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與競爭者共舞

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2021年1月號

避開常見陷阱,志工計畫養出好員工

Volunteer Programs That Employees Can Get Excited About
潔西卡.羅德爾 Jessica Rodell
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插畫/歐利.赫斯特(Ollie Hirst)
根據調查,公司推行有效的志工計畫,能提振員工的生產力,改善員工留任率,甚至提升對應徵者的吸引力。但大多數企業都不知該如何制定志工計畫,反而誤入陷阱,導致員工反感。領導人應如何創造出最有意義的志工服務機會?

整個社會當中的志工服務,近年來呈現停滯或稍微減少的趨勢。然而在企業界,志工服務一直持續增加。其實,帶薪志工假是近年顯著成長的員工福利之一。

本文觀念精粹

問題

設計良好的公司志工計畫,好處早已獲得確認:可提振生產力、提高員工投入程度,以及改善聘雇及員工留任率等等。但大多數時候,公司的志工計畫未能帶來這些益處。

原因

公司在設計志工計畫時,往往落入常見的陷阱:盲目複製其他公司的志工計畫;優先推動領導人個人偏好的計畫;或是施壓要求員工參加,結果把自願變成了強迫。

最佳實務

這些錯誤減損了志工計畫對公司、員工及社會的價值。公司應該優先重視志工活動的意義;在由上而下的架構,與由下而上的熱情之間取得平衡;並且設法讓多種不同的利害關係人,參與公司的志工活動。

根據人力資源管理學會(Society for Human Resource Management)的分析,2018年,全美47%的公司設有社區志工計畫,高於2014年的40%。大型企業的這個比率更高。「執行長支持企業目的」聯盟(Chief Executives for Corporate Purpose)是由營業額數十億美元大型企業組成的全球聯盟,它的報告指出,聯盟成員當中有66%的公司在2019年設有帶薪志工計畫,相較之下,2016年是56%。

新冠肺炎疫情及全球衰退都仍在持續,因此目前還不清楚這些志工計畫的發展趨勢是否會繼續。有些危機似乎讓人們更敏銳地感受到社會的需求:例如,美國911恐怖攻擊之後,志工服務創二十年新高,並持續了好幾年。

但在1930年代經濟大蕭條發生時,志工參與及慈善捐贈雙雙下滑。目前的經濟衰退期,可能會導致公司緊縮支出,管理階層也可能承受壓力要削減志工計畫。但即使在艱困時期,仍有很好的理由應保留運作良好的志工計畫。

許多研究指出,志工計畫可提振生產力、提高員工投入程度,並改善聘雇及員工留任率。舉例來說,我在2013年進行的一項研究顯示,人們愈常參加志工活動(即使是用自己的時間,而非花公司的時間),在工作任務上的表現就會愈好。那項研究也顯示,志工往往也是較佳的工作伙伴(會幫助他人、提出想法等)。另一項由美國佛蒙特大學(University of Vermont)的大衛.瓊斯(David Jones)和同事進行的研究顯示,應徵者認為,設有員工志工計畫的公司特別有吸引力,這有三個重要原因:求職者預期在加入公司後會感到很光榮、認為自己的價值觀與公司契合、對公司對待員工的方式抱持期望。研究也已確認,志工活動能增強人們的幸福感及目的感,更別提能促進生理及心理健康了。

我在研究與顧問工作中,曾見過各種形式與規模的公司志工計畫。有的公司允許員工自由選擇任何志工使命與活動;有的公司安排仔細規畫的外部活動,團隊可以一起參與,例如慈善跑步或建造房屋活動。雖然新冠肺炎疫情相關的種種限制,讓許多常見的志工活動停擺,但也促成產生許多有創意的志工活動,讓人們在封城下仍能發揮影響力,例如擔任重要熱線服務的遠距工作人員,像是打電話去關懷長者,或是在家參加跑步機五公里競賽。公司在鼓勵、肯定和獎勵員工的志工活動上,做法也不盡相同。這些差異是合理的:公司應根據一些因素來量身打造志工計畫,這些因素包括公司規模、顧客與投資人的期望,以及文化規範與特性。儘管志工計畫各不相同,但公司在志工計畫上所犯的錯誤往往極為類似。我將在本文說明公司常碰到的陷阱,以及一些最佳實務,可用來設計並執行有效的志工計畫。

迴避陷阱

公司在建構並執行志工計畫時,有很多方面都可能出錯。以下是三個最常見的問題:

抄襲。設計志工計畫時,高階主管往往傾向採取簡單做法,直接複製他們在業界看到的成功案例。這種思維是:「我周遭的每個人都這麼做,所以這麼做一定是有效的。」然而,這種思路根據的假設有缺陷;其他公司的計畫可能並不有效或有利。「剪貼複製」的做法,也可能導致公司的使命和目標,與公司推動的計畫之間沒有連結,限制了策略價值及對員工的根本吸引力。

優先進行高層個人偏好的計畫。很多時候,高階主管把公司志工計畫的重點,放在他們自己偏好的慈善捐贈上(他們對慈善組織進行公司捐款或捐贈商品勞務時,常常也會如此)。或者他們會延續慣例,繼續執行前任主管的慈善選項。結果就是公司的志工計畫,往往反映最高層級主管們的個人優先事項及價值觀。但高層主管看重的,未必是員工重視的,而員工才是公司志工計畫的成敗關鍵。

我和同事與國際聯合勸募協會(United Way Worldwide)合作,在2014及2015年針對近五百名員工進行問卷調查,他們分別來自五十家設有員工志工計畫的公司。其中有些受訪員工有參與志工計畫,有的並未參與。那些選擇不參加志工計畫的員工當中,有些人表示不參加的原因是擔心後勤問題,以及志工計畫缺乏彈性,其中有人解釋說,志工機會的時間「就是不對」,或是地點「太遠」。但另有許多人表示沒有動機參與,因為公司志工計畫優先重視高階主管個人偏好的計畫,他們表達這種情緒的說法是:「我寧願選擇自己感興趣的志工活動,還有那些真正需要額外幫助的志工活動,而不是(與我雇主有關)的志工服務。」這些發現顯示,根據高階主管的偏好來規畫的志工計畫,不可能獲得基層員工接納。

強制參與志工計畫。公司一旦制定志工計畫,往往會覺得應該盡可能讓更多員工參與,然後持續擴大它們的計畫。可惜,這可能會讓員工感到有壓力要擔任志工,造成實質上的「強制當志工」(mandatory volunteering)。心理學家愛德華.戴希(Edward Deci)及理查.萊恩(Richard Ryan)的研究顯示,強制參與之後,會產生有問題的矛盾情況:如果人們認為參加某項任務會有獎賞,或是選擇不參加會受懲罰,他們對這項活動的內在動機與滿足感往往會降低。

公司壓力也可能導致員工產生研究人員所謂的「美德展現」(virtue signaling),也就是員工參與志工活動,只是為了要給同事及主管留下好印象。理論上,這會導致形成員工彼此鼓舞的良性循環,但實務上並未發生這種情況。當員工回應管理階層要求參加志工活動的壓力時,他們的努力往往被同事視為不誠懇,只是想要討好上司。我的同事約翰.林區(John Lynch)與我對美國員工進行的一項長期研究發現,參與志工是為了給人留下好印象的員工,往往會被貼上汙名標籤,而不是被人稱道。他們根本沒有被看成是道德模範,反而被同事定調為不務正事、自視清高與自命不凡。在我們研究中的員工提到,他們通常會避開這種以參與志工活動來引人注意的同事,並且很厭惡那些同事用這種微妙的方式,強力推動別人加入志工。即使主管在做重要決定,例如建議升遷人選時,也比較可能會略過這類員工。

設有員工志工計畫的公司,不僅參加志工計畫的員工忠誠度提高,未參加的員工也同樣提高。

公司常會用全體員工投入志工的比率,來衡量志工計畫的成效;但我的研究顯示,即使只是提供志工服務的機會,就有助於讓員工感覺更投入工作。在我與國際聯合勸募協會的研究中,我們發現,設有員工志工計畫的公司,不僅參加那些計畫的員工忠誠度提高,未參加的員工也同樣提高。選擇不參加志工計畫的員工表示「(我的公司)提供志工計畫很棒」、「我很高興有志工計畫」。

最佳實務

雖然公司應避免施壓員工擔任志工,但仍可採取一些措施來鼓勵員工投入。我的研究提供一些思考的指引,可作為設計或改良公司志工計畫時的參考。

有意義才會吸引人

意義優先。我與國際聯合勸募協會及青年會(Junior League)進行的一項研究發現,志工經驗一定要讓人覺得有意義,才能自然吸引員工參加。我們常聽到人們說要產生影響,一位參與者提到:「能做真正有助益的事才更有意義。不是出錢而已,你可以捐兩塊錢,可是不知道自己做了什麼。但當你想到天氣馬上要變冷,遊民或孩童需要毯子,這兩塊錢才真正有意義。」在為美國癌症學會(American Cancer Society)進行的一項研究中,社會學家琴.葛魯伯(Jean Grube)與珍.皮里艾恩(Jane Piliavin)發現,當人們相信自己「貢獻重大」時,會投入較多的時間和精力。

公司要如何確保員工認為志工服務的機會是有意義的?佛羅里達州立大學(Florida State University)的羅伊.鮑麥斯特(Roy Baumeister)認為,人們透過三種方式,從所處情況中得到意義,這三種方式包括:當他們在自己所做的事情當中看見目的與價值,當他們感受到自我效能(personal efficacy)與掌控權,以及當他們有自我價值感的時候。最佳的志工計畫可提供這三者的某種組合。

舉例來說,在為國際仁人家園(Habitat for Humanity)建造房屋時,志工在參與過程中看到房子逐漸蓋起來,會產生一種滿足感;志工與來到工地的國際仁人家園工作人員互動,後者告訴志工他們如何推動了該組織的工作;志工往往也會直接聽到受惠屋主的想法,這些受助者常常也會在現場,談他們的個人狀況及遭遇。這就產生一個關鍵問題:公司志工計畫的目標是要影響社會,還是影響員工?舉例來說,如果一名員工花一天的時間,在食物配送中心調度補給,並訂購必需品,這對社區的影響較大;但員工或許覺得,發送餐點給需要的人士,或是送餐到人們家中,是更有成就感的。事實就是,公司志工活動必須在影響力與意義之間取得平衡。

即使是平淡無奇的活動,設計良好的計畫也有辦法讓那些活動變得有意義。假設有家公司安排了一項志工活動,為一個慈善組織的募款活動準備宣傳廣告。這項任務攸關那個慈善組織的存續,但公司員工可能覺得無趣。公司可以採取一些措施來因應,例如,在員工從事這項志工活動時,公司可邀請慈善組織的一位受益人來談談自己的經歷,這麼做可以讓這項無聊的任務添加意義。的確,華頓商學院(Wharton)組織心理學家亞當.葛蘭特(Adam Grant)在2008年主持的一項研究發現,當為大學獎學金打電話募款的服務中心工作人員,與曾獲獎學金的一些學生會面後,這些工作人員的生產力與毅力都大幅提高。

上下合作創造共贏

在由下而上的員工熱情,與由上而下的公司結構之間取得平衡。高階主管決定志工計畫應該要架構明確,還是應採取較少管制的做法時,會面臨權衡取捨。如果員工可以自行選擇,並聚焦在自己感興趣的計畫,他們的興趣及意義感會最高。不過,架構明確並妥善協調的計畫,較可能鼓勵員工互動及分享經驗,提升士氣,並改善團隊合作。我們與國際聯合勸募協會的那項研究發現,最強大的志工計畫既有上層的管理,也有員工投入。

以不同方法找尋工作目的

雖然經理人應竭盡所能讓員工在工作中有目的感及自主權,但有些工作比較例行化,或是範圍非常狹窄或專門,難以看到整體大局。對那些未能在日常工作中找到個人成就感的員工來說,公司志工服務可帶來特別重大的好處。

我在2013年的一項研究中,對美國東南部的172名員工進行問卷調查;他們擔任許多不同慈善組織的志工,包括國際人道協會(Humane Society)、男孩女孩俱樂部(Boys & Girls Clubs)、國際仁人家園、母嬰康健組織(March of Dimes)、國際聯合勸募協會等。我想了解,他們的工作是否具有意義,會不會影響他們參加志工服務的程度。我發現,覺得受薪工作缺乏變化或影響力的員工,較可能報名參加他們認為有意義的志工活動。我的研究顯示,公司若能提供這類志工計畫,就可協助投入程度較低的員工填補每日工作中的一種空虛,那是追尋意義卻未獲滿足的空虛。

有幾個方法,可讓這種做法在實務上順利運作。其中一種方法,是建立一個由下而上的公司志工計畫,讓員工擔任積極的角色,來塑造計畫的重心與特色,再以公司提供的支持與架構,來強化員工的作為。

假設公司見到有更多員工,熱中於聚焦解決人們永續食物來源需求的慈善組織,那麼公司可以鼓勵這股來自基層的熱情,並擴大影響力,做法是與這群員工合作,清楚說明他們的目標,或者提供資源(例如資金)以購買原物料,或是提供空間以存放供應物資。讓公司志工計畫以這種方式成長,最終可能會產生一個組織得更好、帶進更多志工的計畫。

或者,公司可提供志工活動的基礎框架,讓員工創造或建立明確的機會,這些機會既符合更廣大的公司願景,又能滿足員工的個人熱情。舉例來說,Timberland的「服務之道」(Path of Service)志工計畫,契合公司的使命「以戶外生活為本」(founded on the outdoor lifestyle)。這項志工計畫強調給員工機會,讓他們套上公司的短靴產品去實地協助處理環保議題。醫療科技公司史賽克(Stryker)也推出類似的志工計畫,讓員工在五大使命焦點領域之內,自由選擇志工活動,例如投入「微笑行動」(Operation Smile),這是一個進行唇顎裂手術的慈善組織。

像這樣只提供大概的方向,會有額外的好處,就是讓想發揮影響力的員工可解決「選擇的弔詭」(paradox of choice)。根據2016年美國國稅局的註冊報告,在美國有超過一百萬個慈善組織。心理學家貝瑞.史瓦茲(Barry Schwartz)主張,擁有太多選擇,會弱化及有害人們做決策。提供基本框架給志工計畫,可簡化這個過程,有可能鼓勵更多員工參加。

不過請注意:當管理階層挑選符合公司目的及使命的志工計畫時,正規的工作及志工服務的界線可能會變得模糊。

假設有一家咖啡公司要求員工,訓練自耕咖啡農使用較永續的農作方法。這個計畫對咖啡農有好處,但也有助於那家咖啡公司改善本身的供應鏈。如果這個志工服務被管理階層錯誤地歸類為純慈善性質,員工可能會抗拒他們視為公司偽善的圖謀。根據我與面臨這類狀況公司合作的經驗,我發現透明及溝通是關鍵:高層領導人應該在一開始就處理任何模糊不清之處,承認這項志工服務是公司策略的一部分,因而會對公司獲利有助益。

多人參與增加緊密感

其他利害關係人參與。另一個提高志工計畫成效的方法,就是擴大實施範圍,不是像傳統做法只讓員工參與。我見過有公司邀請顧客、供應商、退休員工,甚至董事會成員,參加志工活動。

舉例來說,我研究過的一個社區,部分居民需要讓住家成為無障礙空間,但因為房屋是模組化結構,而無法得到政府補助。當地一家營建公司的一群退休工程師,透過公司的志工計畫,為那些房屋設計並量身打造適合的輪椅通道。這個志工計畫善用公司專精的領域,讓一個意想不到但很有用的利害關係團體參與。

我的研究團隊和我也與一家精釀啤酒商Creature Comforts合作,檢視它讓顧客參與公司志工計畫的做法。公司員工與顧客每週有一晚共同參與各種志工專案,為期五個月,專案內容包括為當地遊民收容所製作毛毯、為無家可歸的成人與孩童分裝清潔用品包,以及粉刷並維修社區公園的標示牌。

我們發現,顧客參與公司志工計畫,可改善他們與公司的關係以及對公司的看法。

在志工服務過程中,我們訪談這些顧客,並對他們進行問卷調查,而且在志工服務一年後,再度進行訪談和調查。我們發現顧客參與那些志工活動之後,改善了他們與那家公司的關係及對公司的看法。一位顧客反思:「我發現它們有在回饋社區,認為這麼做真的很棒,我會挑選這家公司做生意。」這個志工計畫不僅加強顧客忠誠度(他們在一年多之後的採購決策證明了這一點),也激勵他們為公司宣傳。

志工計畫帶來價值

公司志工計畫可以鼓勵員工培養生產力、增強員工投入程度,並深化公司與公司所服務社區的連結,因而可為公司創造出重大的無形價值。然而,一如企業界的任何其他事情,若要獲取如此重大的回報,就必須周詳地規畫及考量。公司應避免採取簡單的做法來制定志工計畫,像是抄襲他人、聚焦在主管個人偏好的計畫,以及強迫員工參與。相反地,公司應考量自己的具體情況及強項,善加運用員工的興趣和參與,並盡可能創造出最有意義的志工機會。

(潘東傑譯自 “Volunteer Programs That Employees Can Get Excited About” HBR, January - February 2021)



潔西卡.羅德爾 Jessica Rodell

美國喬治亞大學泰瑞商學院(University of Georgia's Terry College of Business)傑出講座教授。


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