別浪費每一場公關危機:企業的說服力大考驗

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在這個競爭激烈的時代,你絕對不只想成為一個空口說白話的夢想家。在前往夢想的荊棘道路上,如何按照計畫,不受外力干擾?首先,你必須得學習高明說服術。

2010年4月20日,石油產業在墨西哥灣發生了史上最大宗的海上漏油事件。據估計,超過490萬桶油傾瀉到墨西哥灣裡去。耗費將近五個月才控制住傷害。起初,英國石油公司對漏油事件的說明遭到了猛烈的抨擊。他們的態度是否定和防禦。在這場危機的初期,公司執行長說,漏出的油量「在浩瀚的海洋中相對微小」,宛如這樣還不夠糟;到了5月30號,他們的說明已經是弊多於利。執行長一度對媒體講出引起譁然的話:「我很抱歉。我們為了這件事對他們生活造成的巨大破壞感到很歉疚。沒有人比我更想要這件事結束。我要我的生活恢復從前。」要命!歐巴馬總統在一場訪談中的回應是:「他要是替我工作,我會請他走路。」

「又不是什麼大事」和「這對我的傷害就跟對你的傷害一樣多」的處理方式,對所有關注大自然的人和生計受到影響的人來說都是侮辱。事實是,沒有人關心那位執行長的生活,他們當然也不相信這是相對少量的石油。他們要公司出來應對,承認錯誤,還要保證漏油事件永不再發生。

於是英國石油公司在6月開始一項執行長道歉的廣告活動。大眾的反應是懷疑和批評。雖然有些人欣賞這樣的道歉,大多數人卻覺得不真誠,是套了腳本的演出,只是公關在耍特技。他們需要看到更多來自於他的東西,而不只是一次性的訊息。民眾想要聽到現場人士的說法,也想看到為了因應傷害所採取的行動,以及對矯正這件事更大的承諾。這些全都是我們教客戶要做的事。

過了一段時間,英國石油公司顯然接收到訊息了。如果你上YouTube上查詢英國石油公司,你將發現他們在過去三年推出了超過100則廣告。他們學到我們常告訴客戶的事:你不能只道歉一次。你不能釋出訊息個一、兩次,就期待這件事結束。你必須重複到自己想吐為止。

他們一改讓主管位於焦點中心的做法,把焦點轉移到員工身上;收起防備和不當一回事的態度,他們讓大眾看到他們為了解決衝擊所做的努力;與其展示一切都很好和事情已經結束,他們談他們的長期承諾。儘管有些人仍批評廣告的內容,但你無法批評它們造成的影響。

第一直覺通常是錯的,第二直覺同樣沒幫助

當公司遇到公關危機時,若第一直覺就直接向大眾表示「不,我沒有」,完全是個錯誤。面對危機最糟的就是否定和變得很有防禦心,因為如果你的目標受眾相信有問題,那麼就有問題。企業必須在做出反應前,先停下來想想,在鎮靜狀態下才能成功對這些情境做出回應。

大多數人錯誤的第二直覺是躲在一連串的事實之後,並試圖修改紀錄。我們全都做過這樣的事:當你對新的客戶做的報告失敗了,你會列出所有你已經拿下的新業務;當募資沒有達標,你會列出所有你帶頭爭取到的其他收入來源。問題是,儘管這些可能都是真的,卻沒有一個對應到眼前的狀況。

當你有這兩種直覺,想打發申訴或只憑事實去回應對方,切勿輕舉妄動。因為不論你是照這兩個行動方針中的哪一個去做,你都是在做和自己有關的回應,而不是和他們有關。這個錯誤很致命。

我馬上告訴你該做什麼,才能直接對你的受眾說話,並說服他們再度信賴於你。

客觀評估,愈私密愈要同理

首先,一如你在試著了解目標受眾時所做的,藉由回到好奇心來鎮定你的情緒。你一旦平靜下來,就要接著回歸同理心。當客戶感覺一切岌岌可危,我發現一個可以幫助客戶的訣竅:假裝這個情況是發生在別人身上。如此一來,他們便能盡可能地保持客觀,並開始問問題。

麥可.馬蘭斯基(Michael Maslansky)已進行了逾20年的訊息測試,再加上行為科學,兩者累積而成的資料建立出我們的危機反應。馬蘭斯基把危機反應變成了一種科學。以最簡單的方式來說,它可歸納為你需要因應的三大領域:

1. 衝擊是什麼?

你需要問的第一個問題是,這個危機的衝擊有多麼個人或直接。這種方式能讓你了解你的訊息應該傳達的同理層次。危機愈是個人,訊息就愈要有同理心。最個人的侵害和人身安全有關,好比煞車失靈、人工髖骨出問題,這些是消費者相信有可能會發生到他們身上的侵害,所以必須快速和強力地因應。

再來比較不那麼個人的,是影響到你的消費社群的問題,例如房屋遭到法拍和地方銀行分行的安全有疑慮,如果他們能在問題中看到他們自己、或者想像自己受到問題的影響,那麼你就必須在那個層次上承認這一點。

最不個人的侵害,是對你的消費者永遠見不到的人造成的影響。問題令人困擾,但對你的消費者來說多少有點抽象,例如一個導致公司大幅虧損的不良決策、或是遠方有家工廠給員工的薪資太低,你仍需對這些問題做出反應,但因為它們對你的受眾本身沒有太大關係,需要用上的同理心也較少。

2. 為什麼你的利害關係人對你不滿?

消費者受到傷害時會找人責怪,他們會想到其他情況中有人也受到同樣方式的傷害,於是很快在自己的遭遇中找到責怪的對象。他們連想都沒想就會搬出一套對大企業、你的產業、你的公司或你的政治派別的信念。舉例來說,當消費者受到一個產品的傷害,他們常常直覺地說那家公司只想賺錢,因此罔顧顧客的安全。或者當顧客受到大型組織的傷害,他們會推想是大公司在濫用他們的權力。仔細檢視數百個危機之後,我們發現負面敘事有四個顯著的類別:你不在乎、你不誠實、你濫用權力、你讓事情雪上加霜。

面對危機時,重要的是了解它涉及了哪一種敘事。為什麼民眾不滿?如果對你的深層批評和不誠實有關,那麼你必須專注於展示你沒有隱藏任何事或試圖避免提供資訊。如果別人對你的批評是你不在乎顧客或環境,那麼你必須依循這個脈絡架構你的回應。在今日的環境中,就算是對你而言微不足道的小事,對你的受眾來說卻可能感覺是個大問題。這是因為他們會把你的行動與一些更大的敘事,還有過去看過的類似行為中最糟的範例聯想在一起。透過他們的角度去看問題,你可以想出回覆說詞來因應他們的顧慮,而非聽來像是搞不清楚重點。

3. 你要採取什麼行動來因應危機?

當你的航班取消了,或是包裹沒有及時送達,你打電話給客服,心裡想著希望他們可以解決問題。當他們不可能做到,你大概想知道這家公司會採取行動去因應這件事。如果公司道歉,但說他們沒辦法幫你做任何事,你會有什麼感覺?大概不是很好。

重點在於,當壞事發生,我們想知道對我們負有責任的人會針對事情做點什麼。我們要的是行動。誠如馬蘭斯基所言:「做給大家看,永遠比嘴巴說說要來得好。」

以英國石油公司的情況來說,真正對修復聲譽和消費者信心有用的舉動是去路易斯安那,公開表明:「這是我們造成的,所以我們將拿出數千萬美元來解決問題,而且在每滴油都被清理乾淨、並復原這個區域以前,我們不會離開。」先承認自己有錯,然後告訴大家你要怎麼解決問題。

當汽車公司說:「我們完全承諾產品的安全性。這就是為什麼我們每一間車廠的每一個步驟都有安全主任。」他們最終恢復了原有的市佔率。雖然他們可能一向都這麼做,應對危機不一定是和採取新的行動有關,但他們必須展現出自己已採取行動去因應消費者的顧慮。

為了解決問題,有的情況適合制定新的政策和程序作為回應,有的情況是推出一系列新措施,還有的情況是不做任何新的事情,但需要跟大家談你早就在做的事,好讓大家看到你的焦點,以及你了解大眾在意的是什麼。

道歉非易事,贏得信賴需時間

最近有位傑出的腫瘤學家因為公關危機而來找我。他被毫無根據地指控不當醫療,然後又在洗清所有的嫌疑前,被一家大報披露此事。他不想被迫停下來因應這些胡說八道,所以決定不予理會,但接著他就發現他的醫療業務量減半了。在Google搜尋引擎上,第一個跳出來的就是那篇報導,他卻沒有任何因應的舉措。

他第一直覺是談他的患者人數和他的成功率。他以為岌岌可危的是自己的名聲,但我鼓勵他從患者的角度去看自己:他們把性命交到他的手裡。那才是真正危急之事。

所以什麼才能重建信心呢?讓患者來說他是怎樣照料他們的:「我當晚就可以下床走路了。」、「我動了這場手術後,一點副作用都沒有。」我問他可以採取哪些行動。他能做一些公益手術嗎?主持募款活動?贊助外國醫學院學生?

由於他很常在電視上露臉,我建議他在每場訪談,包括平價醫療法案(ACA)等不相關的事件訪問中,永遠都要把話題引回到以下這個訊息:「我畢生的職志就是確定沒有人死於這個癌症。」重複這個訊息似乎很令人不自在,可能也很無聊,但直到業務量反彈回到官司前的水準,他必須堅持到底,把他試圖說服的人的經驗、價值觀和觀點置於他自己之前。

重點在於,由消費者而不是品牌來決定,這件事什麼時候可以落幕。想想那些捲入危機中的企業,好比漏油的石油公司、被舉報詐欺的金融機構、爆發大腸桿菌汙染的食品連鎖店,這些公司需要公開且經常對顧客道歉。我們鼓勵客戶刊登道歉廣告,寄發道歉電子信函,若有可能,也打電話向每個受到影響的客戶道歉,還要在公司網站的橫幅廣告上道歉。這些全是贏回客戶信賴的第一步。

不過企業就跟人一樣,往往會對道歉感到厭煩。當然,真正需要道歉的人早就被解雇了,公司也制定了政策和程序確保同樣的事情不再發生。因此剩下的人其實沒有事情需要道歉卻必須道歉,難免心生厭倦。他們已經準備好要翻過這一頁,顧客卻還沒有。為了讓訊息能被記住,訊息必須一再重複。這意味著公司在每個互動中都必須道歉或透漏道歉的氣息,而且要持續好一段時間。

結語:離開同溫層,連結更有意義

我一次又一次被問到,當事實不重要時,還有可能說服別人嗎?我總是毫不遲疑地回答:絕對可以。只要照著步驟走,你將能改變別人的心思和想法。我可以與你分享的事情中,最重要的是:在過程中要屏除你的情緒和觀點,然後帶入對方的情緒。

我們生活在這個不顧事實、同溫層化、身分導向的世界中,說服力變得很罕見,與意見不同的人互動也變少了。所以當你用有意義的方式與人連結,那是會造成影響的。不但令人耳目一新,而且有效。

花點時間走出你的舒適圈,你就有可能在這個過程中,改變一些人的想法─甚至改變整個世界。

書名:改變人心、贏得支持的奇蹟說服力

作者:莉.哈特莉.卡特 Lee Hartley Carter

譯者:林雨蒨

出版社:方言文化

出版日期:2020/12/09



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《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部摘錄精選商管新書。


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