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與競爭者共舞

與競爭者共舞

2021年1月號

與競爭者共舞,盤點與競爭對手合作的風險與益處

The Rules of Co-opetition
亞當.布蘭登伯格 Adam Brandenburger , 貝利.那爾波夫 Barry Nalebuff
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關於本文的藝術作品:提爾妮.吉倫與她的孩子,還有孩子的朋友們,一起創作了她的「字母書」系列。該系列用安排好的兒童嬉鬧場景,來代表各個字母。
競爭對手之間也可以合作,這樣的「競合」觀念,從1990年代提出至今,仍有許多領導人對此心存芥蒂。與競爭者合作確實可能會有風險,應該掌握什麼樣的規則,才能在競合關係中不損害自身利益,成功創造價值?

在世人的記憶中,剛超過五十週年的人類首次登陸月球,是美國與蘇聯之間激烈競爭達到頂點的結果。但其實,太空探索幾乎可說是從合作(cooperation)開始的。甘迺迪總統與赫魯雪夫在1961年會面時,就提議聯合進行登陸月球的任務;1963年,他在聯合國演說時又提了一次。這件事一直沒有成真,但在1975年,這兩個冷戰對手開始合作展開「阿波羅-聯盟測試計畫」(Apollo-Soyuz),而到了1998年,這兩國共同管理的國際太空站,為協作(collaboration)年代打開序幕。今日,有許多國家都在嘗試登月,於是,再度出現各國合作進行的呼聲。就連極愛與人競爭的傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)和伊隆.馬斯克(Elon Musk),也曾一度會面討論是否合併他們的「藍色起源」(Blue Origin)和SpaceX事業。

本文觀念精粹

背景

競爭對手有時應彼此合作,而這個觀念自1990年代有人開始探索以來,至今一直受到重視。

議題

即使如此,對「競合」感到不放心的高階主管,錯失了大好的機會。

行動架構

首先應分析各方如果不合作會怎麼做,以及這項決定會如何影響產業動態。有時候,合作是顯而易見的致勝選擇。即使不是,競合可能還是優於不合作。但關鍵在於,應弄清楚該如何合作,才不會失去你目前的優勢。

競爭與合作的混合有一個名稱:競合(co-opetition)。我們在1996年寫了一本關於這個商業現象的書,而這種例子在當時還相當罕見。現在,這種做法已是許多產業的常見實務做法,蘋果(Apple)和三星(Samsung)、DHL和UPS、福特汽車(Ford)和通用汽車(GM),還有Google與雅虎(Yahoo)等對手,都曾採用。

競爭者彼此合作有很多原因。在最單純的層次上,合作是節省成本、避免重複投入的方法。如果一項專案的規模太大,或是風險過高,一家公司應付不來,那麼協作可能是唯一的選擇。另有些情況是,一方比較擅長A,而另一方比較擅長B,雙方就可以交流技能。即使一方較擅長A,而另一方沒有較好的B可提供,那麼以適當的價格分享A,或許仍是合理的做法。

不過,競合會引發策略問題。如果你們合作,你們所在產業的競爭動態會如何改變?如果不合作又會如何?你能保衛你最寶貴的資產嗎?這些問題,有必要審慎分析。本文中,我們會提出一個實用架構,提供你深思如何與對手合作的決策。

不合作的可能情況

如果現在有一個合作機會的提案,你可以先想像一下,如果不接受提案,雙方各自會怎麼做?對方可能會制定哪些替代協議,而你可能會尋求哪些替代方案?如果你不同意這項交易,會有人取代你與對方合作嗎?尤其是,你還可以選擇保持現狀嗎?

我們從一個簡單的例子說起。喜互惠(Safeway)超級市場曾主動接洽誠實茶(Honest Tea,本文作者之一為共同創辦人),欲製造私有品牌的有機茶。這條新產品線,必然會搶走誠實茶目前在喜互惠的一些銷售額。因此,即使喜互惠開出相當不錯的價格,誠實茶最終可能無法從這項交易中獲利。

然而,如果誠實茶不合作,喜互惠必定會找另外一家供應商,像是製茶競爭對手泰舒(Tazo)。誠實茶推測,如果接受這項交易,就能設計喜互惠的新產品線「O Organics」,在口味及甜度上都近似泰舒的產品,而較不會與誠實茶自家的產品競爭。如果誠實茶拒絕合作,泰舒可能會答應,並針對誠實茶的口味來設計,導致最差的可能結果。因此誠實茶同意了這項業務。

然而,誠實茶拒絕了來自全食超市(Whole Foods)的類似要求,因為這家食品雜貨連鎖店堅持旗下私有品牌產品線,要納入一款摩洛哥薄荷茶,而這是誠實茶當時最暢銷茶款的同類產品。誠實茶不想直接與自己打對台,也相信各家競爭對手難以複製這款茶(後來證明確實是如此)。

競合會引發策略問題。如果你們合作,你們所在產業的競爭動態會如何改變?如果不合作又會如何?

UPS也曾有必須思考類似合作機會的時候:DHL在那之前數年收購安邦快遞(Airborne Express),結果承受龐大虧損,於是徵詢UPS,是否願意承接DHL在美國境內的包裹業務。UPS有足夠規模可以達成服務效率(DHL一年可能可以省下十億美元),而且,當時也已經為美國郵政提供類似的服務。因此,DHL的提案似乎是一個獲利機會,能讓UPS出租現有出勤航班的機上空間。

儘管如此,長期來看,不合作或許能讓UPS的獲利更高。若是DHL持續虧損而退出市場,UPS正好可以接收DHL大部分的美國市場。

但如果UPS拒絕這項交易,DHL或許會找FedEx合作。如果FedEx接受了,DHL仍會留在市場裡,而UPS就會損失潛在的獲利。因此,UPS接受了DHL的提案,在2008年5月宣布這項合作案。(結果,這項交易還是不足以挽救DHL,在該年稍後發生的經濟衰退期間,DHL決定退出這個市場。)

在科技業,仔細思考一項交易的可能選項是很複雜的,因為各家公司之間有多重關係。三星在決定是否要把它的新型超級Retina曲面OLED螢幕,出售給蘋果公司時,就是一個很好的例子。

三星原本可以不要把業界頂尖的螢幕供應給蘋果,藉以在Galaxy與iPhone競爭的高階智慧型手機市場中,暫時打擊蘋果。但蘋果不是三星要擔心的唯一對手。三星除了是全世界最大的手機製造商之一,也是手機製造商最大的供應商之一(客戶包括蘋果,曾供應連續好幾代的蘋果產品)。如果它不供應超級Retina顯示器給蘋果,蘋果可以去找樂金(LG,它供應OLED螢幕給Google Pixel 3手機),或是去找京東方(BOE,它供應AMOLED螢幕給華為Mate 20 Pro手機),讓三星螢幕技術的其中一個競爭者變得更強。此外,蘋果以協助供應商改善品質而聞名。與蘋果合作表示三星能得到這個好處,它的螢幕技術對手則無法享有。這項交易除了能擴大三星的規模,還附帶一筆龐大收入(估計每銷售一支iPhone X,能有110美元進帳),因此三星最後傾向合作。

合作需要兩方才能成事。現在,我們從蘋果的觀點來看這項交易。它會因此讓三星成為難以擊敗的對手嗎?或許會。iPhone X上市的前一年,獲利達五十億美元的三星螢幕事業,有將近三成的營收來自蘋果。(蘋果也向三星採購DRAM和NAND快閃記憶晶片、電池、精密陶瓷和射頻印刷電路板。)但對蘋果來說,為了買到最好的螢幕,即使把錢交給一個資源已經很豐富的對手,還是值得的(至少維持一陣子還可以)。

合作之所以對雙方都有利,背後的經濟原因是,三星有最好的螢幕,而蘋果有忠實的顧客群。如果不合作,這兩家公司都無法從「優越的螢幕,加上新一代iPhone」的組合中,得到額外的價值。

釐清交易四大類別

假設你已經分析過合作以外的選項,目前暫時決定合作。合作可能表示要分享你的特殊祕訣。分享之後,那項祕訣也許就不再那麼特別,而這可能會變成嚴重問題。為了解潛在的風險,請先弄清楚交易屬於以下四個類別裡的哪一個:

不失優勢並共創價值

雙方都沒有失去特殊能力的風險,但雙方的能力結合之後能創造價值。在這個情境下,雙方都沒有失去任何東西。最近的一個例子,就是蘋果和Google決定合作,為新冠病毒疫情開發接觸史追蹤技術。這兩家公司跨平台分享使用者地點的數據,因而讓政府及其他人能夠創造有效的通知應用程式。這種情況很特別,但對手合作設定標準並不罕見,而且它們還建立互通協定,因而創造一個更大的餅,日後再來爭搶。

結合優勢,贏過共同對手

雙方各有一項特殊能力,分享能力可讓雙方領先共同對手。2013年,福特與通用汽車同意分享變速箱技術。這項合作很合理,因為雙方具備互補的能力:福特是十速變速箱的領導者,而通用是九速。這項安排讓雙方都能省錢,也不會對策略造成重大衝擊,還能釋出工程師投入下一代的電動車研發,讓雙方都能領先其他車廠。

這方面要小心一件事:如果一開始的競爭地位不平等,合作會更具挑戰性。通用拒絕與福特為超重型貨卡車開發新一代柴油引擎的合作機會。雖然可能節省的成本深具吸引力,但福特在F-150的輕量全鋁車身方面已具有競爭優勢,而通用擔心,如果引擎再沒有差異,福特就會擁有難以擊敗的優勢。

有時候,領先(或是不落後)其他對手,比相對優勢的考量更加重要。例如,自動駕駛技術在不久的未來會是關鍵能力。大部分車廠都體認到,單靠自己的力量,無法迅速或以符合成本效益的方式開發出自動駕駛汽車。因此福特才會邀請福斯(Volkswagen)加入,一起投資自動汽車新創事業Argo AI。福斯投資25億美元,加上以五億美元購買福特對Argo AI的持股,結果大幅減少了福特消耗的資源。

競爭者彼此合作有很多原因。在最單純的層次上,合作是節省成本、避免重複投入的方法。

這項交易,也發揮雙方各自在取得法規核准上的強項(福特擅長的是在美國,福斯則在歐洲),大幅提升Argo AI成為在全球都獲得核准的平台的機會。福特也相信,如果它不和福斯合作,福斯會找其他對象,而這會降低Argo AI成為獲得核准的標準之一的機會。

福特在美國的市占率高過福斯,而福斯在歐洲領先福特,因此兩者的合作關係,很可能不會改變彼此的權力平衡。合作的焦點,是提高合作雙方相對於自己眾多對手的地位。

活用獨特優勢,吸引各方合作

一方擁有強大的競爭優勢,分享只會提高這項優勢;即使如此,較不強大的其他各方也願意合作。亞馬遜開放「亞馬遜市集」(Amazon Marketplace)上的對手賣家接觸它的顧客,並使用它的倉儲。為何這麼做?一開始,儘管亞馬遜會流失部分直接業務及相關毛利,但它可以從市集的銷售額抽取佣金。對獲利的淨效應取決於佣金與毛利的比較,以及亞馬遜市集是否能增加公司業績的總量(亞馬遜有五百億營收來自這個市集)。

即使淨效應是負數,若亞馬遜阻擋對手賣家進入自己的平台,只會促成他們轉向與亞馬遜競爭的網站。但更重要的是,如果亞馬遜分享自己的平台,它就變成一個樞紐,也就是任何蒐尋的起點。如果有人要找某本書或電腦線,上亞馬遜的網站,結果另外還買了毛利更高的產品,像是電器或服飾,亞馬遜就能賺錢。亞馬遜也會得知那個顧客的偏好,而且可以利用這些數據來提供更好的推薦,並且更準確地找出可提供哪些亞馬遜品牌的產品。最後,開放亞馬遜市集能讓亞馬遜運作更多倉儲地點,提高貨運量,因而減少運輸時間,並降低整體成本。

但是,其他商家為什麼要和亞馬遜合作?從個別行動來看,每一個合作伙伴都會發現,加入亞馬遜生態系統可創造更多獲利,甚至是有必要這麼做。但從集體行動來看,這會是個問題:當所有商家都加入亞馬遜的平台,就會讓亞馬遜成為一個更難以擊敗的對手。確實,歐盟委員會和美國眾議院反壟斷、商業與行政法小組委員會,都在調查亞馬遜市集是否利用本身的主宰地位,來傷害它的「伙伴」商家,並與那些商家進行不公平的競爭。

幫助對手,吸收對方客群

一方分享它的特殊能力,以接觸另一方的顧客群,即使這麼做對雙方都有風險。三星把它的高階螢幕分享給蘋果,就是這種情況。而Google和雅虎的合作,是另外一個例子。

Google比任何對手都擅長把出現在搜尋結果旁邊的廣告變成點閱;這是它的祕密能力。2008年,它同意為雅虎做廣告投放。Google的技術,能大幅提升雅虎每則搜尋的營收,而分享這項技術,是最迅速、最穩當的途徑,可以把這項價值擴及Google尚未涉足的市場。(在短期,Google不太可能獲取雅虎所有的顧客。2020年,雅虎在搜尋市場的占有率下降到1.6%,但花了12年才達到這個衰退程度。)

這項合作有龐大的潛在利益。雅虎當時在九十億美元搜尋市場中,有17%的占有率,因此50%到60%的營收增加,能創造將近十億美元的年度獲利,由這兩家公司分享。

這項交易確實對Google有一些風險。雅虎或許會因此成為更強的競爭者,但這個可能性較不令人擔憂,因為雅虎持有的阿里巴巴股份,已經讓它滿手現金。(更多現金或許對它的競爭地位沒有重大實質的影響。)雅虎在改良廣告技術後,或許會讓Google的部分使用者轉而使用雅虎,但廣告效果較佳,似乎不太可能引起大量使用者這麼做。或許最大的風險,還是雅虎學到Google的特殊能力,但Google從來沒有打算交出它的演算法。

對雅虎來說,這項交易風險更高。如果變得依賴Google的黑箱技術,它的能力或許會萎縮。要是合作關係結束,雅虎會落後得更遠,而且,或許因此而落入險境。不過,由於雅虎計畫繼續為自家在歐洲的網站做廣告投放,因而維持住自身能力,緩解了那些風險。

這項交易最終並沒有實現;美國司法部駁回了這項交易,因為認為這可能會讓雅虎在未來變成更弱的競爭者(作者之一曾協助為該協議辯護)。但這項協議的經濟效益深具吸引力。一年後,雅虎與微軟(Microsoft)訂定一項協議,委由微軟的搜尋引擎Bing提供搜尋廣告服務。

不過,並不一定能夠在不透露箇中祕方的條件下,出租自家特殊能力。例如,美國與中國能在火星任務上合作嗎?一個似乎無法克服的挑戰就是,這會需要分享無法收回的智慧財產。太空科技會外溢到軍事應用,因此這個議題顯得特別敏感。

如何建構協議

現在,雙方已幾乎要首肯合作。他們找到一個理想的機會,也找出一個方法,既可以分享彼此的特殊能力,又不必洩露那項能力的關鍵祕訣。剩下的工作就是建構協議。潛在的合作伙伴如果也是競爭者,會有兩個議題特別具挑戰性:交易的範疇,以及成本和利益的分配(可能還有反壟斷的顧慮;更多資訊,見下方:「反壟斷議題怎麼看?」)。

反壟斷議題怎麼看?

對手站在同一陣線時,主管機關自然會起疑。高階主管必須知道哪些類型的合作是許可的,哪些不是。有些違反了反壟斷法律的行為是非常明確的:企業互相協調好要提高價格或瓜分市場,就是串謀勾結,這一點非常清楚明確。

企業合作如果是為了降低成本或擴大需求,主管機關通常比較樂觀其成。一個有效的測試準則,是詢問合作的結果能否讓顧客受惠。例如,若是競爭對手合作設置電動車充電站,顧客就能受益。同樣地,成為對手的供應商若是能提升品質(就像三星出售超級Retina螢幕給蘋果的例子),而且不會構成其他業者進入市場的障礙,往往也能過關。

主管機關總是有可能會介入,禁止交易,就像2008年,雅虎委由Google提供搜尋關鍵字廣告服務的協議那樣。這是競合的挑戰之一。

合作前的預設機制

設定範疇與控管機制。首先,雙方必須確定合作的延伸範圍、由誰主導,以及在合作不再有意義時,要如何解除協議。

最單純的合作類型,範圍有限,而且不會引起控制問題。在某些情況下,一方會變成另一方非核心的供應商,像是誠實茶與喜互惠的合作,或是CBS把電視劇《死生之交》(Dead to Me)給網飛(Netflix)播映。而在另外一些情況下,合作各方分擔成本,但不分享專屬知識。例如,對手電視台有時會共用攝影團隊,而相互競爭的釀酒廠會彼此協調回收工作。一座城市裡的幾家博物館可能會聯合廣宣,或是一起開發聯合通行證。一般來說,這些安排很容易協商,也能輕易解除。

不過,當一方必須讓出控制權,協議就變得具有挑戰性。福特和通用的變速箱技術分享計畫,在研發階段運作順利,但兩家公司都不願意釋出製造階段的控制權給對方,甚至不願交給合資事業。福特和通用原本可以擬定清楚規定好履行條件的合約,約定變速箱產能在何時歸屬何方;但這頗為棘手,因為需求會變動,而且變速箱是關鍵零組件。幸好,大部分的成本節省來自使用共同的設計和零組件,因此,福特與通用把協議範圍限制在那些領域裡。

另外還有一些狀況是由一方主導,而另一方擁有規範履行條件的合約做為保護,約定績效保證,以及沒有達成特定目標的罰則。如果有現成的績效標竿比較指標,這種安排就能運作順利。提供那些保證的主導方,不必有人告訴它該如何安排輕重緩急;相反地,是靠規模適當的罰則來讓它把決策納入內部進行,採取能得到對雙方最適化結果的行動。

重要的是,訂定的協議內容,不能讓某一方變得依賴另一方。否則,等到重新談判交易內容時,依賴的一方可能會陷入沒有其他選擇的困境,或是在交易結束時備感壓力。一如前文提到的,這正是美國司法部對Google與雅虎2008年的交易有意見的地方。

謹慎應對不均等或多方交易

利益大餅該怎麼分。合作是整體的雙贏,但利益如何分配是零和賽局。如果是對等交易,解決辦法相對直截了當,就像福特與通用共享變速箱的情況那樣。如果合作涉及不均等交易,而且需要付費,情況會較為棘手

就以航空公司之間協助滯留旅客的協議為例。在遇到班機取消事件時〔也就是業界所稱的「IROP」(irregular operation,營運異常)〕,航空公司照顧彼此的乘客,是長久以來的慣例。航空公司只需支付低廉的IROP費率,就能保障取得在其他航空公司班機的機位。

這種合作在2015年破局:當時達美航空(Delta)認為其他航空公司占了便宜,於是提議大幅提高IROP費率。當時,達美接收的美國航空(American Airlines)乘客數,與美航接收的達美乘客數,比例是五比一。美航拒絕增加付款,協議因此終止。

問題真正的癥結是不均等交易。如果交易均衡對等,IROP費率就無關緊要。當交易失衡,就必須靠適當的價格來確保公平交易。若要解決失衡問題,IROP費率的計算,可以是用達美航空的座位成本(包括因補位而流失的營收),加上美航利得價值的一半(包括省下的旅館和餐飲費用,以及顧客熄滅的怒火)。

即使價格協議不成,或許還是有方法可挽回部分交易。達美與美航原本可以設定協議以保證交易公平,以一比一的基礎來交換座位。如果一方有較多取消事件而取得較多座位,這些座位數可分配在未來取得,一直到交易達到均等。

這個問題最終還是因交易回復均衡,而得到解決。在一連串電腦斷電與系統全面當機事件之後,達美發現它也需要協助,便在2018年與美航重新簽約。

若交易涉及三方或更多方,而互抵交易不可行時,挑戰會更艱巨。以Ionity為例,它是由BMW、戴姆勒(Daimler)、福特、現代(Hyundai)、Kia和福斯共同組成的合資事業,打算在全歐洲設置超高速充電站。車廠彼此合作,在速度與成本節約上有極大的優勢。但合作各方在地理區方面有不同的優先次序,因而造成在充電站設置地點上的衝突緊張。

要如何分攤龐大的成本,這個問題更加困難得多。成本均攤不可行;合作各方的市占率差異懸殊,如果這麼做,市占率特別低的Kia會退出合作。成本可按市占率分攤,但是,市占率的計算基準應該是根據銷售輛數、銷售金額、獲利,或甚至是根據駕駛的哩程數?各方都有自己最中意的選擇。

最後,這六家車廠同意,應該按目前的銷售輛數來分攤成本。像這樣簡單的直覺法,雖然有點專斷,但可能是讓合資事業順利啟動的務實方法。

改變心意

與對手合作,也牽涉重要的情感層面。有些人可以自在接受市場同時有好幾個贏家,有些人則不然。因此,在有些情況下,即使競合應該是首選,還是會變成最後的策略選擇。

1997年8月,蘋果瀕臨失敗邊緣,賈伯斯終於被迫面對微軟不是敵人這個事實。賈伯斯後來承認:「如果這是個蘋果贏,就代表微軟必須輸的零和賽局,蘋果就會成為輸家。」蘋果的忠實粉絲難以接受這種觀點的改變。賈伯斯在Macworld大會宣布微軟投資蘋果公司1.5億美元時,群眾對比爾.蓋茲報以陣陣噓聲。

如果企業人士沒有著眼於確保所有各方都能獲利,明顯的合作機會就會半途而廢。支票兌現業務就是這個問題的寫照。

自從紙本支票在三百多年前發明後,銀行就需要一個方法來匯兌存進自家帳戶、由他行帳戶付款的支票。

最顯而易見的解決辦法,就是設立集中清算中心。倫敦的銀行沒有清算中心,於是銀行收款員自己做清算。他們不是穿梭在整座城市,到處交換票據,而是全部聚集在五鈴酒館(Five Bells),一次解決。大約五十年後,這些銀行成立了銀行清算中心,執行同樣的工作。

到了現代,美國聯邦準備理事會(U.S. Federal Reserve)運作的制度下,每家銀行都要把收到的紙本支票送往聯準會,再由聯準會分發給付款銀行。2001年,大約有四百億張支票在全美國流通。

一個合理的替代做法是掃瞄那些支票,寄送數位影像,以節省時間和金錢。挑戰在於,部分小型銀行沒有處理數位影像的能力。因此,合作會讓競爭地位出現更大的差距。當大型銀行無法確保小型銀行也能獲益,小型銀行就運用政治力量,阻擋數位支票清算制度。

911事件,成為強迫實行的助力。當時所有的飛機都停飛一週,因此支票處於滯留狀態,無法進行清算。那時,大型銀行終於同意讓聯準會列印數位影像,把替代支票送交給小型銀行,藉此讓小銀行的交易變得容易。2003年,美國國會制定《21世紀支票清算法案》(Check Clearing for the 21st Century Act),數位支票清算有了法源依據。

心態問題也是有可能化解的。一個解決辦法就是區隔化,心理面與實際面都適用。

蘋果與三星之間達成交易的時點,是這兩個科技巨人為專利侵權,而展開的一場數十億美元法律戰期間。蘋果與三星的這項合作無疑是比較容易安排的,因為三星集團是由三家獨立的公司分別運作,各自有一位執行長。蘋果可以與三星集團裡一家自主事業單位合作,同時與另一家事業單位競爭和進行訴訟。

基於類似的理由,我們認為,福特讓Argo AI這家自駕車新創公司自主經營,是明智的做法。無論是在心理或契約上,福斯都較容易首肯投資福特以外的一個主體。外部結構有助於確保雙方對等,也更容易讓未來的合作伙伴加入。

培養彈性心態

說到底,若要有正確的心態,就必須挑選對的人。接受我們訪談的高階主管強調,合作團隊的成員,必須能接納競合的雙重心態。

這不見得很容易做到,因為人往往會用「二選一」的方式思考,也就是「不競爭,才合作」,而不是「既競爭,又合作」。

競合的雙重心態,從「不競爭,才合作」,變成「既競爭,又合作」。

若要同時競爭與合作,就必須在心態上保持彈性;這不是人的天性。但你若能培養出這種彈性,並仔細思考風險與報酬,或許就能勝過那些只思考競爭的人。

我們在本文開頭提到,美國與蘇聯錯過在登月任務合作的機會。今日,各國有更重大的合作機會,從克服新冠病毒疾病、氣候變遷,到化解貿易戰爭,都包括在內。我們希望,對競合有更深入的理解,能幫助企業、經理人和國家,找到更好的合作與共榮之道。

(周宜芳譯自 “The Rules of Co-opetition” HBR, January - February 2021)



亞當.布蘭登伯格 Adam Brandenburger

紐約大學史登商學院(Stern School of Business)講座教授、坦登工學院(Tandon School of Engineering)傑出教授,以及上海紐約大學創意與創新課程主任。


貝利.那爾波夫 Barry Nalebuff

耶魯大學管理學院(Yale School of Management)管理學講座教授,他的教學領域是談判、創新、策略和賽局理論。


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