timothy R. Clark

全球領導力培訓與顧問公司LeaderFactor創辦人與執行長。著有《心理安全的四階段:找出通往包容與創新的道路》(The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation, Berrett-Koehler, 2020)。


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