你的通路策略能挺過不景氣嗎?

Do You Have the Right Sales Channels for a Downturn?
安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners , 普拉巴肯.辛哈 Prabhakant Sinha , 莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer , 約翰.迪薩柏 John DeSarbo
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經濟不景氣對製造商帶來極大的衝擊,遭受新冠疫情危機衝擊而破產的企業,比之前金融海嘯時還多。若想在衰退中崛起,製造商不能再保守地認為只要恢復如初即可,而需要重新思考適合這個不斷變化市場的通路策略,該是時候自問三個問題了:現在是改變通路組合和通路責任的時候嗎?你是否有投資在合適的通路合作伙伴?你是否應該改變通路報酬和激勵做法?

嚴重的經濟不景氣,打擊到大多數公司。製造商若是透過零售商或附加價值經銷商(value-added reseller)等通路合作伙伴來銷售產品給顧客,會面臨額外挑戰。資金不足的合作伙伴,可能無法將產品提供給顧客;更糟的是,它們可能還會破產。當前新冠肺炎大流行,情況似乎相當嚴峻,預計破產的公司數量,會比2008到2009年全球金融危機期間還要更多。

製造商如果想安然度過嚴重的經濟衰退,再度成功,就必須重新思考通路策略。製造商如果只是規畫「回復到原本狀態」,表現可能會不盡理想。

在各個產業裡,受到重創的通路合作伙伴,紛紛採取行動因應疫情。它們透過很多做法來削減成本,像是放無薪假、裁員、降低庫存水準,以及延後資本投資。政府的計畫(例如美國的CARES法案)為許多人提供臨時救濟。而資金較雄厚的製造商早已介入,幫助陷入困境的通路合作伙伴。有超過半數的科技製造商延長付款期限。思科(Cisco)為合作伙伴提供25億美元的額外融資。戴爾(Dell)和其他公司也紛紛仿效。不過,就算製造商採取行動協助,許多通路合作伙伴仍無法存活。

製造商在重新思考通路策略和方案,以推動復甦期的短期和長期成功之際,應該提出三大問題。

問題1:現在是改變通路組合和通路責任的時候嗎?

在景氣下滑之後,製造商可能會很想要恢復過去的通路策略。然而,不斷變化的顧客需求,讓現在成為重新思考通路組合和通路責任的恰當時機。某些情況需要增加對顧客直接銷售,另一些情況則需要加強通路合作伙伴的角色。

更直接的銷售。為因應疫情期間的消費者行為改變,百事可樂(PepsiCo)推出直接針對消費者的通路,讓顧客在網路上購買自己喜歡的品牌。企業對企業銷售的產業中,通路偏好也發生變化,因為顧客設法減少中間商,以降低疫情導致的供應鏈破壞情況。製造商可採取的因應做法,是擴大對較大型間接顧客的直接銷售。製造商還可以制定混合模式,拿回一些通路責任改由自己承擔,例如產品促銷或物流。

增加透過通路合作伙伴的銷售。有些製造商擴大直接銷售的範圍,但另一些製造商發現目前該反向進行。戶外服飾與裝備品牌L.L. Bean最近宣布,將首度開始間接銷售,也就是與諾斯壯(Nordstrom)、Scheels和Staples等連鎖零售商合作,以擴大自家品牌的市場涵蓋面,接觸到服務不足的顧客區隔。服務企業客戶的製造商,也有機會善用新的間接通路。隨著企業客戶(和消費者一樣)增加線上採購,Zoro.com和Amazon Business等數位市集,也變得更具吸引力。

若要挑選最佳的通路策略,就必須了解顧客重視哪些事物,評估製造商和合作伙伴的能力,並分析通路的經濟運作法則。

問題2:你是否有投資在合適的通路合作伙伴?

逐漸度過經濟不景氣之後,製造商往往傾向優先考慮過去成功的合作伙伴。他們的觀點,反映了鄉村歌手仙妮亞.唐恩(Shania Twain)的副歌:「你一定要跟帶你來的人共舞。」不過,昨天的贏家,明天可能就會變成輸家。為維持生存活力,一些之前相當成功的合作伙伴,延後了在雇用、訓練和資訊科技方面的投資,而且無法取得資金以迅速擴大營運。有個風險是,這些資源不足的合作伙伴,可能會過度依賴製造商的支持,因而增加了製造商的通路成本。

為能長期持續獲勝,製造商必須投資在可提供顧客所重視事物的合作伙伴。毫無疑問地,合作伙伴也在尋找擁有優勝產品與服務、激勵措施和支持方案的製造商。在某些情況下,製造商應加倍投資最大的合作伙伴,而另外一些情況下,製造商必須把投資轉移到規模較小、前景看好的合作伙伴。

投資最大、最強的合作伙伴。依靠小規模、資金不足合作伙伴組成的分散網路,可能會減緩商業復甦。現在,可能是時候該聚焦在未來最有條件成功的合作伙伴。將近二十年前,農場設備製造商約翰迪爾(John Deere)推出「明日經銷商」計畫,獎勵那些投資於較大型農場所需功能的經銷商,同時,不再強調那些不符合這種理想安排的經銷商。這項計畫明顯改善了顧客服務,而且大幅減少經銷商的數量。

幫助規模較小、前景看好的合作伙伴。有些製造商會發現,度過經濟不景氣之後,資金較充裕的合作伙伴會變得實力過強。較大的合作伙伴,可能會迫使較小的合作伙伴歇業倒閉,造成市場出現缺口,以及顧客關係不穩定。大型合作伙伴在與製造商的價格談判中,也增加了談判優勢,導致製造商利潤減少。2001年,建築材料製造商墨西哥水泥公司(Cemex)推出經銷計畫Construrama,支持墨西哥和中美洲的小型獨立硬體零售商,藉以降低這類風險。墨西哥水泥公司提供訓練、銷售和行銷支持和資訊科技系統,以協助這些零售商與實力日益強大的大型量販商場競爭。作為交換條件,Construrama的零售商同意遵循服務標準,並推銷墨西哥水泥公司的產品。如今,墨西哥水泥公司擁有龐大的建材經銷網路,涵蓋2,300多家Construrama零售店。

問題3:你是否應該改變通路報酬和激勵做法?

隨著需求回升,製造商為了增加銷售,可會很想要提供更低的價格,給那些承諾更多訂單量的合作伙伴。但這項策略可能有風險。依數量而定的折扣,可能會無意間激勵合作伙伴過度購買,帶來營運資金方面的挑戰。這麼一來,合作伙伴將會要求展延付款期限,因而增加通路成本。以數量為基礎的激勵做法,還會讓規模較大的合作伙伴,擁有不公平的優勢,進而加劇價格侵蝕,加速業者不希望發生的通路整合。

現在正是時候,該重新檢視合作伙伴的報酬水準,以及與報酬相關的行為和結果,以便考慮對通路報酬計畫進行早該進行的調整。

改變報酬水準,以反映改變中的角色。有些製造商多年來都未大幅改變通路定價和激勵措施,即使合作伙伴的責任已有改變也一樣。通路責任的增加或減少,必須反映在報酬結構上。在消費品產業,隨著數位零售商的銷售激增,愈來愈多製造商掌握庫存,直接運送產品給顧客,並且相應地減少給通路的報酬。另一方面,在企業軟體產業,製造商為通路合作伙伴提供額外的交易登錄激勵措施,獎勵它們在沒有製造商支持的情況下,獨立獲得新顧客。

投資以促進恰當的行為。製造商的激勵措施,例如,功能性折扣和共同出資,可激勵特定的合作伙伴行為。例如,在某些產業,合作伙伴拒絕製造商對取得銷售點數據的要求。製造商獎勵合作伙伴分享數據,就可以更清楚了解顧客的需求。其他製造商使用激勵措施,來鼓勵合作伙伴投資建立新能力。科技業領導廠商如微軟(Microsoft)、思科和惠普(HP)等,已重新設計合作伙伴計畫,以獎勵經銷商在高潛力領域(例如健康照護)、高度需求科技(例如先進分析法、網路安全)方面的專業知識和市場服務廣度。

史丹福大學經濟學家保羅.羅莫(Paul Romer)曾說:「未能善用危機,是一件很糟的事。」嚴重的經濟衰退提供一些機會,讓製造商重新思考針對不斷變化的世界應採取什麼通路策略。

(蘇偉信譯)



安吉斯.索特納斯 Andris A. Zoltners

美國西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University's Kellogg School of Management)榮譽教授。他是全球商業顧問公司ZS Associates共同創辦人,與人合著一系列銷售管理書籍,包括《銷售分析法的威力》(The Power of Sales Analytics)。


普拉巴肯.辛哈 Prabhakant Sinha

全球商業顧問公司ZS Associates共同董事長。


莎莉.羅瑞瑪 Sally E. Lorimer

行銷與銷售顧問,也是全球商業顧問公司ZS Associates的商業作家。她與人合著一系列銷售管理書籍,包括《銷售薪酬解決方案》(Sales Compensation Solutions)。


約翰.迪薩柏 John DeSarbo

ZS Associates高級顧問、通路策略與管理專家。他管理ZS Associates華盛頓特區辦公室。


本篇文章主題銷售與行銷