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專訪比爾.蓋茲:2050零碳排非天方夜譚!

專訪比爾.蓋茲:2050零碳排非天方夜譚!

2021年3月號

把工作場所變成文化空間!設計不再純辦公的辦公室

Designing the Designing the Hybrid Office
安羅爾.法雅德 Anne-Laure Fayard , 約翰.韋克斯 John Weeks , 馬威希.卡恩 Mahwesh Khan
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費拉斯.海因斯(1913~1993)是一位以抽象感性而知名的視覺藝術家。他是「螺旋派」(Spiral)創始成員之一,這是在1960年代初,為響應民權運動而出現的非裔美國籍藝術家團體。海因斯曾在位於美國華盛頓特區的國家肖像美術館(National Portrait Gallery),以及赫胥宏博物館和雕塑園(Hirshhorn Museum and Sculpture Garden)擔任主任修復師。
隨著新冠疫情導致企業大規模採取遠距工作模式,領導人或許會以為,實體辦公室已經沒有存在必要。其實,員工的實際互動,能帶來更多生產力與創新。在後疫情時代,如何設計創造更多價值的辦公室?

2019年6月,國際奧林匹克委員會(IOC)啟用在瑞士洛桑的新總部:奧林匹克之家(Olympic House)。這棟費時六年、耗資1.5億美元建造的新大樓,落成九個月後就空無一人。就像全球各地的知識工作者一樣,IOC人員都在家裡工作。

新冠病毒迫使全世界進行一場自然實驗,證明學界和有遠見的科技人士,自1980年代就在談論的遠距工作的各種可能性,絕非誇大其辭。新冠疫情爆發前進行的研究,證明富裕的工業國家內,有些員工確實能有效地在家工作,而且其中約有八成員工願意這樣做,至少願意有部分時間在家工作。遠距工作進行幾個月後,雇主也了解到,就算不進辦公室,大部分工作都能順利完成,大部分會議也能順利進行。

當然,公司不會突然放棄辦公室,因為到辦公室上班,向來就不僅是為了工作。而在近期內,科技也無法使社交活動減少依賴直接的人際接觸。但是,我們確實必須重新思考太多辦公室採用的小格間設計。

新冠疫情爆發之前,大多數企業認為,辦公室是讓人工作的地方。疫情發生後,辦公室成為進行工作或例行會議的次要場所,對知識工作者來說尤其是如此。拜資訊和通訊科技日益強大的功能所賜,他們大部分工作都可以在家裡進行。因此,員工將愈來愈常在我們所謂的「混合式辦公室」(hybrid office)裡工作,也就是往返於住家工作空間與傳統辦公大樓之間。傳統辦公大樓將主要成為文化空間,為員工提供社交支柱,方便互動交流、促進學習,以及培養即興創新的協同合作。

以下將探討辦公室的社交功能,並說明一些前瞻性的公司如何發展新的模式,利用科技促成的智慧型設計,把注重人體工學的工作場所,變成促進社交的文化空間。

本文觀念精粹

問題:遠距工作在近期帶來一些生產力的提升和成本節省,但較長期的衝擊,可能對公司績效產生非常負面的影響。

為什麼:人類需要私人聯繫,以建立互信。要從觀察中學習,就必須近距離接觸。讓形形色色的人們偶然相遇,是創新的豐富泉源。

解決辦法:明日的辦公室主要將成為促進社交關係、建立學習文化,以及激發各種意外發現的地方。這種辦公室的設計和管理方式,是為了要透過科技的協助來促進人際連結。

辦公室做為社交支柱

在我們研究遠距工作所造成影響的過程中,一個派駐巴黎的高階行銷主管告訴我們,在新冠疫情導致2020年3月展開封城之前,他的工作時間很有彈性,很享受每週在家工作兩、三天。因此,公司宣布辦公室至少關閉到12月底時,他不是很在乎。但到了7月初,雖然每天幾乎都是整天開線上會議,他還是感到孤單,很想與同事碰面。我們一再聽到這種說法:剛開始遠距工作時,原有的人際關係似乎還很熱絡,但隨著時間過去,開始出現各種問題。連自認為內向、很高興有機會在家工作的人,都發現這件事過猶不及。

認知心理學和神經科學的研究顯示,人的認知不只取決於大腦處理訊息的方式,也取決於接收這些訊息的環境。正因如此,視訊會議上有限的肢體語言可能引發誤解,並讓人很難建立交情。和別人待在同一個地點,有助於揣摩對方的情緒和個性,更容易建立和加強關係。

藝術家/費拉斯.海因斯(Felrath Hines)。

「人情時刻」的重要連結

在同事辦公桌旁簡短會面,能帶來精神病學家愛德華.哈洛威爾(Edward Hallowell)所謂的「人情時刻」(human moment):面對面的互動,有助於產生同理心、感情連繫,並提供能補充實際言談的非語言線索。在遠距聯絡時,這些連結會大幅減弱,即使能在螢幕上看到彼此,也變得更難接收到非言詞訊息。在人情時刻,人們會感到精神煥發,也更可能對彼此產生同理心,而這一點能夠支持組織文化和協作。神經科學研究顯示,在人情時刻,人的腦部化學活動,與在純粹交易式會面時顯著不同。

許多遠距相遇純粹是為了工作,大致沒有感情連結。最近,微軟對員工進行意見調查,以了解他們如何處理與新冠疫情相關的遠距工作環境。他們最常提出的一個影響,就是為解決問題而召開的(較簡短)會議數量增加,因為正如一名員工說的,他們無法再「隨時走進別人的辦公室討論問題」。另一個人說:「我不能逛到別人的辦公桌,或是在茶水間邊喝咖啡邊聊天。因此,我覺得我花在開會的時間更多了。」

開會當然很重要,但比不上人情時刻,因為能讓同事對彼此產生信任的,是靠彼此的關係,而不只是靠協作的行為。一些研究早就顯示,經常當面互動,可促使團隊成員彼此交心、互相支持與合作。正因如此,許多科技公司雖然號稱百分之百線上作業,卻仍擁有辦公室。即使是沒有實體空間的公司,也都強調團隊必須經常會面。WordPress和Tumblr所屬的Automattic公司網站就發表聲明:「我們每年讓全公司員工聚在一起七天,好讓員工建立影響他們一整年的感情聯繫。」

針對分散式開放原始碼軟體開發社群所進行的研究顯示,社群成員認為,定期的實際會面有助於培養關係。1985年成立的WELL(全球電子連結)社群,是現存歷史最悠久的虛擬社群之一。WELL自認能維持至今,是因為經由面對面接觸而培養出深厚的關係:它的成員基本上一起成長,參加彼此的婚禮和葬禮,在養兒育女階段和生病時互相扶持。

辦公室做為學校

組織轉為遠距工作時,必須考慮這對知識分享方式的影響。許多知識可以條理分明地編輯整理,有效率地擴大規模,並透過知識管理系統傳送給所有員工,不論他們是到辦公室或遠距工作。但大多數組織裡真正重要的知識,無法明確呈現出來。如果詢問任何公司的新員工,他們幾乎都會說,從觀察同事和主管,以及與各種利害關係人互動時學到的東西,與從新人訓練和專業訓練課程學到的東西一樣多,甚至更多。這種在職學習,向來是透過學徒制進行。新員工透過直接觀察四周的人,尤其是他們的導師,學到正確和適當的行事方式,了解「這裡是怎麼做事的」。

錯失言傳身教的機會

當然,科技能用來促進這種學習,但在辦公室中這麼做,會讓這個學習過程更容易得多。摩根大通(JPMorgan Chase)執行長傑米.戴蒙(Jamie Dimon),2020年9月與股票研究分析師會談時說,在家工作六個月後,資淺員工錯失在辦公室中,眾人一起工作時能帶來的非正式、無形的好處,也無法再獲得當面接觸所自然引發的學習和創意的好處。雖然摩根大通與其他銀行和律師事務所一樣,仰賴虛擬訓練來教導核心技能,但這些訓練無法提供辦公桌旁那種真實生活中的深入見解,例如,深入了解某個投資組合經理,會如何在兩種類似股票之間做選擇。

我們在研究過程中,在倫敦與一個年輕資訊專業人士碰面,他強烈表達有時進辦公室的必要。他描述自己在2020年中,加入一家全球金融服務公司後的虛擬到職經驗有「超現實」的感受。由於辦公室全部關閉,他無法到公司拜會,也不能當面會見他新團隊的任何成員。整個到職過程透過Zoom進行,團隊必須定時線上報到和開會。

他對於新公司盡可能為新人創造最佳經驗,留下深刻印象,但他告訴我們:「其實我還是不了解公司的系統、環境,公司也莫可奈何。原本我只需坐在椅子上轉個身,花十秒鐘詢問鄰桌同事就能解決的事情,現在得寫好幾封電郵才能弄清楚。」此外,用電郵傳送問題,比當面問人的分量重得多,因此,他不敢輕易發送訊息給素未謀面的同事。他說:「我一直琢磨該不該問那些『蠢』問題。」他擔心得花更多時間,才能掌握長期下來有效率執行工作所需的門道。他也不清楚公司的互動規範和工作方式。他試圖透過電郵、電話和Zoom會議來了解這些,但發現要了解新公司的文化,比在他以前服務的公司難得多。

辦公室做為非結構性的合作中心

不同職能和部門的人員協作時,可以解決複雜的問題,並產生創新的新構想。這種協作通常是由偶然的相遇引發,像是在咖啡機或影印機旁交談時,發現能幫助自己的人或合作的對象。(例如:「你有沒有跟索菲亞談過?她去年跟一個類似的客戶合作過。她或許能分享經驗,或是指點你去找能幫得上忙的人。」)相關研究證實這點:麻省理工學院媒體實驗室的人類動力學小組,收集員工的電子識別證資料,結果發現在正式會議之外的頻繁面對面互動,是預測生產力的最佳指標。

雖然你無法預先規畫即興產生的交談,不過,你可以增加這種機會。有個接受我們訪談的主管,描述她豎立了一個大告示牌,公布她團隊為某項專案收集的所有見解。她把告示牌放在一個人來人往的中央地區,並在旁邊舉行團隊會議;經過的人會駐足旁聽,有時還會參加討論。她的辦公桌就在附近,因此,只要有人停在告示牌前觀看,她就會走過去,與他們閒聊告示牌上的內容,說明那項專案,並徵求他們的回饋意見。她收集從這些偶遇當中獲得的觀點,然後加入告示牌。

經常性會面增加協作可能

這種非結構性的協作,需要密切的當面接觸,而如果每個人都在家裡工作,就不可能當面接觸。即使大家都在同一棟大樓裡工作,都很難做到這一點,因為身處同一個辦公室的同事若相隔太遠,各種溝通都會受到影響。麻省理工學院組織心理學家湯姆.艾倫(Tom Allen),在1970年代的研究顯示,人與人之間只要相隔五十公尺,經常性的溝通就會減少(不論是當面或利用任何媒介溝通)。

為保持社交距離而降低職場人數密度的組織,都體會到這點。歐洲一個家電集團把總部員工分成兩批,一批在週一和週二進辦公室,另一批在週四和週五進來,而且人員不輪調。四個月後,一些計畫進度落後,因為許多彼此協作的人員進辦公室的日子不同,一直沒有機會見到面。

正因為體認到提供經常性接觸點的重要性,IBM和Yahoo等很早就採用遠距工作的組織,幾年前就決定,把自家非常自由的電子通勤政策做了一部分反轉調整。微軟2020年改變政策,讓更多員工在家工作,當時也在辦公室裡為員工提供接觸空間。這種措施有時被稱為辦公室「旅館化」(hoteling)。

創建明日辦公室

廣泛普及的科技不只促進遠距工作,也逐漸把許多向來由人處理的例行工作改為自動化。這兩種發展合起來,從根本上重新定義了工作的意義,以及員工在組織內的角色。公司需要員工提供的東西,逐漸變為員工的創意,而正如我們所見,大家聚在一起,能分享人情時刻,就會變得更有創意。這就是為什麼我們需要辦公室。但明日的辦公室,必須與我們習慣的辦公室非常不同,最主要的特色是三種特性,也就是:

1. 為人情時刻設計。

處處可見低成本開放空間設計,以及擁擠的座位安排,而研究人員一直以來都發現,這種設計會損害士氣、協作和生產力。一些公司已捨棄這種模式,而它們的新做法,是在開放與隱私之間保持平衡,並納入可促進許多類型的社交互動的設計元素,從在開放式樓梯一角簡短閒談,到在茶水間櫃檯或咖啡機旁低聲八卦,各種類型的互動都包括在內。這些元素可能包括:能讓幾個人聚在一起修改口頭報告的僻靜角落,或是能讓兩個人站著即興會商的高檯面桌子,而經過的資淺員工偶然聽到,也能停下來提出問題。

藝術家/費拉斯.海因斯(Felrath Hines)。

奧林匹克委員會的創新設計

奧林匹克委員會為了讓工作人性化而興建的奧林匹克之家,就擁有許多這類特色。奧林匹克委員會創辦一個世紀以來,組織不斷擴大,在洛桑占了四個辦公地點。2012年,領導人注意到,這種分散的情況,正在損害四百多名員工彼此建立的關係。雖然奧林匹克委員會的工作性質,使得員工必須經常出差,而且常要遠距工作,但該會的領導階層認為,設立一個總部,對於營造社群感非常重要,而這種社群感能促進員工和利害關係人的福祉,更可以提供人情時刻,以建立互信和激發創意。

短短幾個月內,奧林匹克之家就成為一個奧林匹克委員會主管所謂的「每天去享受彼此活力的快活園區」。它的設計促進正式和非正式接觸,深刻改變了團隊的互動方式。例如,形似奧林匹克五環的中央大樓梯,讓不同部門的人在往來辦公座位時,免不了會碰面,並鼓勵他們停下來交談。一個奧林匹克委員會主管說:「這些樓梯四周的空間,放了很多沙發和咖啡台,讓人想在這裡待個五分鐘或十分鐘,與同事談論彼此必須解決的問題,而不是猛發電郵。這種人情時刻,正是我們工作的核心。」

設計師也特別注意聲音學。在放置辦公桌的區域,是根據辦公室旅館化的模式來安排辦公桌的位置,並鋪設地毯消音,天花板和家具也採用吸音材料。在中央樓梯附近和其他社交區域,建築師特意減少使用吸音材料,以製造「咖啡館的熱鬧聲浪」,吸引人來這裡聊天和社交。

這類細節很重要。我們認識的一家全球性科技公司,曾為了節省成本而撤掉一個研發中心的咖啡機。起初生產力確實提升了:主管衡量後發現,員工產出的程式碼行數增加了,程式錯誤也減少。大家花較少時間邊喝咖啡邊聊天,而花更多時間寫程式碼。但後來發布的產品總量減少,因為整合程式時出現的錯誤增加。咖啡閒談顯然促成寶貴的協作。

2. 用科技客製化。

科技已經協助我們,把自己一個人能更有效率完成的工作,帶回家處理。科技也協助我們,更了解如何從事社交活動,而這種了解,能導致更有效地設計和使用社交空間。

紐約市兆華斯坦地產公司(Silverstein Properties)就是個很好的例子。這家房地產開發和管理公司設立一個利用人工智慧運作的平台,稱為道場(Dojo),這個平台可追蹤人們移動的情形,並輸入由資料驅動的評分系統,用以製作辦公室的平面配置和座位安排表,以盡可能促成非正式的偶然互動。

精算工作習性,釋放更多資源

道場平台能讓使用者為個人、團隊和整個組織,製作有關協作的概況資料。(有些產業和職能,比其他業者需要更大比率的獨立工作。)這種功能,讓公司可以根據工作形態,安排類似員工的座位聚在一起,而劃分工作形態的指標包括:用於開會的時間所占比率、會議之間平均有多少自由時間、一天當中各場會議的分布狀況等。結果產生一種沒有階層劃分的組織圖,可協助主管設法利用公司的實體空間和科技,為員工創造更多聯繫機會。

兆華斯坦有個承租戶,是一家擁有四百多名員工的科技公司,利用道場平台提供的見解,重新設計辦公室。

道場平台顯示,這家公司如果根據跨部門座位區,重新分配員工的位置,可改善協作和減少使用空間。這家科技公司也發現,沒有人使用那些遠離大部分人的座位、原本是為了提供隱私的小房間。相反地,員工大多在電梯走廊大廳打私人電話。因此,該公司取消這些小房間,在走廊大廳設置電話亭。做了這些改變之後,公司的空間比實際所需多出20%,於是把多餘的空間轉租出去。

科技也能支持遠距工作者與辦公室員工之間的關係。全錄帕洛奧圖研究中心(Xerox PARC)的研究員,於1980年代設立結合影像、語音和電腦科技的媒體空間,用以支持全錄在加州帕洛奧圖與俄勒岡州波特蘭實驗室人員的社交互動。這讓實驗室休息區和個人辦公室裡的人,能透過網路交流。英國的全錄歐洲研究中心、貝爾通訊研究所(Bellcore),以及多倫多大學(University of Toronto)進行的類似實驗,都顯示即使只是隱約知道彼此存在,都能協助遠距工作者感覺更接近在辦公室的人,反之亦然。

當然,應該運用科技做到這個程度即可。只要員工看得到有哪些人會在實體現場,哪些人能利用利用虛擬科技聯絡上,例如道場之類科技,他們應該就能自由創造相遇的機會,以及協作思考的時刻。

3. 設法鼓勵連結。

主管必須確保員工到辦公室時,能感受到他們可以與同事自在交往和連結。除了明確聲明這點,領導人自己也應該花時間在公共區域停留,並參與社交活動,以加強這種態度。

全球設計顧問公司frog提供很好的範例說明,這方面該怎麼做。frog在世界各地都有辦公室或「工作室」,用以鞏固社交關係,並教導新人了解公司文化。辦公室充滿各種培養非正式學習的儀式性活動,從「週一晨會」(討論各種專案和產業裡一再出現的議題,或是用口頭報告分享新的內容)和「健康週三」(例如上瑜珈課),到每天下午的咖啡時間,以及為團隊成員和偶爾為客戶安排的快樂時光。

這些活動都為資淺和較資深人員提供機會,可以交往互動、分享各種專案和生活的相關故事,以及非正式地徵求建議。在休息區和茶水間進行的工作,與在專案團隊用白板和便利貼進行腦力激盪的地方一樣多。在這些正式和非正式的會議上目睹,或是偶然聽到討論內容,對學習良好設計和管理客戶關係的微妙細節來說,是非常重要的。

全球為疫情進入封鎖狀態時,frog發現在家工作的一些正向層面。例如,它在全球各地的工作室網絡裡的協作改善了。擺脫面對面工作的各種限制,讓frog能加強全球各地工作室之間互相激發想法,以及更妥善利用每個人的才幹。frog也設法做一點調整,維持辦公室一些固有的儀式性活動。例如,在每天的虛擬咖啡時間,可能有人會提出「你曾受到何種最瘋狂的傷害」之類的問題,讓大家暫時解除工作模式。

這些好處,以及在紐約等昂貴市場關閉工作室所省下的成本,讓frog領導人想知道公司能否繼續在家工作,因為眼前的過渡進行得很順利。但他們知道,工作室對該公司重視非正式學習和人際交往的公司文化,扮演重要角色。而且,雖然紐約租金很貴,但辦公室成本占frog整體開支的比率並不大。即使工作室的工作方式需要改造,仍是員工的一個核心成分。

辦公室並非賣命工作的空間

等我們返回辦公室時,很重要的一點是,在評估績效時,應避免將出勤時間與實際產出混為一談,以免讓人覺得必須進辦公室,才能讓上司相信他們認真工作。他們在辦公室時,也不應覺得必須一直在開會或者用電腦做事。如果返回辦公室,只代表埋頭工作和參加任務會議,就會失去從這次疫情學到的正向心得,也可能危害到組織的績效和文化。

為避免這種情況,美國知識問答網站Quoro執行長亞當.迪安吉洛(Adam D'Angelo),宣布他的公司不採用選擇性的遠距做法,也就是只有領導人或某些團隊進辦公室,一般員工在家工作。相反地,該公司從執行長以下,每個人都在家工作,不過,每個人也都必須在辦公室待一些時間。迪安吉洛在公司的部落格上說明,這樣做,是為了「防止辦公室成為『真正的』總部」。這對Quoro員工發出明確訊息:到辦公室去,並非讓上司對你印象深刻的做法;在管理階層眼中,在家工作目前是、未來仍將繼續是正當合理的做法。

在辦公室裡,領導人必須以身作則,表現大家應該展現的社交行為。他們不應把時間全部用在開會,而應效法IDEO設計公司創意長保羅.班尼特(Paul Bennett)的榜樣。班尼特宣稱,他「永遠堅決坐在我們資訊科技團隊的服務台,這是我們舊金山辦公室最顯眼的中心點」。他接著說:「我認為,服務台是咖啡吧和整合式科技救助站的交集。這裡的人充滿活力和趣味。與他們一起坐在高高的椅子上,可以鼓勵大家自發地接近我,在整個工作日當中自然引發交談和互動。」

進行與工作無關的儀式性活動的機會(例如靜坐冥想、瑜珈,以及體能支撐挑戰),也是培養關係的大好方法,而且能顯示辦公室是用於聯絡感情的。當然,不應禁絕當面開會,只是必須限制,以免整天在辦公室一直開會。會議也應包含一些很難遠距進行的活動(像是站著腦力激盪,或一邊繞著桌子活動一邊進行腦力激盪)。

同樣地,若要讓員工認真投入和產生創意,公司必須確保他們不是「隨時都在工作」。抽空休息有時並不容易,尤其如果員工受到監測軟體監控,或是上司只關心他們盯著電腦的時間,而非實際產出的成果。公司應該表明,大家可以放心休息享用午餐,或是改在上午8點開會,以配合某個人的例行晨跑、游泳或練瑜珈。在此要再度強調樹立榜樣的重要性。做法可能很簡單,像是在Slack或其他軟體設定你的狀態是「我出去午餐」或「每週除了星期四之外,我全都在線上」。請了解,人們有時需要度個長週末或休假。軟體服務供應商Basecamp就讓每個員工每三年可休一次三十天長假。

人性需求至關重要

隨著許多組織讓員工至少有部分時間遠距工作,請記住,分散式協作的歷史悠久。這種歷史和我們當代的經驗顯示,支持遠距工作的基礎設施、科技和組織流程,是有必要的,但仍不足以促進有生產力的協作。大家還是需要面對面的接觸點,以提供機會來澄清和協調各方期望、重申規則和工作實務,以及建立或恢復信任。在這個能夠大規模讓人們在家工作、並善用在家工作好處的世界裡,格外重要的是能讓大家返回辦公室重聚,以滿足這些人性需求。

(黃秀媛譯自 “Designing the Hybrid Office,” HBR, March - April 2021)



安羅爾.法雅德 Anne-Laure Fayard

紐約大學(New York University)副教授。


約翰.韋克斯 John Weeks

瑞士洛桑國際管理學院(IMD)教授。


馬威希.卡恩 Mahwesh Khan

曾任國際金融公司(International Finance Corporation)公司治理主管,現為洛桑國際管理學院研究員。


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