經濟不景氣對製造商帶來極大的衝擊，遭受新冠疫情危機衝擊而破產的企業，比之前金融海嘯時還多。若想在衰退中崛起，製造商不能再保守地認為只要恢復如初即可，而需要重新思考適合這個不斷變化市場的通路策略，該是時候自問三個問題了：現在是改變通路組合和通路責任的時候嗎？你是否有投資在合適的通路合作伙伴？你是否應該改變通路報酬和激勵做法？
嚴重的經濟不景氣，打擊到大多數公司。製造商若是透過零售商或附加價值經銷商（value-added reseller）等通路合作伙伴來銷售產品給顧客，會面臨額外挑戰。資金不足的合作伙伴，可能無法將產品提供給顧客；更糟的是，它們可能還會破產。當前新冠肺炎大流行，情況似乎相當嚴峻，預計破產的公司數量，會比2008到2009年全球金融危機期間還要更多。
製造商如果想安然度過嚴重的經濟衰退，再度成功，就必須重新思考通路策略。製造商如果只是規畫「回復到原本狀態」，表現可能會不盡理想。
在各個產業裡，受到重創的通路合作伙伴，紛紛採取行動因應疫情。它們透過很多做法來削減成本，像是放無薪假、裁員、降低庫存水準，以及延後資本投資。政府的計畫（例如美國的CARES法案）為許多人提供臨時救濟。而資金較雄厚的製造商早已介入，幫助陷入困境的通路合作伙伴。有超過半數的科技製造商延長付款期限。思科（Cisco）為合作伙伴提供25億美元的額外融資。戴爾（Dell）和其他公司也紛紛仿效。不過，就算製造商採取行動協助，許多通路合作伙伴仍無法存活。
製造商在重新思考通路策略和方案，以推動復甦期的短期和長期成功之際，應該提出三大問題。
問題1：現在是改變通路組合和通路責任的時候嗎？
在景氣下滑之後，製造商可能會很想要恢復過去的通路策略。然而，不斷變化的顧客需求，讓現在成為重新思考通路組合和通路責任的恰當時機。某些情況需要增加對顧客直接銷售，另一些情況則需要加強通路合作伙伴的角色。
更直接的銷售。為因應疫情期間的消費者行為改變，百事可樂（PepsiCo）推出直接針對消費者的通路，讓顧客在網路上購買自己喜歡的品牌。企業對企業銷售的產業中，通路偏好也發生變化，因為顧客設法減少中間商，以降低疫情導致的供應鏈破壞情況。製造商可採取的因應做法，是擴大對較大型間接顧客的直接銷售。製造商還可以制定混合模式，拿回一些通路責任改由自己承擔，例如產品促銷或物流。
增加透過通路合作伙伴的銷售。有些製造商擴大直接銷售的範圍，但另一些製造商發現目前該反向進行。戶外服飾與裝備品牌L.L. Bean最近宣布，將首度開始間接銷售，也就是與諾斯壯（Nordstrom）、Scheels和Staples等連鎖零售商合作，以擴大自家品牌的市場涵蓋面，接觸到服務不足的顧客區隔。服務企業客戶的製造商，也有機會善用新的間接通路。隨著企業客戶（和消費者一樣）增加線上採購，Zoro.com和Amazon Business等數位市集，也變得更具吸引力。
若要挑選最佳的通路策略，就必須了解顧客重視哪些事物，評估製造商和合作伙伴的能力，並分析通路的經濟運作法則。
問題2：你是否有投資在合適的通路合作伙伴？
逐漸度過經濟不景氣之後，製造商往往傾向優先考慮過去成功的合作伙伴。他們的觀點，反映了鄉村歌手仙妮亞．唐恩（Shania Twain）的副歌：「你一定要跟帶你來的人共舞。」不過，昨天的贏家，明天可能就會變成輸家。為維持生存活力，一些之前相當成功的合作伙伴，延後了在雇用、訓練和資訊科技方面的投資，而且無法取得資金以迅速擴大營運。有個風險是，這些資源不足的合作伙伴，可能會過度依賴製造商的支持，因而增加了製造商的通路成本。
為能長期持續獲勝，製造商必須投資在可提供顧客所重視事物的合作伙伴。毫無疑問地，合作伙伴也在尋找擁有優勝產品與服務、激勵措施和支持方案的製造商。在某些情況下，製造商應加倍投資最大的合作伙伴，而另外一些情況下，製造商必須把投資轉移到規模較小、前景看好的合作伙伴。
投資最大、最強的合作伙伴。依靠小規模、資金不足合作伙伴組成的分散網路，可能會減緩商業復甦。現在，可能是時候該聚焦在未來最有條件成功的合作伙伴。將近二十年前，農場設備製造商約翰迪爾（John Deere）推出「明日經銷商」計畫，獎勵那些投資於較大型農場所需功能的經銷商，同時，不再強調那些不符合這種理想安排的經銷商。這項計畫明顯改善了顧客服務，而且大幅減少經銷商的數量。
幫助規模較小、前景看好的合作伙伴。有些製造商會發現，度過經濟不景氣之後，資金較充裕的合作伙伴會變得實力過強。較大的合作伙伴，可能會迫使較小的合作伙伴歇業倒閉，造成市場出現缺口，以及顧客關係不穩定。大型合作伙伴在與製造商的價格談判中，也增加了談判優勢，導致製造商利潤減少。2001年，建築材料製造商墨西哥水泥公司（Cemex）推出經銷計畫Construrama，支持墨西哥和中美洲的小型獨立硬體零售商，藉以降低這類風險。墨西哥水泥公司提供訓練、銷售和行銷支持和資訊科技系統，以協助這些零售商與實力日益強大的大型量販商場競爭。作為交換條件，Construrama的零售商同意遵循服務標準，並推銷墨西哥水泥公司的產品。如今，墨西哥水泥公司擁有龐大的建材經銷網路，涵蓋2,300多家Construrama零售店。
問題3：你是否應該改變通路報酬和激勵做法？
隨著需求回升，製造商為了增加銷售，可會很想要提供更低的價格，給那些承諾更多訂單量的合作伙伴。但這項策略可能有風險。依數量而定的折扣，可能會無意間激勵合作伙伴過度購買，帶來營運資金方面的挑戰。這麼一來，合作伙伴將會要求展延付款期限，因而增加通路成本。以數量為基礎的激勵做法，還會讓規模較大的合作伙伴，擁有不公平的優勢，進而加劇價格侵蝕，加速業者不希望發生的通路整合。
現在正是時候，該重新檢視合作伙伴的報酬水準，以及與報酬相關的行為和結果，以便考慮對通路報酬計畫進行早該進行的調整。
改變報酬水準，以反映改變中的角色。有些製造商多年來都未大幅改變通路定價和激勵措施，即使合作伙伴的責任已有改變也一樣。通路責任的增加或減少，必須反映在報酬結構上。在消費品產業，隨著數位零售商的銷售激增，愈來愈多製造商掌握庫存，直接運送產品給顧客，並且相應地減少給通路的報酬。另一方面，在企業軟體產業，製造商為通路合作伙伴提供額外的交易登錄激勵措施，獎勵它們在沒有製造商支持的情況下，獨立獲得新顧客。
投資以促進恰當的行為。製造商的激勵措施，例如，功能性折扣和共同出資，可激勵特定的合作伙伴行為。例如，在某些產業，合作伙伴拒絕製造商對取得銷售點數據的要求。製造商獎勵合作伙伴分享數據，就可以更清楚了解顧客的需求。其他製造商使用激勵措施，來鼓勵合作伙伴投資建立新能力。科技業領導廠商如微軟（Microsoft）、思科和惠普（HP）等，已重新設計合作伙伴計畫，以獎勵經銷商在高潛力領域（例如健康照護）、高度需求科技（例如先進分析法、網路安全）方面的專業知識和市場服務廣度。
史丹福大學經濟學家保羅．羅莫（Paul Romer）曾說：「未能善用危機，是一件很糟的事。」嚴重的經濟衰退提供一些機會，讓製造商重新思考針對不斷變化的世界應採取什麼通路策略。
（蘇偉信譯）
