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專訪比爾.蓋茲:2050零碳排非天方夜譚!

專訪比爾.蓋茲:2050零碳排非天方夜譚!

2021年3月號

找出敏捷轉型的隱藏版明星

For an Agile Transformation, Choose the Right People
羅伯.克羅斯 Rob Cross , 海蒂.嘉德納 Heidi K. Gardner , 艾莉亞.科羅克 Alia Crocker
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攝影師陶德.安東尼的「登峰勇婦」(Climbing Cholitas)系列作品,記錄一群打破刻板印象的玻利維亞原住民婦女身影。2019年,她們身穿傳統蓬蓬裙,用披巾,而不是背包裝載設備,登上亞洲山脈之外的最高峰。
許多組織全心投入建立敏捷團隊,執行特定專案,卻以失敗收場,甚至可能引發公司內部混亂。建立敏捷團隊有何誤區?又應如何挑選正確人選,以便順利推動敏捷專案?

敏捷工作法是在2001年,由一群軟體開發人員創造出來的,能幫助團隊在變化迅速或難以預測的環境裡,迅速達成目標,現今許多組織已普遍採用這種方法。但是,想採用敏捷工作法,與真正落實敏捷工作法,是兩回事。我們的研究檢視了這幾年來許多公司的敏捷專案,結果發現,許多大規模的計畫不但沒有達成目標,反而在組織裡造成破壞。管理不善的計畫,可能會錯過重要期限、拖延產品開發進度,並導致員工過勞、關鍵人才流失,還有團隊之間的內鬥。在我們針對112家公司進行的一項調查裡,有將近90%的公司表示,即使它們初期成功推行過小規模專案,還是在推動全組織的敏捷轉型計畫上吃足苦頭。

本文觀念精粹

問題:敏捷法在近年來廣受採納,但大規模的推行計畫常會對組織造成破壞,而無法達成計畫目標。

常見原因:通常,企業會成立一支全部由明星員工組成的敏捷團隊,交給這些精英過量的工作;並把這個團隊隔離於主要事業之外,以保護這個團隊,卻在無意之間,阻礙他們取得關鍵能力;企業也會讓所有成員百分之百投入這個團隊,但這麼做既不切實際,也沒有必要。

解決辦法:以「隱藏版明星」組成敏捷團隊,也就是那些較低調、較不會過度損耗的人員。找出那些能夠提供或協助團隊取得所需專業的人才。「組織網絡分析」是一套描繪正式與非正式關係的方法,有助於進行這些任務。

為什麼這些計畫會如此不順利?為確認未能預見到的障礙,是如何破壞原本設計完善的敏捷計畫,我們進行組織網絡分析(organizational network analysis, ONA):這套方法可繪製非正式與正式的關係圖,以了解並改善人們協作的方式。我們的研究總共納入超過140家公司,調查約三萬名員工,並訪談超過一百位領導人。我們發現主要問題是:以全公司的計畫來說,敏捷專案在架構、人力配置與執行方面的傳統實務,並沒有成效。

建立敏捷團隊三誤區

大張旗鼓的策略方案裡,有三種常見的錯誤,幾乎從一開始就會傷害敏捷團隊。

1.團隊成員都是明星員工。這種做法若是用在敏捷專案,可能會損害公司內部其他重大任務。問題在於,明星員工深度建置在完成現有工作所需要的關係網絡裡,無法與他們之前的角色切割。即使公司指派明星員工只專職負責一項敏捷專案,還是一直會有同事找他們幫忙,而且,通常是透過非正式的管道接觸。可能會有某個同事說:「蘇珊,我們與你之前的客戶交涉時踢到鐵板。你很了解他們,所以是否能請你回答幾個有關我們解決方案如何定位的問題?」接著,幫忙的請求,從深夜的電子郵件變成幾通電話,很快地,蘇珊就必須為重要客戶的拜訪做準備,並參與其中。明星員工在敏捷專案之外承擔的要求有多大數量和範圍,都很少檯面化。我們橫跨各公司的研究發現,工作量過多的員工,同時承擔的專案有時多達十個或更多,即使那項工作沒有出現在正式的時間紀錄資料庫裡(見《哈佛商業評論》全球繁體中文版2017年10月號文章〈別讓跨團隊人才過勞〉)。他們因為分身乏術,以致過勞或失敗的風險非常高。

2.為保護敏捷團隊免受現狀思維影響,或是遭到裁撤,而讓他們與主要事業保持距離。這項做法,因為克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)的破壞式創新教戰守則,而廣為採用。但孤立隔絕可能會形成專案的缺陷。沒錯,敏捷團隊確實需要一些自主權,以免受到過度檢視和過度干預,但完全隔離也無法成事。敏捷團隊很少具備開發和執行新計畫所需的所有能力。團隊通常需要運用公司裡其他單位的專業知識,才能對問題有宏觀的觀點、理解不同地理區或客戶群的細微不同,並預測迅速變化的競爭情勢。對團隊也很重要的是,應該要與組織的利害關係人互動,為資源需求和執行計畫爭取及時的支持。

3.敏捷團隊的所有成員,都是百分之百投入這個團隊。這種做法背後的理由是,團隊成員必須全心投入,才能應付每天的快速會議,以及簡短工作衝刺週期的繁重排程,同時還要高度專注在關鍵目標。但期待所有成員都這麼做,是不切實際的。有些計畫能受惠於專家的參與,而這些專家非常寶貴,因此不需要(也不能)把他們調離正職。就以早期意見可能會左右專案的專家為例,像是為產品找出風險較低定位的法規律師,還有對團隊警示資料隱私威脅的網路專家,他們的貢獻非常重要,但公司不必指派他們全職加入敏捷團隊。

正確實行 敏捷專案兩原則

我們在研究中發現,關於如何指派適合的人加入敏捷專案,以及如何決定他們該扮演什麼角色,有兩條核心原則是關鍵。

1.指派「隱藏版明星」加入團隊。公司務必克制住,不要指派公認的明星員工擔任關鍵角色。相反地,你應運用隱藏版明星員工:他們具備開發、推動專案所需的能力和人脈,但在組織裡並不顯眼,因此工作量過大的可能性低得多。另外還有一個好處,就是公司裡「我們這裡就是這麼做」的心態,在這些人身上通常不會太深刻,因此他們可以把新鮮觀點,帶進想要重新界定流程和優先事項的專案。選擇這些較不起眼的個人,去參與高能見度的敏捷團隊,也能深化公司的人才庫。

你可運用ONA來找出你的隱藏版明星。ONA分析來自內部調查及電子通訊(像是電子郵件和即時通訊)的數據,還有其他指標的資料(例如,一個人被同事徵詢、被提及,以及接受指派加入協作專案的次數),以找出那些通常會被領導人和工作人力規畫系統忽略的人員和模式。其實,在我們研究的組織裡,參與最高附加價值協作活動(通常占所有協作活動的20%到35%)的員工,約占全體員工的3%到5%,我們檢視這些員工,發現其中至少有一半員工,在人才管理系統裡並未被列為高潛能人員。當我們請負責籌組敏捷團隊的領導人,列出他們公司最搶手的員工,他們知道的人很少:他們只能準確指出三、四個人。然而,我們通常能用ONA來建立更完善的名單。

什麼是組織網絡分析?

組織網絡分析(organizational network analysis,ONA),是繪製並分析人們協同合作方式的方法。它可用於辨識正式與非正式關係、互動的頻率、互動耗費的時間,以及人們對於那些互動有多少價值和成本的看法。

ONA經常運用被動資料來源來進行分析,像是電子郵件、即時通訊和行事曆程式,或是運用主動方法來進行,像是問卷調查。市面上有各種商業程式,可從組織的電子通訊內容取得資訊,如微軟的「工作場所分析」(Workplace Analytics)、「信任場域」(TrustSphere)等軟體。至於如「敏捷加速器」(Agility Accelerator)之類的意見調查平台,可以更有效地評估協作品質(例如,協作是否產生營收或創新的見解),或是關係的性質(例如,人們的信任程度,或是與網絡裡的人互動而感受到的激勵效果)。

這些數據可轉化成各種視覺分析和量化分析,讓領導人了解協作的模式,並讓協作配合策略目標。ONA最常見的成果是一張網絡圖,呈現組織內部誰向誰求助,而誰又是網絡裡的節點,可連結群體內部的人,或連結不同群體裡的人。ONA也可讓領導人看到,誰在網絡裡的協作超載、哪裡的人力低度利用,或是哪裡存在壁壘(也就是團隊、部門或地理區之間很少互動,或沒有互動)。

「連結共同體」聯盟(Connected Commons)提供五堂免費的ONA入門課程。這個聯盟由110個組織組成,贊助進行有關協作實務的研究,由本文作者克羅斯領導。

確保隱藏版人才不過勞

一旦挑選出最適合加入敏捷團隊的候選人,公司就應做最後的交叉檢核,以確保這些人不會在專案之外,承擔過多正式和非正式職責,以免讓專案進展不順利。ONA調查可回答以下兩個問題,以找出達成這個目的所需的資訊:(1)你最需要從他人身上尋求哪些能力,以執行你的工作?(2)你應該找誰,來取得這些能力?

如果候選人因為有太多職務無法卸下,因而不是適合人選,你或許可以指派他,擔任解決疑難雜症的外部專家,以斷斷續續、非正式的方式運用他。其實,在我們研究的一家科技公司內,有一項專案就採用這種做法,成效斐然,於是該公司領導人開始把這項做法,應用在其他地方,給予團隊想要借重的個人一些額外資源,並追蹤他們的時間配置狀況,以免他們深陷於較低價值的工作,無法脫身。

2.找出高度連結的潛在資源。大部分的敏捷專案,偶爾都會需要核心團隊之外具備互補專業的人才提供協助。但要知道誰是恰當的諮詢對象,可能很有挑戰性。我們與高科技、軟體、生命科學和製造等產業的公司合作時,發現ONA能幫助公司找到三種關鍵聯絡人。

該由誰領導專案?

妲索是擁有一流大學學位的工程師,在一家聲譽卓著的組織任職,有超過十年的成功資歷。她是正在崛起的明星,被點名領導一項工程創新的商業化專案。這項專案網羅頂尖的人才,也有高階主管的強力支持,並得到充裕的資金。但九個月後,由於專案的進展完全不如預期,妲索尋求另謀新職。

妲索覺得銷售和產品開發人員,沒有花足夠時間在這項專案上。但她的團隊成員覺得,這個專案的明確目標是商業化,妲索卻過度重視研究,而犧牲其他職能部門。事後的組織網絡分析發現,妲索的人脈幾乎全在研究部門。在這個案例裡,麗莎會是較適合的人選,因為她位於研究部門和產品開發部門的連結點,可扮演這兩個部門的中間人。妲索擔任的角色,應該要能善用她把這個專案和她部門的人員連結起來的能力。

讓人為妲索感到遺憾的是,這個見解來得太遲。她覺得這個失敗損害了她的名聲,於是決定離開這個不過一年之前,還把她視為超級明星的組織。這項專案進度延遲,也對組織的營收及策略造成重大影響。

中間人:多方連接點

中間人位居各個壁壘分明單位之間的連結點,像是事業單位、職能部門、辦事處等單位,因而會大幅影響到構想的傳播和計畫的施行。他們不見得擔任正式的跨單位職務,但能幫助敏捷團隊,取得團隊成員無法直接取得或容易取得的構想、專業、設備或資金。中間人與不同的群體都能順利對話,因此會直覺地尋求方法,連結位於全公司各處的構想。

攝影/陶德.安東尼(Todd Antony)

某家藥廠研發實驗室副主任喬登,就是一個很好的例子(參考下方「誰是最佳團隊成員?」)。

喬登曾經成功領導許多產品開發計畫,因為他在銷售部門和製造部門都有強大的人脈,而且能對那些群體傳達他的構想,也能把對方的構想,帶回自己的單位。所以,即使他因為有沉重的職責在身,而無法成為敏捷團隊全職領導人、甚至團隊成員的理想人選,他還是能以中間人的身分,對敏捷團隊有所貢獻。團隊可以偶爾找他加入腦力激盪,一起構思如何建構早期階段的問題、討論在研擬解決方案過程發生的特定議題、協助取得必要的資源,並建議如何為團隊成果找到定位,以便盡量提高整個組織的接受程度。喬登自然會和公司裡好幾個單位的人分享那些討論,徵詢他們的意見。

誰是最佳團隊成員?

這張圖表用一個簡化的例子,說明「組織網絡分析」(ONA)如何揭露在一家企業裡,完成工作所需的關鍵連結。ONA採用來自不同來源的數據,包括內部問卷調查、電子郵件,以及專案或銷售工作的人力配置紀錄。這個案例的數據來自一家醫藥公司。我們現在就來探究這張圖透露關於兩個員工的哪些訊息。

公認的明星員工。在公司研發實驗室擔任副主任的喬登,是這個網絡的重要節點。這是因為他一再獲派領導一些任務,找出消費者市場的缺口,而且成果卓著。他的團隊工作為公司新增數億美元營收。喬登在公司的七年期間獲得五次晉升,大家都認為他是未來擔任最高層級領導人的人選。他不僅在自己的研發單位人脈廣大,也和公司最高主管與多名銷售部門人員關係良好。因此,大部分公司都會不假思索,遴選他領導一支敏捷團隊,因應那些能為新產品打開新市場的全球法規變動。但這會是個錯誤的安排,一個重要原因是,這會讓一個已工作過量的高績效員工,出現分身乏術的風險。

中樞者:在地意見代表

中樞者與他們在組織裡所屬的領域,有很深的淵源,可能是某個職能部門、事業單位,甚至是某棟建築物的某個樓層。雖然他們可能只是個人貢獻者(例如,研發專員、數據分析師、供應鏈專家等),而且沒有擔任資深領導職位,但在公司裡自己所屬的領域中,與同儕、部屬和主管在工作上往來頻繁。他們其實是自己所在網絡的核心。他們的重要性在於,擁有深入的在地知識,了解在不同的地理區或產品市場,怎麼做才行得通,而他們在自己的群體裡,也很有影響力。敏捷專案團隊如果能贏得中樞者的支持,就能合理確信,他的整個人脈網絡都會跟著支持。

反過來說,心存質疑的中樞者也可能會破壞專案。因此,中樞者能在無形中影響創新專案的進展速度,以及最終成果。這表示你在專案的早期和晚期,都應尋求他們的意見:在早期,你能受惠於他們對敏捷解決方案未來實施時,所處的環境脈絡的經驗和了解;在晚期,則是要爭取他們同意,進而擴大得到他人的認同。

領域專家:提供專業協助

領域專家具備敏捷團隊克服挑戰時,暫時需要的專門領域知識。他們的專業可能是科學、技術、與人因(human factor)或設計思維流程相關的領域,以及其他領域。敏捷團隊應只針對必要事項,尋求這些最高知名度專家的協助。

攝影/陶德.安東尼(Todd Antony)

還是一樣,ONA可提供協助。公司可以根據ONA提供的深入見解,避免把已分身乏術的領域專家,又指派到另一項專案;或更糟的是,可能危及這個人進行中的所有專案。

可惜,我們就在一家公司看到這種現象。有一位科學家的領域專業知識,是該公司的醫療診斷和療法開發策略的關鍵,卻被拉進一支新的敏捷團隊,團隊任務是為某些腦瘤設計療法。她的知識非常有價值且罕見,因此是各種研究計畫尋求協助的不二人選,有許多團隊不斷透過正式或非正式管道找她。她在加入這個敏捷團隊後不久,就變得分身乏術,各項專案贊助人開始爭搶她的時間。後來,該公司最高優先的藥物開發專案,因為這位科學家成為瓶頸,而差點錯過重大申請截止日,於是這個問題上呈到董事會。

我們研究的一家軟體公司,在一場有好幾個創新團隊參加的外地會議裡,設立「專家圖書館」(這家公司可以更廣泛應用這個方法)。受邀的專家參加這場會議,但待在另一個房間裡,等待需要他們的個別團隊來「借調」他們。之後,團隊會「歸還」專家,這樣一來,專家就不會在他們提供諮詢以外的議題上主導討論,並讓其他團隊有機會借重他們。這是一個很有成效的方法,能讓團隊在關鍵環節得到深入的見解,又不必讓專家成為全職團隊成員。

敏捷法可加速產品開發和流程改善,但敏捷團隊不是單獨存在的單位,而是深植在更廣大的協作網絡裡。

協作才能敏捷

敏捷法可加速產品開發和流程改善。這麼做,也有助於促進組織內最有價值的員工認真投入,以長期對公司有益的方式,深化這些員工的關係和經驗。但敏捷團隊不是單獨存在的單位,而是深植在更廣大的協作網絡裡。領導人如果能考量到這個現實情況,就能在設計敏捷團隊時,充分善用團隊內外的人才,防止工作量過多和過勞,避免潛在的破壞,並能更好、更快地達成目標。

(周宜芳譯自“For an Agile Transformation, Choose the Right People” HBR, March-April 2021)



羅伯.克羅斯

羅伯.克羅斯 Rob Cross

美國貝伯森學院(Babson College)全球領導力講座教授,也是「連結共同體」聯盟(Connected Commons)共同創辦人與研究主任。


海蒂.嘉德納 Heidi K. Gardner

哈佛法學院傑出學者,以及該學院高階主管教育課程教務長。她也是嘉德納公司(Gardner & Co)共同創辦人。著有《聰明的協作:專業人員及公司如何成功打破壁壘》(Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos, HBR Press, 2017)。她的研究、教學、諮詢工作,聚焦在專業服務公司的領導與協作。


艾莉亞.科羅克 Alia Crocker

貝伯森學院策略學助理教授,她的研究、教學和顧問工作的核心主題,是與策略人力資本相關的議題。


本篇文章主題領導團隊