我們建了一個新冠肺炎檢測線上市集

We Build an Online Marketplace for Covid-19 Testing
尼希爾.波吉瓦尼 Nikhil Bhojwani , 提姆.羅維 Tim Rowe
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美國推出整合新冠肺炎檢測相關服務資源的線上平台「CIC Health」,計畫在2020年底前,每日可完成逾十萬份檢測。平台創辦人在經過半年經營後,歸納出七項心得,希望分享給擁有相同創新目標的組織:建立聯盟以克服整合困境;共同的使命目的;危機時,名聲更重要;高透明度極為關鍵;聚焦在終極目標;別看輕小事,但也別小題大做;文化很重要。

2020年8 月,我們協助推出CIC Health,這個線上市集的目標,是要協助需要進行新冠肺炎檢測的大小組織,很容易就聯絡上全美國既有的及潛在的檢測單位。它的遠大理想,是整合需要檢測大批人員的檢測服務買家,好讓他們可以在不引爆疫情的情況下直接互動,而且想要藉由簡化資訊流、金流及物流,以提供各個實驗室一個便利的管道,把它們的檢測規模帶到市場上。

這個線上市集讓檢測服務的供需雙方更輕鬆運作,做法是整合下列人事物:

● 結合產品與服務,把檢測採購單位從一個人一份檢測(就像診斷檢測的做法),改成讓某一群人訂閱使用。

● 整合診所服務及檢測場所網路,以提供必要的臨床檢測。

● 整合標準的合約及查核清單,以簡化檢測採購,並降低風險與不確定性。

● 整合相關軟體及後勤系統,以同步來自各個來源的數據流,包括雇主和學校、接受檢測的個人、檢測場所、實驗室及公衛機關。

這個「為求安心而進行普遍大量檢測」的市集,一開始先服務學校及安養院,接著加入醫院體系、大小雇主,到目前已納入全美各州。這個平台目前服務約250個檢測買家,並連結到全美國各地的實驗室,在2020年底前,新的檢測能力可達到每日完成逾十萬份檢測。

本文作者之一的尼希爾,以及創辦人之一的阿圖.葛文德(Atul Gawande),曾於2020年7月發表文章,說明當初這個構想的模式。在本文中,我們分享在疫情期間,建立並擴大這個醫療營運平台時學到的七項心得。

心得1:建立聯盟可克服整合困境

我們一開始還在斟酌調整這個構想時,就很清楚知道,要集結足夠數量的檢測服務買家,以吸引檢測供應商,以及集結足夠數量的檢測供應商,以吸引檢測服務買家,將是重大挑戰。需要檢測服務的組織,會猶豫是否要使用這個平台,因為它們缺乏檢測指引,覺得檢測昂貴,或因營運與法律的複雜而卻步。那些能啟動新檢測能力的化驗室,沒有所需的風險資本,可把他們的實驗室轉化為新冠病毒化驗室,而且它們原本並非設置來處理商業端的銷售、客服及收取帳款作業。

尼希爾及阿圖決定結合既有能力與網路,來建立一個聯盟。他們聯合其他人,建立了安心檢測聯盟(Assurance Testing Alliance),成員包括本文作者之一提姆.羅維,他是CIC Health 及其母公司劍橋創新中心(Cambridge Innovation Center,CIC)執行長。

乍看之下,由一位共享辦公空間的主管來主導建立檢測聯盟,可能看來很奇怪。但尼希爾的顧問公司,曾承租劍橋創新中心的辦公空間達十年,因此知道他的公司專精物流管理、銷售、客服、收益管理及創新,而這些正是經營這種線上市集需要的能力。這個聯盟在策略上也有利於劍橋創新中心,因為檢測有助於重振經濟,讓人們重返工作崗位,而在這情況發生之前,這個線上市集是劍橋創新中心許多員工的大好工作場所。

這個聯盟成立時,涵蓋全美五十州的診所網路(PWNHealth)、軟體能力(iXLayer等公司)、急需為秋季班展開檢測的學前教育機構、中小學及大專院校,以及第一所化驗室,也就是麻省理工學院和哈佛大學的布洛德研究所(Broad Institute of MIT and Harvard,它是新冠病毒大量自動化檢測的先驅。在那之後還有其他合作伙伴陸續加入。

心得2:共同目的促使成功

這個線上市集最初是由五個組織的員工建立,他們集結在一起,建立、調整,並整合軟體及流程,製作出端到端的完整解決方案。這個無正式層級結構的臨時團隊全天工作,不到一個月就把這個構想轉化為實際運作,還有付費的顧客。治理做法包括每天站著開Zoom會議,以進行分工、協調工作與解決問題。儘管我們打破許多組織慣例,但仍成功了,因為驅策我們的是一項共同信念,那就是相信我們的工作非常重要。

心得3:危機時,名聲更重要

加入聯盟的組織過去未曾共事過。但我們明白在危機時刻,強大的組織願意縮短以往建立互信所需的過程,轉而看重名聲。毫無疑問地,由於這次危機,我們出乎意料地很容易就接觸到商界、教育界、醫界及政界的領導人,他們都想要透過某種方式提供協助或參與。他們甚至在尚未弄清楚相關經濟面及其他條件之前,人人都帶著珍貴的資源加入。

心得4:高透明度極為關鍵

名聲讓你敲開大門,但當一切都不確定且多變時,就需要高度的資訊分享與透明度,才能維持信任。我們預先設定所有的談判一律「開誠布公」,無論在聯盟內部,還是面對聯盟外部的檢測服務買賣雙方,都採取這個原則。危機時,沒人有時間耍心機。各方隨時分享自己的重要事項與挑戰,同時提供解決方案給彼此。

心得5:聚焦在最終目標

一開始,我們就覺得被拉向許多不同方向,並認為如果要避免過度分散心力,就必須更具策略性地選擇聚焦在哪些領域。後來我們發現,在一切都不確定的情況下,這種傳統思維效果不佳。學習曲線的效果數週(而非數年)就顯現;成本與價格持續地迅速滑落;需求的規模每週大幅波動。

我們發現,最好的答案,就是聚焦在我們的最終目標,也就是盡量做最多檢測,而且刻意不聚焦在如何做到這一點,也就是同時嘗試許多不同做法,並願意接受許多努力並不成功。舉例來說,雖然我們的第一個公共檢測場所,一開始似乎會賠錢且令人分心,但它促使我們精簡各項流程,而這麼做有益於我們的學校採檢點運作。這項精簡也以更具經濟效益的方式,開啟二代公共採檢點的大門。這些作為接著成為對抗疫情的關鍵工具,也成為進行臨床測試的資源,用以證實潛在重大新技術的有效性,其中一項技術是我們由麻省理工學院取得授權的一項新檢測法,希望有助於更快阻止病毒傳播。

心得6:別太過看輕小事,但也別小題大做

要讓這套軟體發揮功效很不容易,但這遠遠比不上處理那些看似不重要、但可能造成意料之外狀況的小事。護士在檢測試管標籤上簽名(因為他們過去一向如此),這會妨礙化驗室自動掃描樣本。病人或醫護人員處理試管時,手指上的消毒品殘留會弄髒標籤,導致樣本無法辨識。採檢點決定以乾冰包覆採集的樣本,即使這麼做會不必要地增加化冰的步驟,而延遲檢測結果。各州公衛機關使用不同的用語來表達相同意思,會導致檢測結果的錯誤判讀。

隨著我們快速進展,這類人為錯誤一開始就相當常見,但我們已發展出一套紀律來保持鎮定,猶如美洲原住民因紐特人(Inuit)。我們高度認同身為「危機創新者」的同仁及這個運作流程。我們身體力行的圭臬,是「我們沒有錯誤,只有學到對流程的見解」。數週過去後,這些挑戰逐漸解決,而且檢測量增加。大量增加。

心得7:文化很重要

劍橋創新中心轉調逾六十名員工到CIC Health,這個單位只有幾位顧問及領導人有醫療經驗,像是阿圖、尼希爾及瑞秋.威爾遜(Rachel Wilson)。我們新聘任了瑞秋擔任營運長,她是關鍵人物,曾任Atrius Health營運長,這是一家位於美國東北部,由醫生主導的大型獨立醫療組織。所以,線上市集這個團隊,主要是由具備經營共享辦公室空間背景的人員組成。

不過,這個新團隊接受實驗各種做法的文化,以及大家很了解彼此的強弱項、彼此深刻的互信,這些都能大大彌補工作人員欠缺醫護工作經驗的缺點。CIC Health 依賴相對獨立的小單位來進行實驗,並把握特別的機會,不過,各單位之間很自然地會互相協作。若沒有這樣的組織文化,這個方法不可能成功。

正當疫情持續肆虐、檢測需求仍高之際,這些心得對這個持續快速擴大規模的線上市集(營收每月成長一倍)來說,在短期內仍有效。這些心得在中期仍然重要,因為在歷經初期普遍大量檢測的營運挑戰之後,接著是更複雜的全體人口普遍接種疫苗的後勤物流挑戰,而前述心得仍有幫助。我們希望其他試圖建立新營運作業來對抗疫情的組織,能從這些心得中獲益。

(潘東傑譯)



尼希爾.波吉瓦尼 Nikhil Bhojwani

醫療顧問公司Recon Strategy創辦人及執行合夥人。他也是安心檢測聯盟(Assurance Testing Alliance)共同創辦人,並擔任CIC Health 顧問。CIC Health 經營一個進行新冠病毒檢測的全美線上市集。他是美國布朗大學(Brown University)醫療領導課程顧問委員會成員,也擔任多個非營利組織與新創公司的董事。


提姆.羅維 Tim Rowe

劍橋創新中心(Cambridge Innovation Center,CIC)及CIC Health創辦人兼執行長。CIC建立並經營創新社群,CIC Health則經營一個進行新冠病毒檢測的全美線上市集。他也是Venture Café Global Institute主席、全球最大的共享濕實驗室之一LabCentral共同創辦人,以及感測器、物聯網與自動化產業樞紐MassRobotics主席。


本篇文章主題創新