【HBR導師講座】商業決策面面觀

沈永正 Yung-Cheng Shen
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決策是企業的核心活動之一,領導人做重要決策時,需要考量不同的決策面向與角度,本文整合八篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章,從「好決策/壞決策、分析/直覺、困難/容易、理性/情緒」等,分析各種決策的特性,以及如何做出好決策,與避免壞決策的方法。

企業高階領導人最重要的工作之一是做決策,商業歷史上不乏「好決策定江山」的例子,例如,比爾.蓋茲在IBM上門洽談合作的時候,決定接下發展個人電腦作業系統的要求,DOS作業系統就此誕生,造就了微軟在資訊產業中的霸主地位。當然,也不乏決策錯誤釀成大災難的例子,你也許還記得,同樣在2008年,拒絕微軟併購方案的雅虎,之後的發展是如何。當然,並不是每次錯誤的決策都會導致災難性的結果,嘗試一家新的餐廳,但是卻發現不好吃,也是決策錯誤的結果,但是其後果當然不能和錯誤的企業併購相提並論,只是如果我們能夠了解決策的特性以及其認知歷程,就有可能改善商業決策的品質,減少因為錯誤的決策而導致不必要的成本浪費。

決策是商業活動的核心,本文將從四個決策面向出發,介紹八篇《哈佛商業評論》的相關文章,希望讓讀者對於決策機制有更清楚的認識,做為決策時的參考依據。

好決策/壞決策

在探討決策時,最重要的是探討決策品質。而要探討決策品質,必須思考兩個重要的問題:

1. 如何做出好決策?

2. 什麼原因讓企業做出壞決策?

決策環境及人的理性程度影響決策品質。決策環境中的不確定性可能導致決策結果未必盡如人意,所以決策的品質好壞不能由決策結果判定,例如,經過多番考量與評估之後,決定了一場戶外活動的舉辦時間,但是活動當日下了一場氣象預報沒預期到的大雨,導致活動效果大打折扣。顯然,決策結果不盡如人意並非決策規劃過程不良,而是其他不確定因素的結果,所以必須分開探討決策過程的品質與結果的品質。也就是說,因為決策問題中的不確定性,好的決策過程並無法完全保證好的決策結果。商業決策者所能做到的,是確保決策過程的品質,並且儘量縮小不確定性對於結果的影響。這就可以說是具備良好決策的基礎了。

因此,許多決策文章把重點放在如何讓決策的過程變得更完備,例如,《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈打造更好的決策〉一文指出,改善決策品質,需要四個「I」。第一個「I」,是判斷輕重緩急(Identification),也就是判斷何者比較重要,需要集中資源處理。第二個「I」,是檢視決策要素(Inventory),也就是做決策時需要考量哪些因素。第三個「I」,是積極採取行動(Intervention),落實執行面。第四個「I」,是建立正規體制(Institutionalization),將過程制度化,讓以後的決策制定與執行更順暢。這四個「I」,形成一個理性決策流程,不過並不能保證可以做出完美的決策。如前所述,不確定因素會干擾決策結果(雖然在大多數的情形下,兩者是相關的)。這四個「I」即是確保決策過程品質的重要架構。

《哈佛商業評論全球繁體中文版》對避免做出壞決策也有精闢的見解,〈解決做出壞決策的六個原因〉一文提出六個做出壞決策的主要原因。第一是決策疲勞,第二是持續分心,第三是缺少點子,第四是多工處理,第五是情緒,第六是分析癱瘓。這六項因素,除了第三點之外,大多數都可以透過方法來改善。例如不要在疲倦或情緒不佳的時候做重大的決策,或是同時處理太多的工作,都可以有效的改善決策品質。即使是第三點,也不是所有的決策都需要發散式的腦力激盪過程。多數日常的商業管理決策,往往是需要收斂式的在種種條件限制下選擇可行的方案,因此缺乏好點子在許多決策情境下,並不會影響決策的品質。因此,往往只要對於決策的環境多加注意,便可以有效改善決策的品質。

人的認知能力特性影響決策,許多經濟學理論假設人是完全理性的,但是許多實驗證實,人的理性是有限度的(有限理性,Bounded Rationality),而且行為會受到認知偏差(cognitive bias)影響,導致上述六個做出壞決策的原因。透過培養平和冷靜的情緒,或者採納行為決策科學的建議,可以在一定程度上避免壞決策的產生。

分析/直覺

領導人做決策時經常根據「直覺」,直覺確實是有效的做法,〈企業決策:靠直覺?靠分析?〉一文中,全家便利商店董事長葉榮廷受訪時表示,全家的策略決策有許多是靠直覺達成的。

何時該相信直覺做出重大決定〉一文指出,直覺是在整合了數據、資料,以及經驗等要素之後的結論,是長期培養出來的決策能力,某些時候特別有用,例如,在高度不確定性的環境中,太多資料會造成資訊超載,反而無法做更好的決策,這時直覺就成為重要的決策基礎了。作者建議決策者應該善用直覺作決策,決策若屬於高度不可知的範疇,適合由直覺做決定,若屬於經常性、有固定模式可以遵循的,通常就不需要直覺。

2002年諾貝爾經濟學獎得主、認知決策心理學家康納曼(Daniel Kahneman)整理他畢生研究行為決策的內容,做出一項主要的結論。就是人的認知思考與決策系統,可以區分為系統一與系統二兩大類型。系統一是大腦直覺的迅速反應與判斷,屬於自動化的決策系統。系統二則是經由大腦的邏輯理性分析與深思熟慮後達成的判斷。系統一常常可以有效快速地達成決策,同時節省認知資源,適合日常生活中簡單的決策問題。而系統二則適合需要深思熟慮的複雜決策問題。這裡對於直覺與分析二者的區分,可以對應本節對於直覺性的決策與分析型的決策二者的比較。

困難/容易

企業常常需要做出困難的決策,〈五個問題,協助你做困難決策〉一文提出決策者可以檢驗五個問題,做困難的決策。這五個問題就像漏斗一樣,開口很寬,然後逐漸變窄,隨著問題的範圍逐漸收斂聚焦,問題的性質會愈來愈具體。

第一個問題有關「結果」。決策者要問,一旦決定這麼做,誰是贏家?誰是輸家?誰會獲利?誰會損失?回答這個問題,有助於讓決策者綜觀全局,看見大方向。例如在企業購併的決策時,不能只單一的考量獲利的空間,還需要考量此購併對於公司長期的發展有何影響?購併對於各個利害關係人的意義是什麼?購併的行動能否配合未來的產業發展趨勢?這些都是有關於「結果」的各個面向不同角度的考量,也是企業的決策者需要深入考慮的重點。

第二個問題是,決策者對他人負有什麼樣的責任?在思考這個問題之後,可能會把一些有吸引力的選項排除。因為這類的決策往往需要做各個面向的取捨(Trade-off),通常無法面面俱到的兼顧所有的利益,因此需要決斷力與經驗來做出適當的決策。

第三個問題是,什麼樣的做法可能行得通?這個角度的考量,會勾勒可能的選項,以便進行更進一步的仔細評估。有時候可行的選項未必是明顯擺在眼前的選項,往往經過團體的討論與發想後,有可能經由敏銳的洞察力(Insight)而發現之前沒有想過的可能性。

第四個問題是,組織的價值觀是什麼?決策者能以此為篩選標準,排除與組織價值觀不符的選項。當然,真實情境下的決策不大可能如此單純,只要符合組織的價值觀就是好的選項。決策者往往需要考慮在組織價值觀以外其他重要的參數,來達成最終的決策。而在此過程中,除了組織的價值觀外,其他的因素也會成為考量的重點。決策者需要綜合這些因素來達成綜合的判斷。

最後一個問題是,什麼方案或選項是可以接受的?回答最後這個問題,可以幫助決策者選定最後的方案。如前所述,最終方案的選擇,是綜合各種考量以及經過取捨後的結果,方案的選擇應該要盡可能滿足多數人的利益,即使無法真正的做到所有人都能滿意的程度。

上述的方法是一個理性決策模型,而情緒或壓力也影響決策品質接下來,我們談談情緒在決策中的角色及影響。

理性/情緒

焦慮如何影響執行長的決策〉一文指出,焦慮的執行長傾向於做出保守的決策,儘管可能降低企業的營運風險,但也可能因此喪失成長契機。此外,這篇文章還進一步指出,處於焦慮狀態的人,較容易聽從他人的意見,但相對地,也較無法判斷意見的優劣,作者建議,別太快做出決定,或太拘泥於細節,是避免做出壞決策的方法。此外,身心放鬆,在頭腦清晰時再做重大決定,也可以減少決策錯誤的發生機會。

在決策科學家使用功能性核磁共振(fMRI)研究大腦的認知功能時發現,當受試者在實驗中間的休息時間中,大腦並沒有停止運作,反而是在繼續的運作。這可能是大腦在消化以及重組之前的訊息,讓訊息的處理更有效能。許多人在學習一項新的技能時也會發現,當學習曲線接近飽和時,適度地停止學習,反而會讓之後的學習更有效率,學習的成果也更好。這也是大腦在停止學習的階段,仍然在繼續消化之前內容的表現。因此,休息與放鬆,不只是在於讓頭腦恢復清晰,也可能會因為休息與放鬆,讓大腦有機會消化與補充資訊,讓之後的學習與決策更有效率。

焦慮對決策會產生負面影響,其實,即使在中性的情緒下做決策,仍然有許多思考的陷阱,例如,〈焦慮會讓你做出錯誤的決定〉一文以打靶為例,區分雜音和偏誤的不同:圍繞著靶心的諸多彈著點,距離靶心都有一些距離,這些距離就是雜音;而偏誤,則是密集圍繞著一個不是靶心的點。雖然兩者的彈著點彼此都很接近,但偏誤的靶心是錯誤的位置。這樣的區別告訴我們,即使是在理性的條件下做決策,仍然很有可能會出現判斷上的偏誤,以及雜音。因此,從決策的結果來說,理性與情緒同樣會影響決策的正確性,情緒會對決策品質有負面影響,但沒有情緒干擾的決策,未必就保證沒有偏誤或雜音。理性與情緒適當與平衡的搭配,才是好決策的基礎。

結論

本文整合《哈佛商業評論全球繁體中文版》八篇與決策相關的文章,深入探討企業經常遇到的決策問題,包括「好決策/壞決策、分析/直覺、困難/容易、理性/情緒」等四個面向,期望能幫助企業做出優質的決策。如前所述,商業決策對於企業經營的成敗有決定性的影響,如何透過系統性的了解我們決策的歷程,將有助於企業決策者作出品質更好的決策,避免不必要的決策偏誤,透過有效的決策,創造有利與企業經營的條件。

本導讀所涵蓋的哈佛商業評論文章與個案

1. 〈打造更好的決策〉(Make Better Decisions),湯瑪士.戴文波特(Thomas Davenport),《哈佛商業評論全球繁體中文版》,2010年2月號

2. 〈解決做出壞決策的六個原因〉(6 Reasons We Make Bad Decisions, and What to Do About Them),麥克.厄文(Mike Erwin),《哈佛商業評論全球繁體中文版》,數位版文章,2019年9月3日

3. 〈企業決策:靠直覺?靠分析?〉,專訪葉榮廷,李郁怡採訪整理,《哈佛商業評論全球繁體中文版》,2018年1月號

4. 〈何時該相信直覺做出重大決定〉(When It's OK to Trust Your Gut on a Big Decision),黃樂仁(Laura Huang),《哈佛商業評論全球繁體中文版》,數位版文章,2019年11月29日

5. 〈五個問題,協助你做困難決策〉(Whiteboard Session: 5 Questions to Help You Make Tough Decisions),約瑟夫.巴達拉哥(Joseph Badaracco),《哈佛商業評論全球繁體中文版》,2019年5月15日,數位版文章

6. 〈焦慮如何影響執行長的決策〉(How Anxiety Affects CEO Decision Making),麥克.曼諾(Mike Mannor),《哈佛商業評論全球繁體中文版》,數位版文章,2016年8月4日

7. 〈焦慮會讓你做出錯誤的決定〉(How Anxiety Can Lead Your Decisions Astray),法蘭西絲卡.吉諾(Francesca Gino),《哈佛商業評論全球繁體中文版》,2013年11月25日,數位版文章

8. 〈康納曼教你精準判斷〉(Noise),丹尼爾.康納曼(Daniel Kahneman)、安德魯.羅森費爾德(Andrew M. Rosenfield)、琳妮.甘地(Linnea Gandhi)、湯姆.布萊瑟爾(Tom Blaser),《哈佛商業評論全球繁體中文版》,2016年10月號

閱讀完本模組的文章/個案後,我們建議您思考下列問題:

1. 以貴公司曾做過的重大決策為例,分析決策是如何達成的?是個人決定,還是團體決定?決策基礎有多少分析的成分,有多少直覺的成分?決策存在何種不確定性?公司如何處理這樣的不確定性?決策依賴的是數據分析,還是決策者經驗?情緒是否干擾了決策品質?決策的結果是成功還是失敗?最後,如果重來一次,在決策程序中有什麼地方可以改善,以及如何改善?

2. 根據研究,每個人一天大約要做35,000個決策,從早餐要吃什麼,到開車要走哪一條路線等等。回想你個人做過的各種決策,選擇兩個決策,一個是你覺得最成功的決策,另一個是你覺得最失敗的決策,思考以下問題:

(1)何者的複雜度與難度較高?何者不確定性較大?構成這些複雜度與不確定性的因素為何?

(2)決策的結果何者較好?造成結果好壞不同的原因是什麼?

(3)這決策過程中,何者根據直覺的成分較大?直覺對於決策的結果是好是壞?

3. 請組成小組討論在哪些條件下,直覺可以比分析達成更好的決策,為什麼?在哪些條件下,分析的決策效果比直覺好?為什麼?以個人決策的經驗,印證小組討論的結論是否合理。

4. 以個人經歷說明你如何做困難決策?你會考慮哪些因素?如何避免雜音的影響?這些決策的結果,是好還是不好?為什麼?



沈永正

沈永正 Yung-Cheng Shen

現職:國立台灣師範大學管理研究所教授
經歷:台灣師範大學進修推廣學院院長、台灣師範大學國語教學中心主任、台灣師範大學國際事務處副處長
專長:行銷管理、行銷策略、消費者行為、行銷研究


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