通才型研究人員比想像中更有價值

In R&D, Generalists Are More Valuable Than You Think
法蘭克.內格爾 Frank Nagle , 佛蘿倫塔.泰奧多里狄絲 Florenta Teodoridis
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在研發領域,具有知識深度的「專才」,素來被認為較有價值,然而根據研究,具備知識廣度的通才也相當重要,他們的多元知識及興趣,是創新的重要元素。領導人應評估專案性質,平衡專責的專才與通才,讓他們得以蒐集創新的各種可能性,並徹底執行。此外,也應注意通才人才的獎勵機制,給予他們如同專才人員一樣的升遷機會。

對企業來說,「創新」是一種愈來愈重要的競爭優勢來源:過去四十年間,企業研發預算占總支出的比率已成長了800%。然而,光是增加研發預算,不見得一定能得到真正的創新。企業能否真正大幅領先競爭對手,所雇用的研究人員類型會有重大影響。但是,到底哪些類型的研究人員才最有價值?

一般認為,企業應雇用擁有單一重要領域深厚專業知識的人,像是人工智慧、神經科學、航太科技等領域。但我們近期的研究顯示,光是這樣還不夠。企業若要正在競爭中占上風,愈來愈需要雇用更多擁有多元領域專知識的研究人員,也就是「通才」。人們常認為,這類研究人員的能力和技能,不如專長較集中某個領域的研究人員,就像有句格言說的「樣樣通、樣樣鬆」。畢竟,他們欠缺專精人才的知識深度。但我們發現,這些研究人員的多元知識及興趣,是創新的重要促成因素,並不代表他們的能力或技能較差。

「專才」與「通才」的妥協

創新的核心,就是要運用創意的方式來結合各種不同的知識。然而,結合範圍的大小可能有很大差異:想要贏得優勢,可以利用現有能力來取得漸進式的進步,也可以透過不斷變化的組合,來產生徹底的改變。研究顯示,常常是透過這種較廣泛探索的行動,為公司創造最大的正面效果。然而,若是期望大多數公司維持大批擁有許多領域知識的員工,期盼找出強而有力的組合,這是不切實際的想法。企業可以採取什麼替代做法?

許多研究都曾提到,雇用專才型或通才型研究人員各自有哪些優缺點,特別是關於知識的深度與廣度之間的取捨。專才型研究人員的優勢,是在專長領域擁有深厚知識,但對其他領域的知識廣度不足。相反的,通才型研究人員具備廣度的優勢,但對每個領域的知識較淺。

我們的研究顯示,擁有多元研究組合的人(也就是通才)比較可能從新的領域看出寶貴的機會。雖然在執行某個構想時確實需要知識深度,但我們發現,通才比較善於連結不同的專長,找出前景可期的組合。要是缺了這個「發現」的步驟,就算有執行能力也只是徒勞。

為什麼通才更棒

為了盡量接近真正的隨機對照研究實驗,我們採用一個半自然的實驗設定:微軟Kinect意料之外的被駭事件。微軟Kinect是Xbox 360電玩系統的配件,於2010年11月在電玩市場上發行。科技愛好者及學者合力駭入Kinect系統,將它改為一個能夠感應動作的研究科技,應用的領域從人工智慧、機器人、虛擬實境,到古生物學、教育、健康照護、音樂、電影製作、市場研究和廣告,不一而足。這成了一個經典範例,呈現一個廣受公認的觀點:科技有助於取得新知識。我們利用這場意料之外的事件,來估計通才型及專才型研究人員運用Kinect來做研究的傾向。

我們的資料集,使用了工程領域超過18萬名學者的資料,他們的研究領域多元程度不同,這可以從他們過去發表研究的紀錄看出來。我們的研究顯示,在推出Kinect之後的四年間,通才型研究人員(研究領域多元程度最高25%的研究人員)在自己的研究中運用Kinect的可能性,是能力相仿的專才型人員(研究領域多元程度最低25%的研究人員)的3.1倍。此外,或許最重要的是,我們的研究也顯示,通才型研究人員的研究成果被高度引用的可能性是3.8倍,顯示他們的研究有更大的影響力。他們為何如此成功?在一項相關的研究當中,本文作者之一泰奧多里迪斯發現,通才型人員之所以成功,是因為與更大型、更多元的專才團隊合作,這讓他們得以取得自己欠缺的深度知識,同時又能善用自己結合各種跨學科資訊的能力,最後取得影響巨大的創新成果。

打造創新的研發團隊

主管如果想打造高度創新的研發團隊,我們的研究能提供兩項重要洞見:第一,成功的探索型創新愈來愈是團隊合作的成果,既需要有通才型研究人員,懂得瀏覽可取得的各種新知識,看出可以如何結合其中一些知識,就很有可能帶來可產生重大效果的創新,同時也需要有領域專才型研究人員,能好好利用找到的機會進行探索型創新。這種平衡兩者的行動,需要企業在雇用時考慮到通才與專才的策略性比例。想達到這種平衡,企業就得制定一些方法,不僅要找出高能力的專才,也找出高能力的通才。因此短期來看,組織在評估研究人員的創新組合時,除了應考慮他們研究成果的影響力,也要考慮跨知識領域的廣度。若要找到高能力的通才,也可以觀察他們是否擁有廣泛的人脈網絡,裡面有許多高能力的專才協作者。

第二,主管必須小心處理雇用通才的流程,因為現有的勞動力市場指標及流程,都比較偏向專才而非通才。獎項、獎金與升遷等各種獎勵,目前通常也是給予成功的專才型研究人員。這些獎勵誘因排除了通才型研究人員,無論他們的能力高低。現有的獎勵誘因偏好專才,因此那些原本會是優秀通才的人,會被鼓勵要專精某個領域,導致通才供給不足。所以長期來說,組織應該考慮獎勵個人成為通才。我們的研究發現,若要鼓勵研究人員成為通才,雇主提供的獎勵誘因,常常會比研究人員的個人偏好更重要。

樣樣通,就能好好掌握知識

結合許多不同領域的知識,長久以來都被認為是取得競爭優勢的重要基礎,但是許多企業仍然只雇用專才,希望能達成這個目標。我們的研究顯示,這種策略不但所費不貲,而且已經過時。理由有三。第一,通常不太可能找到在許多領域都是專才的人,於是企業最後選擇那些具備最相關領域專才的人,以節省成本。第二,隨著新知不斷被發現,可取得的知識量持續增加。此外,人們能專精的領域組合擴增了,而組織也必須經常更新自己的專才名單。到最後,持續更新名單會導致專才人數增加,因為這樣才能繼續涵蓋企業在整體知識量當中所需的部分。這種策略無法長久維繫。

終究並非所有企業都必須探索徹底的創新,才能取得競爭優勢。然而,必須這麼做的企業,應該認真考慮是否要增加雇用通才型研究人員。雖然俗語說通才就是「樣樣通、樣樣鬆」,但我們的研究結果正相反,我們發現在創新方面,樣樣通就能好好掌握知識。

(林俊宏譯)



法蘭克.內格爾 Frank Nagle

哈佛商學院助理教授,研究和教學的重點,是科技與策略交會領域的各項主題。他先前在網路安全領域,有將近十年的工作經驗。


佛蘿倫塔.泰奧多里狄絲 Florenta Teodoridis

美國南加州大學(University of Southern California)策略學助理教授。她的研究專精領域是創新、創意,以及科技對社會的影響。她加入學術圈之前,曾在許多產業負責由資料推動的決策專案。


本篇文章主題創新