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專訪比爾.蓋茲:2050零碳排非天方夜譚!

專訪比爾.蓋茲:2050零碳排非天方夜譚!

2021年3月號

萬事達卡執行長剛接班就討論交棒!前後兩任董事長的十年策

The Former and Current Chairs of Mastercard on Executing a Strategic CEO Succession
理查.海松維特 Richard Haythornthwaite , 彭安杰 Ajay Banga
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理查.海松維特(左)與彭安杰(右)的第一次會面在2009 年, 當時他們就已經開始討論萬事達卡(Mastercard)下一任執行長的接班計畫。
早在2009年,時任萬事達卡董事長的理查決定讓安杰擔任執行長時,兩人就已經開始勾勒安杰將來交棒執行長的接班計畫雛型。如今,新執行長在全體董事與其他高階主管的認同中接棒。理查與安杰親自分享,他們如何進行十年布局。

2009年4月,我們兩人第一次見面。當時,全球正面臨金融危機,而萬事達卡(Mastercard)要尋找新的執行長。我們其中一人(理查)當時擔任董事長,主導這項尋人任務;另一位(安杰)那時是花旗集團(Citigroup)高階主管,之前有人建議把他列為潛在人選。我們的首次會面安排在一個春天的午後,藍鈴花正要綻放之時,地點在理查位於英國薩塞克斯郡(Sussex)的鄉間別墅,會面目的是要確定安杰和萬事達卡彼此是否合適。結果,那次會面很快就變成策略會議。我們討論了這家公司和我們的產業在未來兩年、五年、十年和二十年,會有哪些變化,還有我們要如何培養成功所需的文化、人才和團隊。

當然,即將到來的執行長接班,是我們討論的重點,但信不信由你,我們還討論了再下一任的接班事宜:安杰甚至都還沒拿到這份工作,我們就已經在想像他的接班人,而且,我們兩人都表達決心,下一次不該從外部延攬人才。我們倆都能聚焦在未來,所以經過好幾個小時的交談之後,雙方都知道彼此找到合適的人選。安杰願意,而且能帶領萬事達卡度過動盪時期,邁向數位的未來。我們也同意,如果他擔任這項職務,他的任期會持續十年左右;但從第一天開始,為下一位執行長的接班預先規畫,就成為日常高階領導人培育計畫的一個公開且必要的部分。一開始,這只是一個柔性承諾,但隨著人選逐漸出現,這項承諾日益堅實。

十年前開始的布局

2009年8月,安杰加入萬事達卡,擔任總裁暨營運長,而在2010年7月晉升為執行長。接下來的五年,我們與董事會其他成員和高階主管團隊合作,致力於擴大我們的業務和轉型;但到了2015年,我們以更具體的方式,再度展開下一任執行長接班的對話。其中包括確認一組廣泛而多元的內部人選、與萬事達卡所有董事釐清流程和目標,以及擬定初步的職位資格條件(之後還會多次修改)。接下來幾年,我們聘請億康先達管理顧問公司(Egon Zehnder),為那些高潛力的員工提供領導力發展訓練,推薦和評估最後一輪的人選,並凸顯外部的傑出人選,來比照我們內部人才的能力高低。

2020年2月,這項多年的流程自然告一段落。董事會慎重考慮最後四名人選(全都來自公司內部),然後一致投票通過,任命萬事達卡資深主管麥可.米巴赫(Michael Miebach),擔任公司下一任執行長。

2020年2月25日,彭安杰(左)和麥可.米巴赫(右)參加萬事達卡公司內部的全員大會,會中宣布執行長接班交接期開始。

安杰讓公司營收成長為三倍,淨利成長六倍,而且市值從不到三百億美元,成長到超過三千億美元。身為董事長的我很難去思考,要如何找人取代一位像他這樣深具領導魅力、高瞻遠矚的執行長。身為執行長,更難去思考的可能是,如何用一個你相信未來十年會做得比你更好的人,來取代自己。不過,我們以周詳的思慮,條理分明地處理這個流程,所以我們有信心已做出正確的決定。我們廣泛尋覓人才,考慮四十多位內部員工,以及少數幾位傑出的外部人選,然後才挑選出最後一輪候選人。我們要求董事會全體成員參與,致力在決策過程中做到兼容並蓄。我們堅持要解決明天的問題,而不是今天的問題,以便清楚確認我們需要哪一種類型的新領導人。我們聚焦在培養、留任目前和未來的所有頂尖人才,而不只是找到最高職位的人選。最後,我們保證到最後一刻都會維持開放的心態,以及保留自己的個人意見,同時也勸董事們不要過早就顯露個人偏好,並避免團體迷思(groupthink)。

當我們交接自己的職位之際(安杰將執行長職位交給麥可.米巴赫,理查卸下董事長職位,由安杰接任),我們希望提供有關我們做法的更多細節。

堅實的基礎

首先提供一些我們的經歷背景:理查在42歲時,出乎意料地成為倫敦富時100指數(FTSE 100)執行長。他曾獲水泥製造商藍圈工業(Blue Circle Industries)聘用,但公司告知他,不會成為最高職位的人選。然而,兩年後他被公司列入考量人選名單,那是他首次大概了解到執行長的接班流程。之後,他還擔任過工程集團英維思(Invensys)執行長,也在許多企業的董事會任職,如帝國化工(Imperial Chemical Industries)、第一石油(Premier Oil)、土地證券集團(Land Securities)和水泥製造商拉法基(Lafarge,已收購藍圈工業);他還在擔任董事長時,主導數次執行長尋才任務〔英國鐵路網公司(Network Rail)、英國森崔卡能源公司(Centrica)、QiO Technologies科技公司、倫敦南岸中心(Southbank Centre)、阿爾梅達劇院(Almeida Theatre),以及目前已執行兩次任務的萬事達卡〕。

安杰的職涯始於印度,首先,在雀巢(Nestlé)擔任銷售、行銷和一般管理等職務,後來轉到百事可樂(PepsiCo)任職,創立當地的速食連鎖店。之後他加入花旗集團,在世界各地擔任管理職十多年後,負責集團的全球消費者事業,並擔任花旗集團亞太區執行長。理查打電話給他時,他是亞太區執行長。安杰對花旗集團的工作感到滿意,但也了解,領導萬事達卡是他無法錯過的大好機會:他有機會將傳統又一板一眼的信用卡公司,轉型為提供更廣泛的金融服務、精通科技的企業。

我們突破2008到2009年金融危機的策略核心相當簡單:我們不是要跟威士卡(Visa)、美國運通(American Express)競爭,而是要和現金競爭,當時現金占了全球零售付款金額的85%。當我們全面評估消費者如何使用現金之後,前進之路就清晰起來。若要在核心的付款領域裡獲勝,我們必須支持人們做選擇,讓人們可以輕鬆而直觀地用自己想要的方式,安全地付款,不論選擇的付款方式是帳戶轉帳,或是透過信用卡、簽帳金融卡或儲值卡,還是任何其他可能演變發展的系統,例如區塊鏈(blockchain)。這麼做,會產生三個連鎖效應。首先,我們必須採用新興科技,並協助建構尖端工具,讓科技更加安全和無縫地順利運作。其次,我們應該要多角化,擴張到相鄰領域,例如,網路安全和數據分析,為核心服務加值。第三,我們必須以商業上可行和永續的方式,處理普惠金融(financial inclusion)的議題:我們提供付款選擇的商業模式如果要成功,就必須讓每個人都有選擇。

所以,我們大幅押注在對我們未來極為重要的科技上,即使遭遇延遲和障礙,都堅持下去,因為我們知道,所有的努力最後一定會有收穫。我們打造自家的分析、網路安全、數據和人工智慧的能力,現在占了我們營收的三分之一。最近,我們擴展到商業支付,協助企業透過更多選擇,以更的高效率進行交易。我們承諾,到了2020年,要讓沒有銀行帳戶的五億人進入數位經濟,而我們已經達成這項目標;現在,我們的目標是到2025年時,要協助十億人,以及五千萬家小型企業和微型企業,還有至少2,500萬名女性創業者,進入數位經濟。

即使在學習如何以較多優勢在市場上競爭時,我們還是堅持正派經營的聲譽。我們不僅時常討論智商和情緒智慧(EQ),也討論正派經營智慧(DQ, decency quotient)。這一切,就從支持員工開始。我們的訊息永遠是「我為你服務。有我支持你。」這轉化為全球一致的公司福利標準,例如,16週的全薪產假和陪產假,我們95%的員工有資格參加股票所有權方案,以及高於市場水準的退休儲蓄提撥金額和賦予時程。這也擴展到我們的普惠金融承諾,我們承諾提供2.5億美元,以技術和服務,來支持小型企業度過這次疫情,還有我們的新做法是,向顧客群推廣對環境更友善的消費行為。隨著時間流逝,我們真正改造了業務的各個層面:策略、結構、產品、人才和文化。

積極培養人才

我們雙方都認為,員工成長發展是領導人工作中,一項重要且獲益良多的層面。身為公司的董事長或執行長,你必須不斷思考,哪些員工的技能組合,會符合你未來的策略?哪些員工有學習和成長的潛力?還有哪些職位輪調,可以協助他們學習和成長?我們敦促那些有志成為長字輩高階主管的員工,調職不同地理區,並輪調擔任不同部門主管,讓他們負責掌控經營損益和管理部屬,多運用影響力,而不是權威。

要取代一位讓你公司營收成長為三倍,淨利成長六倍,而且,市值從不到三百億美元成長到超過三千億美元的執行長,絕非易事。

舉例來說,幾年前麥可.米巴赫擔任我們中東和非洲營運主管,成功達成任務後正準備調職時,他表達對領導亞洲業務的興趣。安杰說不。為什麼?因為這會讓他繼續待在自己的舒適圈,只是在更大的舞台上,做相同的工作。「如果你去亞洲,再花五年時間拿出精彩表現,怎麼會讓你成為對我更有吸引力的人才?」安杰問他。麥可了解到這麼做並不會。相反地,他必須接觸和了解我們業務的技術和數據層面,以搭配他在市場開發、銷售和客戶管理方面的專業知識;他應該去美國這個我們最重要的地理區域;他應該擔任比較模棱兩可、沒那麼直截了當的職位,以擴展自己的能力。他後來去擔任產品長。

安杰鼓勵他的所有直屬部屬,以類似的方式自我激勵,而我們期望公司全部的經理人,也對自己的團隊做相同要求。這項做法,也融入到我們的人力資源實務當中。每年6月,每位主管都會與每一名直屬部屬談話,評估員工發展的各個領域(他們哪些事做得好、哪些事可以做得更好,他們在思慮周詳的冒險、急迫感、簡化複雜的事物、負責任的授權等方面的評等如何)、職涯企圖心,以及他們計畫如何達成這些目標。我們會把這些最終評估,與每個事業單位的明年策略、執行這項策略所需的技能,以及接班規畫做比較。如此一來,我們便能搜尋整個公司,尋找對我們員工和公司來說最合理的行動。

我們的北美營運總裁琳達.柯克派翠克(Linda Kirkpatrick)最早受到安杰注意時,是在投資人關係部門,安杰注意到她出色的策略創意和執行技能,之後每隔兩、三年,就會讓她擔任不同職務。我們的法律總顧問提摩西.墨菲(Timothy Murphy),從法務部門轉到領導產品團隊,再到他目前的職位,這些經歷的軌跡讓他成為商業律師。然後,我們的財務長薩勤.梅赫拉(Sachin Mehra),卸下財務部營運委員會的職務,成為商業產品部門主管,之後重回財務部門擔任副財務長,後來扶正領導整個團隊。

預先建立內部人才網

接班並不是只有我們兩人要提早談論的話題;我們也向董事會其他成員和投資人,提出十年一任的構想,並在員工大會上向員工提出。為什麼?因為當領導人達到這麼長一段時間的成功,員工通常都不會再反對他們的意見。我們希望最聰明和最優秀的人才能充滿幹勁,協助打造一家傑出的公司,並在未來可以經營這家公司。而且,當環境的變化愈來愈迅速,過了十年之後,我們可能都會覺得公司需要新血。我們認為,沒有任何事情是理所當然的,希望盡快開始培養人才庫。我們的目標,是要成為萬事達卡總經理和潛在執行長的製造工廠。時間已經不多了。

許多執行長都難以想像,自己未來會有不再領導公司的那一天;他們變成自己的職位角色,而且希望做到鞠躬盡瘁、死而後已。這並不是我們的看法。所以,當安杰任職大約五年之後,我們開始更認真思考可能的接班人。如果再晚一些的話,對一家類似萬事達卡的規模和複雜度的公司來說,就會為時已晚。那些在期望的交接時間點之前一年、兩年,甚至三年,才開始思考執行長接班議題的公司,通常最後會錯過一些人才,如果公司當時有提供他們更多投資、發展和時間,他們原本可以成為優秀的執行長候選人。

我們提早起步,就可以做一件我們認為很重要的事,這攸關我們能否進行堅實且廣受接納的執行長接班計畫:我們廣泛網羅內部人才。我們透過自然退休,取消了階層組織的最高層級,讓三十名高階主管,成為重組後的高階主管委員會成員,由安杰指導他們的職涯發展。這是符合公司未來發展的一群新領導人,所以似乎也是恰當時機,可用廣泛的「高階管理卓越計畫」,補足我們既有的內部領導力發展系統,最後順理成章成為更正式的接班流程。我們找出42名不同職位的男女人選,他們全都接受團體的和針對個人的領導力訓練與教練指導。這些在執行長的下一個層級、下兩個層級,甚至下三個層級的人員,也獲得更多機會接觸董事會,包括在會議上簡報,以及透過非正式的咖啡聚會,或是每季會議中的「快速約會」時段,與董事們個別交流,這些活動的目的,是盡可能促成更多董事與重要高階主管建立關係。有些人還獲指派董事會層級的導師;例如,安杰建議理查擔任麥可的導師,後者當時是中東業務的明日之星。

到了2018年,好幾位前途看好的競逐者已經嶄露頭角,愈來愈接近完成準備可以接任執行長職位,所以,我們為我們的決策流程增加一些結構。公司正迅速發展,董事會不願看到安杰離開,但也明白,我們不應任由頂尖人才因為沒有更好的機會而離職。要告別一位備受尊敬且績效卓著的執行長,並不容易。但安杰對公司內外都提出很好的理由,主張我們下一代的領導人,會更適合去達成未來計畫的成果。

全體董事會參與

我們從一開始就堅持另一項關鍵原則,而隨著接班過程加快,也進一步強調這項關鍵原則,那就是:讓整個董事會參與。挑選執行長這件事,不應分派給次級委員會處理。我們堅持,針對這項議題的所有對話,都是團體討論。2016年春季,我們停止直接指導高潛力人選,因為我們不希望任何人偏袒,或看起來像是偏袒某些人選。不過,這些人選在日常工作中,仍持續到我們每季會議上進行簡報,並在早餐、雞尾酒派對和晚餐時,與董事們進行社交互動。我們要求每位董事,至少要和每位值得重視的執行長候選人親自見過一次面。

我們堅持,針對這項議題的所有對話,都是團體討論。我們要求每位董事,至少要和每位值得重視的執行長候選人親自見過一次面。

我們所有人共同努力解決的是明天的問題,而不是今天的問題;我們擬定彈性而前瞻的職位資格條件,並在進展過程中,審慎界定並重新界定這些條件。在每年12月的董事會晚宴上(一直以來,都把重點放在公司員工和企業文化上),安杰一向都會花時間勾勒出,他認為我們下一任執行長會需要的特質。現在,我們都慎重仔細思考這些想法,試圖更精確地界定,我們希望什麼類型的人擔任這個職位。我們了解,答案並不是安杰的翻版;但我們第一次同意的資格條件,其實相當接近進化版的安杰。我們下一次提出的資格條件,描述的是一個擁有所有可能特質的超級英雄。這項工作還在進行當中。

引進第三方意見

2017年6月,我們決定聘請外部顧問公司,將他們的紀律、方法和公正見解,引進我們這個流程。我們不希望任何參與其中的人覺得,我們最後的選擇是出乎意料,或是帶有偏誤。我們面談了三家公司,最後挑選億康先達管理顧問公司。我們知道,這家公司可為最後人選提供重要的建議和支持,而且可以協助我們釐清,哪位人選可能最有效地完成從副手躍升到最高職位的重大艱巨任務。但關於顧問,我們需要知道一點:他們可以讓你更成功,卻無法去執行你的工作。尤其對執行長接班來說,這個流程的起點和終點都是董事會,由人數極少、口風極緊的執行祕書處來支持,尤其是人資長的支持,也就是我們才華洋溢的麥可.佛洛卡羅(Michael Fraccaro)。

聘請億康先達之後,我們就加倍投資在人才發展上,好讓每位參與者都能獲得良好的體驗,而且理想情況是,他們即使沒有獲選為執行長,仍願意留在萬事達卡。億康先達讓最優秀的潛在接班人們,參與身歷其境的外部課程、個人化的教練指導和發展計畫,並接受心理測驗和360度評估;所有這些做法的目的,都是為了讓他們成為更有可能成功的競逐者,同時確保他們從這個流程中獲得個人價值。2019年4月,有四名我們非常看好的領先者。他們全都熱誠參與整個流程,並在擔任領導人方面取得重大進步。

億康先達團隊也協助董事會,確認我們的職位資格條件。他們訪談個別董事,以便更了解他們對於萬事達卡在新任執行長領導下邁向未來,有什麼看法;然後,他們將這些發現回報給董事會。在流程即將結束時,我們也要求他們提供最好的外部人選,那些並不是他們接觸過的人,而是其他公司的領導人,從他們的履歷和推薦人來看,萬一我們想從外部聘請時,他們有可能擔任我們的執行長。我們討論那些陌生人,包括我們欽佩他們哪些地方、我們不欣賞他們哪些地方,以及他們哪些技能、經驗和特質,跟我們的未來最相關;這些討論促使我們確認執行長的必備資格。這些條件包括:一旦現身就能讓人接納的信賴度;深入了解我們複雜的業務和公私伙伴關係;技術知識和明瞭國際情勢;策略思考的頭腦,輔以執行和達成任務的專業知識;韌性;實戰智慧;品格;強烈的社會使命感,因為我們認為,企業目前和長久的未來將持續扮演重要的角色。我們確認清楚所有這些條件之後,選擇不要面談任何外部人員。我們知道能在內部的四位人選當中,找到合適的執行長。

我們維持流程公平的最後一種方法,是保持心胸開放,並對我們偏好的人選保持沉默,直到最後一次決定性的對話為止。原因何在?一旦允許董事會成員發表自己的意見,就無法扭轉局勢。主導的意見會開始影響對話。尤其如果董事長或執行長有意見,而且表達出來,情況就更是如此。沒有任何一位董事,或是執行長候選人,會願意參與感覺是事先安排好預定結論的流程。我們希望讓每個人都能積極參與,也希望所有認真競逐的人都能接受考量,愈久愈好,以確保做出最好的決定。所以,我們兩人甚至從來沒有對彼此暗示,自己傾向哪位人選。我們告訴董事會:「你們準備好要投票時,我們會告訴你們我們的想法。」

辯論和決策

2019年10月,我們決定在年終會議上,再討論一次接班議題。一直以來,我們都留意情勢發展,並且開始感覺到,董事們逐漸與他們偏好的人選靠攏。我們向來都很自豪擁有一個較沒有政治操作的董事會和公司,所以希望事先避免任何派系的形成。這代表要在12月進行更審慎的討論,我們開始認真為這件事做好準備。

我們希望讓每個人都能積極參與,而且所有值得重視的潛在人選都能接受考量,愈久愈好,以確保做出最好的決定。

理查打電話給每位董事,了解他們認為每位人選有何優缺點,以及那天如果要做出選擇,他們會選誰。他將所有這些資訊保密,但當董事會終於在晚餐開會,他把這項資訊當作討論範本,鼓勵與會者發言支持自己偏好的接班人,並確保大家都聽到所有的意見。之後,他要求與會者考慮 ,每一位人選不該得到這份工作的理由。

正如福爾摩斯(Sherlock Holmes)說的,「當你排除不可能的事物之後,無論剩下的是什麼……就一定是事實了。」在三小時會議結束時,我們覺得已準備好可以投票,結果大家一致同意:麥可.米巴赫,這位全球公民、策略執行者、精明的人才管理者,以及孜孜不倦的學習者,就是我們選中的人。

正式執行接班流程

當然,在處理像任命執行長這樣敏感的事情時,這代表你們已經達成共識,但不是正式的決定。前者讓你得以解決進一步的細節。後者則是讓你有義務立即通知相關人員,並公開宣布。下一個困難步驟,是我們自己的接班議題。理查已準備好要卸任,而安杰願意接任。我們知道,所有的最後一輪人選對結果都很滿意;他們的策略看法,相當符合安杰的觀點,足以避免不同理念的衝突,而且,安杰會在交接期,為未來執行長提供莫大的協助。我們也知道,市場會尊重這項行動。董事會考慮過各種不同替代方案之後,選擇執行這項計畫。

2020年2月22日,就在新冠肺炎疫情蔓延到全世界之前,我們敲定任命麥可擔任萬事達卡下一任執行長。理查親自跟他和其他三名人選分別會面,告知他們這個決定。麥可顯然很高興。其他人儘管感到失望,仍接受結果,並向我們保證,他們會留任現職,持續邁進,展現團隊合作的精神。本文撰寫當下,他們仍待在我們公司,而我們對於他們和繼任執行長麥可領導的整個組織,在2020年的表現感到自豪,2021年1月,他正式晉升到最高職位。

執行長接班的決策絕非易事。不過,如果你非常早就開始進行相關對話,並遵守某些規則,這件事的困難度便能大幅降低。首先,你要思考你員工的廣泛人才庫,並讓整個董事會和即將卸任的執行長參與。你要確認想雇用的領導人類型,尋找能解決未來問題的人才。盡可能多投資培養候選的人才,尤其是頂尖人才。你也要考慮組織外部的最佳人才;這會啟發你的思考。最後,鼓勵公正無私的作風,直到董事會成員要為各自偏好的人選進行辯論,做出決策那一刻為止。當然,你終究會希望自己挑選的執行長完全適合這份工作。你希望所有相關人士都接受,這對公司是正確的決定。我們希望,我們萬事達卡達成了這些目標。

(蘇偉信譯自“The Former and Current Chairs of Mastercard on Executing a Strategic CEO Succession,” HBR, March-April 2021)





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