
經濟不景氣對製造商帶來極大的衝擊,遭受新冠疫情危機衝擊而破產的企業,比之前金融海嘯時還多。若想在衰退中崛起,製造商不能再保守地認為只要恢復如初即可,而需要重新思考適合這個不斷變化市場的通路策略,該是時候自問三個問題了:現在是改變通路組合和通路責任的時候嗎?你是否有投資在合適的通路合作伙伴?你是否應該改變通路報酬和激勵做法?
嚴重的經濟不景氣,打擊到大多數公司。製造商若是透過零售商或附加價值經銷商(value-added reseller)等通路合作伙伴來銷售產品給顧客,會面臨額外挑戰。資金不足的合作伙伴,可能無法將產品提供給顧客;更糟的是,它們可能還會破產。當前新冠肺炎大流行,情況似乎相當嚴峻,預計破產的公司數量,會比2008到2009年全球金融危機期間還要更多。
製造商如果想安然度過嚴重的經濟衰退,再度成功,就必須重新思考通路策略。製造商如果只是規畫「回復到原本狀態」,表現可能會不盡理想。
在各個產業裡,受到重創的通路合作伙伴,紛紛採取行動因應疫情。它們透過很多做法來削減成本,像是放無薪假、裁員、降低庫存水準,以及延後資本投資。政府的計畫(例如美國的CARES法案)為許多人提供臨時救濟。而資金較雄厚的製造商早已介入,幫助陷入困境的通路合作伙伴。有超過半數的科技製造商延長付款期限。思科(Cisco)為合作伙伴提供25億美元的額外融資。戴爾(Dell)和其他公司也紛紛仿效。不過,就算製造商採取行動協助,許多通路合作伙伴仍無法存活。
製造商在重新思考通路策略和方案,以推動復甦期的短期和長期成功之際,應該提出三大問題。
問題1:現在是改變通路組合和通路責任的時候嗎?
在景氣下滑之後,製造商可能會很想要恢復過去的通路策略。然而,不斷變化的顧客需求,讓現在成為重新思考通路組合和通路責任的恰當時機。某些情況需要增加對顧客直接銷售,另一些情況則需要加強通路合作伙伴的角色。
更直接的銷售。為因應疫情期間的消費者行為改變,百事可樂(PepsiCo)推出直接針對消費者的通路,讓顧客在網路上購買自己喜歡的品牌。企業對企業銷售的產業中,通路偏好也發生變化,因為顧客設法減少中間商,以降低疫情導致的供應鏈破壞情況。製造商可採取的因應做法,是擴大對較大型間接顧客的直接銷售。製造商還可以制定混合模式,拿回一些通路責任改由自己承擔,例如產品促銷或物流。
增加透過通路合作伙伴的銷售。有些製造商擴大直接銷售的範圍,但另一些製造商發現目前該反向進行。戶外服飾與裝備品牌L.L. Bean最近宣布,將首度開始間接銷售,也就是與諾斯壯(Nordstrom)、Scheels和Staples等連鎖零售商合作,以擴大自家品牌的市場涵蓋面,接觸到服務不足的顧客區隔。服務企業客戶的製造商,也有機會善用新的間接通路。隨著企業客戶(和消費者一樣)增加線上採購,Zoro.com和Amazon Business等數位市集,也變得更具吸引力。
若要挑選最佳的通路策略,就必須了解顧客重視哪些事物,評估製造商和合作伙伴的能力,並分析通路的經濟運作法則。
問題2:你是否有投資在合適的通路合作伙伴?
逐漸度過經濟不景氣之後,製造商往往傾向優先考慮過去成功的合作伙伴。他們的觀點,反映了鄉村歌手仙妮亞.唐恩(Shania Twain)的副歌:「你一定要跟帶你來的人共舞。」不過,昨天的贏家,明天可能就會變成輸家。為維持生存活力,一些之前相當成功的合作伙伴,延後了在雇用、訓練和資訊科技方面的投資,而且無法取得資金以迅速擴大營運。有個風險是,這些資源不足的合作伙伴,可能會過度依賴製造商的支持,因而增加了製造商的通路成本。
為能長期持續獲勝,製造商必須投資在可提供顧客所重視事物的合作伙伴。毫無疑問地,合作伙伴也在尋找擁有優勝產品與服務、激勵措施和支持方案的製造商。在某些情況下,製造商應加倍投資最大的合作伙伴,而另外一些情況下,製造商必須把投資轉移到規模較小、前景看好的合作伙伴。
投資最大、最強的合作伙伴。依靠小規模、資金不足合作伙伴組成的分散網路,可能會減緩商業復甦。現在,可能是時候該聚焦在未來最有條件成功的合作伙伴。將近二十年前,農場設備製造商約翰迪爾(John Deere)推出「明日經銷商」計畫,獎勵那些投資於較大型農場所需功能的經銷商,同時,不再強調那些不符合這種理想安排的經銷商。這項計畫明顯改善了顧客服務,而且大幅減少經銷商的數量。
幫助規模較小、前景看好的合作伙伴。有些製造商會發現,度過經濟不景氣之後,資金較充裕的合作伙伴會變得實力過強。較大的合作伙伴,可能會迫使較小的合作伙伴歇業倒閉,造成市場出現缺口,以及顧客關係不穩定。大型合作伙伴在與製造商的價格談判中,也增加了談判優勢,導致製造商利潤減少。2001年,建築材料製造商墨西哥水泥公司(Cemex)推出經銷計畫Construrama,支持墨西哥和中美洲的小型獨立硬體零售商,藉以降低這類風險。墨西哥水泥公司提供訓練、銷售和行銷支持和資訊科技系統,以協助這些零售商與實力日益強大的大型量販商場競爭。作為交換條件,Construrama的零售商同意遵循服務標準,並推銷墨西哥水泥公司的產品。如今,墨西哥水泥公司擁有龐大的建材經銷網路,涵蓋2,300多家Construrama零售店。
問題3:你是否應該改變通路報酬和激勵做法?
隨著需求回升,製造商為了增加銷售,可會很想要提供更低的價格,給那些承諾更多訂單量的合作伙伴。但這項策略可能有風險。依數量而定的折扣,可能會無意間激勵合作伙伴過度購買,帶來營運資金方面的挑戰。這麼一來,合作伙伴將會要求展延付款期限,因而增加通路成本。以數量為基礎的激勵做法,還會讓規模較大的合作伙伴,擁有不公平的優勢,進而加劇價格侵蝕,加速業者不希望發生的通路整合。
現在正是時候,該重新檢視合作伙伴的報酬水準,以及與報酬相關的行為和結果,以便考慮對通路報酬計畫進行早該進行的調整。
改變報酬水準,以反映改變中的角色。有些製造商多年來都未大幅改變通路定價和激勵措施,即使合作伙伴的責任已有改變也一樣。通路責任的增加或減少,必須反映在報酬結構上。在消費品產業,隨著數位零售商的銷售激增,愈來愈多製造商掌握庫存,直接運送產品給顧客,並且相應地減少給通路的報酬。另一方面,在企業軟體產業,製造商為通路合作伙伴提供額外的交易登錄激勵措施,獎勵它們在沒有製造商支持的情況下,獨立獲得新顧客。
投資以促進恰當的行為。製造商的激勵措施,例如,功能性折扣和共同出資,可激勵特定的合作伙伴行為。例如,在某些產業,合作伙伴拒絕製造商對取得銷售點數據的要求。製造商獎勵合作伙伴分享數據,就可以更清楚了解顧客的需求。其他製造商使用激勵措施,來鼓勵合作伙伴投資建立新能力。科技業領導廠商如微軟(Microsoft)、思科和惠普(HP)等,已重新設計合作伙伴計畫,以獎勵經銷商在高潛力領域(例如健康照護)、高度需求科技(例如先進分析法、網路安全)方面的專業知識和市場服務廣度。
史丹福大學經濟學家保羅.羅莫(Paul Romer)曾說:「未能善用危機,是一件很糟的事。」嚴重的經濟衰退提供一些機會,讓製造商重新思考針對不斷變化的世界應採取什麼通路策略。
(蘇偉信譯)