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專訪比爾.蓋茲:2050零碳排非天方夜譚!

專訪比爾.蓋茲:2050零碳排非天方夜譚!

2021年3月號

專業服務公司的贏家作為

What Professional Service Firms Must Do to Thrive
亞詩許.南達 Ashish Nanda , 達斯.納拉揚達斯 Das Narayandas
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插畫/克麗絲汀.烏芙(KIRSTEN ULVE)
為因應疫情導致的經濟危機,許多專業服務公司開始服務原本不應考慮的客戶,而這會造成公司定位模糊,引發策略危機。專業服務公司領導人應如何做出與客戶相關的決策,並確保公司培育出適合服務這些客戶的人才與能力?

當形勢愈來愈嚴峻,公司往往什麼事都願意做。所以並不令人驚訝的是,在新冠病毒疫情大流行,與隨之而來的經濟危機期間,專業服務公司(professional service firm,簡稱PSF)一直努力爭取各式各樣的業務,只為了能讓公司經營下去。我們一次又一次看到這種情況:顧問公司、律師事務所、會計師事務所這類公司,為原本不應考慮的客戶提供服務,與他們簽約。這種支撐營業額的方式風險很高。

如果一家PSF旗下各項業務的策略定位或客戶組合很分散,公司最後就會產生差勁的市場定位樣貌(profile)、發生內部衝突,領導階層對公司的未來方向也會意見分歧。相反地,如果各項業務都嚴加管理本身的定位與客戶組合,整體公司就能比各項業務加起來還要更強大。我們會在這篇文章提供一個架構,說明PSF領導人可以採取什麼方法,主動為公司各項業務定位,並管理客戶組合。

本文觀念精粹

挑戰:在疫情大流行與經濟危機中,專業服務公司為了支撐營業額,開始提供原本不應提供的服務,並接下本來不應考慮的客戶。

問題:若企業的各項業務有分散的客戶組合,以及模糊的策略定位,就會削弱公司的市場定位樣貌,並導致內部衝突,尤其是對企業未來方向產生衝突。

解決方案:公司領導人可以運用兩項工具:「業務光譜」與「客戶組合矩陣」,來做出有關客戶的明智決定,並確保公司培育出適當人才與能力,來服務這些客戶。

鏈結客戶、能力與策略

在工業或商業公司中,高階領導人可以替事業部擬定大致的策略,並安排提供支援來協助執行那項策略。但這種由上而下的方式,在PSF中無法奏效,因為PSF的兩種策略性資產「專業人員」與「客戶」,有流動與持續演變的特性。

一家公司為客戶創造價值的能力,取決於內部專業人員的技能,而這些專業人員的技能組合,又會影響他們選擇的客戶。反過來說,接受服務的客戶,也會影響那些專業人員的技能發展。因此,一家公司的策略,會與它的客戶和服務那些客戶的專業人員密切相關。公司雇用的人員,會影響公司能夠服務的客戶,而公司服務的客戶,會影響公司裡專業人員的技能如何演變發展,而技能組合如何演變,又會影響公司未來能獲得的客戶,如此不斷重複循環。

公司領導人可運用兩項工具,也就是「業務光譜」(practice spectrum)與「客戶組合矩陣」(client portfolio matrix),來評估、追蹤與調整專業人員的培育與部署,以及客戶組合的管理,藉此創造持久的優異績效。這些工具的基礎,源自我們過去二十年的研究、二十多份與PSF相關的個案,以及我們與數千名PSF領導人的討論內容。

公司業務落在哪個光譜

根據我們同事傑克.賈巴洛(Jack Gabarro)的觀點,PSF的各項業務可按照複雜程度,分為「大眾商品」(commodity)、「程序」(procedure)、「銀髮」(gray-hair)或「深奧學問」(rocket science)四種類別〔賈巴洛的想法,是以曾擔任哈佛商學院教授的大衛.梅斯特(David Maister)的構想為基礎〕(見上表:「專業服務光譜」)。成功的公司,在光譜上的定位都很明確。

四種定位類別

→「大眾商品型公司」提供經濟、便利與零差錯的服務,以協助客戶處理較簡單、例行的問題。印度三大外包公司威普羅(Wipro)、塔塔顧問公司(TCS)和印福思(Infosys)就在光譜的這一端經營,成功擴大規模並獲得認可。

→「程序型公司」為龐大、複雜的問題,提供系統化的解決方法,這些問題可能不尖端,卻需要注意非常多考慮因素。埃森哲顧問公司(Accenture)的科技顧問業務,一直都是這個領域的典型例子。

→「銀髮型公司」依據經驗,提供老練的顧問服務。例如,麥肯錫(McKinsey)這類顧問公司,在向客戶推銷有關制定策略的建議時,通常會提到他們曾指導類似的公司進行策略方面的工作。

→「深奧學問型公司」處理獨特、攸關公司存亡的問題,這需要深厚的專業,以及有創意的問題解決能力。一個例子是精品法律事務所Wachtell Lipton的併購業務,這家公司很有名的就是,協助企業對抗敵意收購方面的表現領先業界。

雖然公司的業務樣貌可擴展到不只一種類型,但我們發現,績效最佳的公司都有明確的焦點。客戶知道這樣的公司能提供什麼服務,公司領導人知道要運用哪些績效槓桿,新進員工也知道自己即將從事什麼工作。分散的業務樣貌會模糊公司的身分,使公司變得博而不精。

在光譜上畫出公司的業務樣貌,可讓領導人了解如何管理公司,診斷出所有不協調的地方,並在必要時改變定位。但必須注意的是,業務概況會隨商業需求與環境變遷而改變。1970年代新成立的波士頓顧問公司(Boston Consulting Group,簡稱BCG),不想與麥肯錫這些既有業者正面競爭,於是選擇的定位是較類似深奧學問型公司,而不是銀髮型公司。BCG不像麥肯錫是依據經驗來提供由判斷驅動的建議,而是運用創新的實證模型來提供建議,例如,它的成長占有率矩陣(growth-share matrix)與經驗曲線(experience curve)。1980年代,BCG已變得更像銀髮型公司。造成這個轉變的部分原因,是領導人體認到,無論深奧學問型公司有多成功,規模往往無法擴大;但BCG希望提升成長率與規模,以便為專業人員提供大量的職涯機會。

相關的組織能力、專業技能與獲利槓桿的影響,會隨公司類別而不同。領導人必須確保全部這些要素,都與公司在光譜上的定位方向一致。

招募與培育方面

深奧學問型公司的策略性資產,是執行創新解決方案的那些富有創意的專業人員。他們的領導人是否希望新進人員在具備聰明才智之餘,還彬彬有禮?未必。一位深奧學問型法律事務所的負責人,這樣描述他們的聘雇方式:「我們不是在找讓人覺得面面俱到、世故圓融的『圓滑鵝卵石』。我們希望雇用『鋒芒畢露的尖刺』,這些人在對我們極為重要的領域中,擁有非凡的才能。」

銀髮型公司尋求有智慧的顧問,他們可靠的判斷力與量身制定的建議,反映出由經驗累積而來的智慧。要從哪裡招募這些專業人員?通常不是向其他公司橫向徵才,因為他們可能帶來違反公司文化的工作方式與態度。相反地,一家策略顧問公司的負責人告訴我,這些公司通常會招募擁有「快速長出銀髮」天賦的人才。例如,麥肯錫顧問公司通常會雇用知名專業學校的頂尖畢業生。學業成就顯示這些人有能力吸收與分析資訊、從不同角度思考,並且能夠以令人信服的方式,闡述自己的觀點。學業成就可以預測出,他們能從和資深合夥人與客戶共事的經驗中快速學習,並發展出可應用在諮詢工作中的判斷力。新進人員不僅接受實質顧問工作的訓練,也會受到公司慣有作風的薰陶,特別是與客戶服務相關的部分。目標是讓顧問在提供建議的內容與手法上,都能看起來像是睿智的顧問。

程序型公司會尋找「有企圖心」的人,他們渴望透過勤奮工作與進取心來達成目的。這一點,在一家流程顧問公司最近拒絕一位應徵初級顧問求職者的原因中,表露無遺。這位求職者請教如何提升自己在類似公司的錄取機會時,面談主管告訴他:「你的履歷與面談表現,傳達出一種特權的感覺。這反映在你的學校教育、選擇的大學主修和你的興趣嗜好上。我們擔心若是招募到這樣的專業人員,要求他們延長工作一個小時,整段對話就會變成哲學辯論。我們希望招募的人,在出身背景、從事活動與興趣方面,都反映出有意願要努力工作、對抗逆境,而且無論可能需要花多少時間工作,他們都能投入。」

程序型公司注重幹勁與韌性,相反地,大眾商品型公司更偏好可靠性。他們招募穩健的人,這些人能以穩定的步調,定期交出品質可靠的成果。一家大眾商品型公司的人資高階主管解釋:「我們希望聘雇的人才,須具備最基本程度的技能、願意接受訓練來提升熟練程度,且值得信賴。他們不會沒有預先知會就缺席,也不會在組織間迅速跳槽。基本上,我們在找符合資格、很高興能擁有這份工作,而且真心想把工作做好的人。」

專業人員必須培養的技能,也會隨著光譜位置不同而有差異。在大眾商品型公司中,他們必須學習按照既定標準,有效率地提供服務;在程序型公司中,要嚴謹地理解問題,並應用各種方法;在銀髮型公司,要將從經驗學到的成果,應用在未來的專案上;在深奧學問型公司中,專業人員必須在自身專業領域中保持最領先的地位。

資淺員工的激勵誘因也不同。深奧學問型公司中,年輕專業人員的動力,來自固有的挑戰、創新文化,以及有機會培養最先進的技能。在銀髮型公司中,他們的動力來自導師的指導、能培養判斷力的經驗,以及成為合夥人的機會。在程序型公司中,他們重視績效帶來的薪資、成就帶來的獎金,以及能培養通用技能的訓練與經驗,這些技能可以應用到不同組織中。在大眾商品型公司,年輕專業人員重視工作保障、穩定專注處理手上工作所能得到的報酬,以及長時間工作時的加班費。

策略能力方面

有效率地提供服務,雖然對任何公司都是加分項目,但這對大眾商品型公司來說,是決定性的必要條件。對深奧學問型公司來說,應用最先進的專業知識極為重要。而對程序型公司銀髮型公司都很重要的,是知識管理,雖然這在這兩種公司裡的性質不同。

程序型公司的體系,會汲取和整理專案團隊的經驗,供其他團隊取用。例如,負責對大客戶進行外部審計工作的專業人員,會遵循既有的方法,並加以改善。在這種情況下,知識管理就包括制定並改良一個有效的流程。相較之下,銀髮型公司的知識管理系統,比較接近黃頁電話簿,而不像是資訊儲存庫。他們讓經驗豐富的專業人員互相聯繫,並推廣一種文化,鼓勵人們開發並分享經實際測試的工具、方法與見解。例如,一位與汽車業客戶合作的策略顧問合夥人,可能會聯繫公司中另一位也曾與該產業合作的合夥人,在不洩漏客戶機密的情形下,了解產業動態。

驅動獲利能力的因素

在專業服務合夥公司中,獲利能力是指平均每位合夥人創造的獲利,由四項因素按照以下公式驅動:

這可以簡化成:

獲利能力=利潤率×費率×利用率×槓桿程度

專業服務上市公司的獲利能力,除了是由這四項因素來驅動之外,還有另外兩項因素:負債權益比率(debt to equity ratio),也稱為財務槓桿比率;以及資本密集度(capital intensity),即平均每位高階專業人員運用的資本。

重要的是,在計算獲利能力時別使用表定費率,應考慮到給客戶的折扣,而且只使用實際費率。此外,有些公司會對客戶採取「按價值計費」(value bill),方法是收取固定費用,或是依據達到的成果來收費。雖然他們沒有明確按照時數收費,但仍可估算固定費用合約所需的服務時間,以此計算隱含費率。至於按成果收費的合約,可透過估算實現預期成果的可能性,來計算隱含費率。

獲利能力的四個驅動因素,也就是利潤率(margin)、費率(rate)、利用率(utilization)與槓桿程度(leverage),會隨公司在光譜上的位置而變化。

深奧學問型公司的利潤率通常有50%或更高,銀髮型公司是35%到50%,程序型公司是20%到35%,而大眾商品型公司的利潤率通常是個位數。

深奧學問型公司的費率也是最高,因為他們的服務對客戶來說非常寶貴,值得巨額費用。在光譜的另一個極端則是大眾商品型公司,它們為了得標,而提出比競爭者更低的報價,這通常是為了因應嚴苛的招標需求說明書。

相較之下,深奧學問型公司的利用率最低,而隨著你朝光譜另一端移動,利用率會跟著攀升。深奧學問型公司的專業人員,必須透過參加研討會與工作坊、進行研究等方式,來維持自己在專業領域的領先地位。因此,他們直接用在客戶事務上的時間較少。大眾商品型公司的固定成本很高,而利潤率微薄,所以,高利用率是創造經濟成功的要件。

深奧學問型公司銀髮型公司的槓桿程度較低,因為客戶希望資深專業人員為提供服務做出重大貢獻。另一方面,程序型公司大眾商品型公司希望由資淺專業人員在資深專業人員的督導下,完成大部分工作。

我們無法預測,隨著你在光譜上移動位置,獲利能力會如何變化;因為當你從光譜左方移往右方,也就是從大眾商品型服務移動到高價服務,有兩項獲利能力驅動因素會提升(利潤率與費率),另外兩項則會下降(利用率與槓桿程度)。好消息是,這代表公司只要適當運用獲利能力槓桿,在光譜的任何位置都能創造高利潤。

業務與客戶認知不同調

在我們的工作坊中,大部分PSF領導人,不論公司的利潤率顯示他們屬於什麼位置,都把公司放在光譜中靠近高價服務的那端。這種不契合的現象,可以從某家公司領導人所說的話看出來:「我知道我們是一家為客戶提供卓越服務的優秀公司。但客戶並不重視我們貢獻的價值,因而對我們施加價格壓力。」

公司在光譜上的定位,不是根據公司領導人的設想來決定,而是依照客戶的評價來決定。如果領導人無法體認到,公司位於光譜中較不高價的那端,問題就會浮現。領導人也許會以低槓桿程度的方式來經營,並承諾新進人員能擁有振奮人心、有挑戰性的工作,並推出創新解決方案。但客戶更關心的是,公司能否有效率地提供較例行性的解決方案。他們會施加價格壓力,強迫公司注重較適合大眾商品型服務的指標,例如利用率。之後,專業人員就會因為工作的性質與被管理的方式,而灰心沮喪。結果,公司將會陷入困境。

光譜會隨時間向左推移

這種不協調源自兩項原因。一是有時近乎傲慢的自豪。專業人員往往會高估自己服務的獨特性。二是公司會隨時間漸漸往光譜左方偏移。公司最初可能專精某個領域,但隨著競爭對手模仿他們的服務、客戶將服務的某些要素內化、科技協助傳播知識,以及人員流動,將專業知識帶往其他公司,公司就會變得大眾商品化。昨日的深奧學問型公司,今日成了銀髮型,明日變成程序型,後天就是大眾商品型。

公司可運用不同方法對抗這種偏移。他們可以限制知識洩漏,來保護自家服務項目的特色,而限制知識洩漏的做法包括:阻礙競爭者取得資訊、盡可能降低專業人員的流動率,以及建立技術障礙等。例如,金融服務業的深奧學問型顧問,對於如何得出給客戶的建議內容保持機密;銀髮型顧問公司則是營造出一種神祕感,既保護他們的智慧財產,恰好也能為品牌形象加分。

然而,僅透過努力維持現狀來對抗偏移,還是可能會失敗。公司必須創新、推出獨特的新服務,以及放棄已大眾商品化的服務。這兩者都不易實行。本質上,創新就是「熊彼得式」的(Schumpeterian),也就是創造新解決方案的同時,會破壞現有秩序。如果創新有可能讓專業人員的技能過時,他們就會極力抗拒創新。

放棄既有業務也很有挑戰性。為繼續提供大眾商品化服務辯護的理由,通常是指出,任何高於邊際成本的營收,都能提高獲利,而且繼續提供服務也能抵禦競爭者。使用營收來衡量績效,或是在服務容量利用率不足的情況下營運的公司,最會大力提倡這種思路。但這忽略了一項事實,就是一旦公司在市場眼中已經大眾商品化,就很難再移回光譜上高價服務的那端,而且這對公司造成的長期傷害可能很嚴重。

客戶組合管理矩陣

為締造卓越績效,公司必須系統化地管理自身能力與客戶組合。

檢視客戶組合的一個有用的方法,是比較「服務客戶的成本」(CTS)與「客戶願意支付的價格」(WTP),根據比較結果來決定,客戶屬於四個象限矩陣裡的哪個象限(見上表:「不同類型的客戶」)。這個矩陣很類似1987年一篇《哈佛商業評論》的文章裡使用的矩陣,就是班森.夏彼若(Benson P. Shapiro)、卡斯徒里.蘭根(V. Kasturi Rangan)、羅蘭.莫瑞亞提(Rowland T. Moriarty)、艾略特.羅斯(Elliot B. Ross)合撰的文章〈為獲利(不單是為了銷售)管理顧客〉〔Manage Customers for Profits(Not Just Sales)〕。CTS不包含直接服務的成本(例如可計費小時和費用),而是涵蓋所有間接成本,包含獲得客戶、管理客戶關係與留住客戶等工作的成本。

我們發現PSF非常重視直接成本,因為直接成本除了易於衡量與管理之外,也跟營收一樣都會被記錄,而且是公司命脈。一般來說,企業並沒有這麼盡心監測間接成本,通常將間接成本當成經常性開支。其實,間接成本在公司整體成本結構中,占據很大一部分,而且隨著客戶不同,而有很大的差異。這些成本雖然難以衡量,但可能會大大影響客戶關係的真正獲利能力。

有人可能會認為,理想的狀況是,所有客戶都位於「低CTS/高WTP」象限。少數幾家公司成功採用這項策略,但他們往往是精品企業。例如,法律事務所Wachtell Lipton,主要專注處理牽涉重大利益的併購交易,但沒有其他大型業務,因此是美國百大律師事務所中,規模最小的公司。

公司可能也會試圖將客戶集中於「高CTS/高WTP」或「低CTS/低WTP」象限(注意,這兩個象限的客戶帶來的利潤可能相同)。聚焦在與「高CTS/高WTP」客戶建立關係的公司,通常是市場領導者,而聚焦在「低CTS/低WTP」客戶的公司,則打算成為成本最低的服務供應商。這兩種方式都需要嚴守紀律。如果公司被迫同時進入這兩個象限(市占率領先的業者通常會面臨這種情形),情況可能會更加棘手得多,因為各個象限的客戶關係管理性質大相逕庭。

別對客戶需求照單全收

大多數公司都會發現,自己的客戶分布在全部四個象限。這顯示他們沒有明確的策略,試圖滿足所有人的所有需求。這主要是因為他們無法對客戶說「不」。他們抱持荒謬的信心,認為自己能扭轉任何狀況,因而難以放棄機會。很多公司會接下客戶提出的所有工作,不讓競爭者藉此與客戶建立關係。此外,這種一味追求營收而非獲利的傾向,也助長了「任何生意都是好生意」的心態。

很少公司能蒐集可釐清客戶關係全貌所需的全部資料。而且,儘管每位合夥人都試圖讓自己客戶組合的獲利能力最大化,這卻未必能讓公司的獲利最大化;公司如果要讓獲利最大化,可能需要放棄各個合夥人的一些客戶。

各象限的關係策略

現在,讓我們看看如何進行這四種客戶的關係管理。

1.高CTS/高WTP。這個象限的客戶,通常將PSF視為能帶來附加價值的合作伙伴,並期待得到長期承諾。他們刻意選擇不在內部建立專業知識和技能,也不進行能降低對這家公司服務需求的投資。例如,策略顧問公司存在的理由之一,是客戶選擇不要建立內部的策略能力。對他們來說,雇用與保持一流的商業開發技能, 費用遠高於定期付費請外部公司制定策略計畫。通常,這些客戶需要能立即使用的完整解決方案(turnkey solution),也期望PSF提供非常多指導與幫助。我們進行的PSF分析,發現一家公司通常有15%到20%的客戶屬於這個象限。

2.低CTS/高WTP。大致上,這個象限有兩種客戶區隔。第一種,是堅定的忠誠客戶。他們非常重視PSF提供的服務,並會為了持續得到這些服務而支付高價。從交易層次來看,這似乎不合理,但從長期關係的角度來看,就說得通了。這類客戶樂於為公司過去的協助付費,並藉以保證持續獲得服務。隨著公司愈來愈善於聘雇並留任專業人員,來協助這些客戶,服務客戶的成本就可能降低。

另一個客戶區隔,我們稱為假性忠誠客戶。其中包含:不知情的客戶,他們不知道自己支付昂貴的價格,而且可能很容易就被其他公司吸引走;不在乎的客戶,他們得出的結論是,降價談判的成本遠超過利益;人質型客戶,由於轉換成本高昂,因而無法終止與專業服務公司的關係。

公司如果想更有策略地管理客戶,可能首先會以這個象限的客戶為目標,特別是堅定的忠誠客戶。可惜,根據我們的經驗,一家公司只有不到10%的客戶可能屬於這個象限。如果客戶因為激烈的價格競爭,或是大眾商品化的力量,而可能落出這個象限之外,公司可透過適時創新,主動將他們遷移到「高CTS/高WTP」的象限,或是讓雙方的關係悄悄進入「低CTS/低WTP」的象限。

3.低CTS/低WTP。這個象限也由兩種客戶類型組成。第一種,拒絕所有加值服務,希望以較低的價格獲得核心、無搭售項目的服務。一家成熟的公司,往往有近一半的客戶屬於這種類型,即使是最小的價差,往往也能夠吸引他們離開。公司唯有制定出精實的關係管理策略(例如,用線上自助服務取代現場技術支援團隊),才有可能從這類客戶身上獲利。公司如果增加昂貴的支援服務和其他附加功能,並期望藉此賺取費用,可能就會失去這類客戶。最好的情況,頂多是讓這些客戶同意免費使用額外服務,結果提高了公司的CTS。這十年來,我們見到愈來愈多公司運用的一項戰術,就是將客戶管理活動外包到海外,或是將額外的支援服務數位化,以降低客戶的CTS。

第二種客戶是與公司合作,藉由共同投資與學習來降低成本,這類客戶通常占公司客戶組合的10%到15%。客戶可能會試圖整合自己與PSF的系統與流程,自行承擔一些通常由PSF提供的職能,或是與PSF一起探索能提升服務效率的方法。這種客戶可有效迫使PSF在提供服務方面,進行創新。PSF在這類客戶關係上的投資往往很獨特,而如果轉移到其他地方,就沒有很大的價值。所以,雙方的轉換成本都會提高,因而鼓勵雙方發展長期關係。

其實,與這類客戶的關係,可能是客戶組合中最長久的。這常見於長期外包合約;這類合約中,公司通常會將團隊設置在客戶的組織中,而且雙方的流程會相互交織,到最後就變得難以將內部團隊提供的職能,與那家公司提供的職能分開。我們觀察到,有時,這種情形會發生在服務全球客戶的會計公司審計團隊。世界某些地區的法規,目前規定客戶必須在特定一段時間後更換服務供應商,以防關係密切會產生有害的副作用,例如,審計獨立性與客觀性降低。

4.高CTS/低WTP。這個象限的客戶,最多也只能帶來微薄的利潤。他們落到這個象限,有幾項原因。從數量來看,他們通常是公司的最大型客戶。在雙方關係中權力不對等,以及公司願意不惜一切代價來保住這家客戶,這兩個原因可能是災難性的結合,特別是當公司的服務開始被視為大眾商品的時候。我們常聽到負責客戶的團隊開玩笑,說這類客戶在內部被貼上「策略」的標籤,是為了讓PSF難以擺脫他們,或是難以採取行動,來改善他們的獲利能力。

這個象限的客戶關係並不一定很糟。有時,固定成本高昂的深奧學問型或銀髮型公司,會被迫接下利潤微薄的業務,以提高服務容量的利用率,特別是經濟衰退時期。展示型客戶也很常出現在這個象限,這些知名客戶可提高公司的聲譽。為一家客戶提供多種服務的公司,常會將其中一項服務,做為招攬客戶的低價大眾商品。公司贈送某些服務,以保護其他更有利可圖的業務的利潤率。「學習」關係也可能落在這個象限:有些客戶願意分擔開發新服務的風險,他們通常也期望能因為曾經參與投資,而得到折扣。

公司通常會採用「得寸進尺法」(foot-in-the-door),以低價服務和密集的協助指導來贏得客戶。背後的打算,是隨時間提高價格或交叉銷售其他服務,這是軟體和技術服務業的常見手法。雖然這種方法有可取之處,但如果只將重點擺在提高價格,就會失效。雖然在極少數情況下,客戶可能無法退出這段關係,但客戶大多數都很聰明,能看穿這種意圖,不願意接受價格上漲。唯一有效的解決方案,是擴大雙方關係的範疇。

然而,如果協助指導的次數漸漸增加,這個象限的關係也可能變得危險。服務成本增加不多,但持續增加,這情況可能會遭到長期忽視,而公司領導人常會驚覺,他們以為屬於其他象限的客戶,實際上是落在這個象限。

我們觀察到,這個象限的客戶,消耗公司多達三分之二的資源,卻只占營收的三分之一。對公司來說,改善財務績效最簡單的方法,就是擺脫他們,或是將他們轉移到獲利更豐厚的象限。將這些客戶移往「高CTS/高WTP」象限極為困難,因為必須讓他們支付更高的價格,但有一種策略,是推出創新來扭轉彼此的關係。

一種更直接的方法,是向客戶說明服務的真正成本。我們偶爾會見到,如果接受服務方式改變就能降低CTS,而且不影響公司提供的價值,客戶會同意配合。但歸根結柢,公司必須釐清為何會有這個象限的客戶,並設法遠離任何在經濟上或策略上都不合理的客戶關係。

專業服務業的重點,不再只是盡可能擴張市占率;市占率的品質也很重要。客戶組合分析有助於公司改善這點。他們必須經常進行這種分析,以追蹤各個客戶關係隨時間產生的變化,並評估這些變化是否有好處。如果沒有,公司可以在任何關係失控,變成耗盡資源的虧本生意之前很久,就及時調整,並採取修正行動。

制定明確的市場定位

我們的架構,讓公司領導人更了解自家各項業務的供應面與需求面之間的相互作用。在供應面,領導人可分析公司在業務光譜上的位置,以及這顯示公司應培養哪些技能與能力。在需求面,領導人可掌握客戶組合的概況,釐清應挑選哪些優良客戶,以及如何為不同客戶提供差異化的服務。

公司可使用這個架構,針對客戶與專業人員建立清楚的業務樣貌,並為自己制定協調一致的策略。畢竟,優良策略的重點在於了解自己,並做出正確選擇。

(游樂融譯自“What Professional Service Firms Must Do to Thrive” HBR, March-April 2021)



亞詩許.南達 Ashish Nanda

哈佛商學院資深講師、傑出管理學講座教師,曾擔任印度管理學院亞 美德巴德校區(Indian Institute of Management at Ahmedabad) 院長。


達斯.納拉揚達斯 Das Narayandas

哈佛商學院企管講座教授、哈佛商學院出版社資深副院長,他也是哈佛商學院對外關係資深副院長。


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