你的創新,就是顧客需要的嗎?

Are You Really Innovating Around Your Customers' Needs?
桑尼爾.古普塔 Sunil Gupta
瀏覽人數:2071
服務業者都宣稱他們總是以顧客為中心,但實際上,在很多情況下,太多公司是聚焦在如何提升自家的產品,而不是設身處地從顧客的立場思考。本文提供三種方法,幫助企業藉由優先考慮顧客,以構思真正的創新構想:理解顧客,從最根本的問題出發;找到痛點,發現核心需求;眼光超越產品本身,突破框架來觀察整個顧客歷程。

你會如何重新想像未來的加油站?即使電動車的普及率提高,未來數年,甚至數十年,燃油車仍然可能是汽車的主流。我曾經問過數百位高階主管這個問題。他們的建議通常大致是在加油站內設置咖啡廳,或讓加油站成為亞馬遜的提貨點,或是由機器人加油等。他們提出這種改變的理由,是要為顧客提供附加價值。但是,這些構想真的是以顧客為中心嗎?它們能處理顧客的「待完成工作」,也就是很方便地為汽車加油嗎?答案是否定的。

大部分人認為,去加油站是一件不方便卻又不得不做的事。如果人們必須為汽車加油,但討厭去加油,那麼我們可以如何解決這個問題?不是在加油站開一間星巴克。那麼,把汽油送到他們眼前,如何?這個構想看似過於天馬行空,但其實,近年來已出現的幾項隨需加油服務就是這麼做的,包括Filld和Booster。顧客可以在需要加油時,用應用程式訂購汽油,這些公司就會把汽油送來。因此我們不難想像,有一天,汽車或許會在感測到油箱處於低油位時,自動下單訂購汽油。

每家公司都自認是以顧客為中心。然而,大部分公司都是優先以產品或服務為中心,著眼於如何強化本身的產品或服務(例如增添加油站的服務),而不是設身處地從顧客的立場思考(因而明白大家根本不想去加油站)。本文會描述三種方法,協助企業藉由優先考慮顧客,以構思真正創新的構想。

理解顧客的問題

通常,顧客難以清楚說明自己想要解決的問題。因此很重要的是,應該深入挖掘,以理解顧客遭遇挑戰的根本原因。迪巴克.高格(Deepak Garg)就是透過這種調查研究,打造了現在價值達數十億美元的事業Rivigo,徹底改造了印度的卡車運輸業。

在麥肯錫顧問公司(McKinsey)接受訓練並尋求創業的迪巴克明白,電子商務的興起大幅提升對卡車運輸的需求,然而印度的卡車運輸業正面臨司機短缺之苦。雖然卡車司機的薪資優厚,但在一個人口超過十億人、高失業率的國家裡,怎麼可能會缺卡車司機?

為了解答這個疑問,迪巴克走訪了卡車司機主要招募地的一些小村落。迪巴克沒有遵循典型的顧問做法,以卡車司機的大型樣本和量化分析進行研究,而是採取人誌學的探索,理解這個問題的社會根源。他在一對一的談話中發現,卡車司機幾乎全天在外出勤,因此經常會染上壞習慣,像是飲酒過量、吸毒和嫖妓。部分是因為這一點,卡車司機在印度被認為是第37個種姓,階級比賤民還低。沒有村民希望自己的兒子成為卡車司機,也不想把女兒嫁給卡車司機。(沒錯,印度的卡車司機幾乎清一色是男性。)

迪巴克的這些談話清楚顯示,卡車司機短缺的根本原因是長時間在外奔波、離家,而這會助長養成壞習慣。那麼,有什麼解決辦法?讓司機每晚回家嗎?這可能有用,但如果司機從德里到孟買要開三或四天的車,他要怎麼讓司機每晚回家?

他發現,接力服務可以解決這個問題。實際上他真的挑選出一條路線,沿線每四個小時的路程就設立一個卡車停靠站。司機可以從A點開到B點,把卡車停在那裡,然後把另一輛卡車從B點開回A點,而由另一名司機接手他原來的卡車,從B點開到C點,以此類推。這麼做不但能讓司機每晚回家,也能為物流公司創造龐大的價值。過去,因為要讓司機有時間睡覺和用餐,一輛卡車的運轉時間一天只有10到12小時,而現在可以營運超過20小時,總運送時間也幾乎減半。

當然,這套營運方法在幕後運用了大量科技,才能確保在適當的時間、在對的卡車停靠站,都有卡車和司機可以調度。但是,Rivigo背後基本構想的第一步,就是理解問題的根本原因。

找出痛點

傳統的零售商承受來自亞馬遜和其他電子商務業者的巨大壓力。許多零售商認為自己之所以處於劣勢,部分原因在於無法追蹤自家店內的顧客,於是他們投資於能幫助他們做到這點的科技。但其中大多數業者並不清楚,究竟要如何利用透過這些科技取得的龐大數據,來與亞馬遜之類的業者競爭。

對這些公司比較有利的做法,或許不是用這些複雜精密的科技來處理一般性的挑戰(追蹤顧客),而是應找出並解決特定的顧客問題。這類問題,很多就在他們眼前。你曾經有多少次進了百貨公司而出來時兩手空空,只因為找不到你想找的東西?為什麼不乾脆放一部(小心清潔過的)iPad在店內幾個精選地點,幫助顧客找到想要的東西?你有多常在行進緩慢的排隊人龍裡等待,只是為了結帳?可笑的是,零售商要收你的錢,居然還讓你乾等!如果能讓顧客自行付款,就能輕鬆降低這個摩擦來源。目前,亞馬遜在它的無結帳人員商店Amazon Go運用電腦視覺(computer vision)技術,就是要解決這個問題。

由亞馬遜一名前任高階主管所創立、現在屬於西農集團(Wesfarmers)的服飾店Hointer,測試了一種新的商店概念,以解決這些消費者問題。這家公司銷售高級男士長褲,並把褲子展開掛在衣桿上,方便瀏覽。衣桿上不會展示所有的尺寸,而是每一種品項只掛一件。消費者要下載Hointer的應用程式,掃瞄想要品項的條碼,並挑選自己的尺寸。然後會有一個機器人用滑道或滑軌,把衣物送到消費者附近的試衣間,讓消費者試穿,不喜歡的品項放進另一個滑道,喜歡的就可以在試衣間裡付款,那裡裝設有信用卡掃瞄器。

眼光超越你的產品本身

繪製顧客歷程已成為零售業的常規做法。然而,幾乎每家公司在考量顧客歷程時,都是以自己的產品(例如汽車或房貸)為起點和終點。這麼做可能會忽略一開始驅動顧客的原因,而了解驅動因素很有用,有助於理解顧客的動機和創造附加價值的潛在機會。

假設有一家銀行要設計房屋貸款的行動應用程式。它可以找出申請流程裡有哪些步驟,可讓消費者很容易搜尋並申請貸款;也可以建構演算法,以迅速回應消費者的申請;還有啟動客服即時通訊,協助回答問題。這是典型的專注在產品的流程。但是,它忽略了為什麼顧客要搜尋貸款。

在總部位於新加坡的星展銀行(Development Bank of Singapore),執行長高博德(Piyush Gupta)鼓勵團隊跳脫銀行的產品來思考。這個團隊知道,沒有人會一早起來想到要辦貸款就開心。真正讓他們開心的是買了自己的房子。顧客歷程的這個部分,在顧客思考申請貸款之前很久就開始了。於是,這個團隊著手探究,有什麼可以在一開始就幫助消費者找到夢想中的房子。結果,DBS開發了行動應用程式Home Connect,可整合公開資訊,以幫助消費者搜尋。消費者下載這個應用程式,之後到某個區域看房子時,只要拿起手機掃瞄環境,就能看到附近最新的成交價。如果他們的購屋決定取決於學校、到公共交通運輸點或購物區的距離,這個應用程式也能提供這些資訊。消費者找到夢想的房子時,應用程式裡的貸款計算機能協助他們確認自己是否能夠負擔。這個過程讓星展銀行得以找到潛在顧客,並攻占市場。

每家公司的高階主管都想要吸引住消費者,但他們是否曾經停下來思考顧客為什麼會死忠支持一塊肥皂或一罐汽水?全世界每家公司都宣稱以顧客為中心,但他們是否真的從顧客的觀點來思考?要真正以顧客為中心,企業高階主管的眼光必須超越他們的產品和服務,著眼於顧客想要解決的問題。

(周宜芳譯)



桑尼爾.古普塔 Sunil Gupta

哈佛商學院企業管理講座教授,並擔任「一般管理課程」召集人。


本篇文章主題創新