疫情讓預算不確定,敏捷法來搞定

An Agile Approach to Budgeting for Uncertain Times
戴瑞.里格比 Darrell K. Rigby , 約斯特.史畢茲 Joost Spits , 史帝夫.貝雷茲 Steve Berez
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疫情大流行,讓編製預算的流程變得更有挑戰性,我們不能再用傳統的規畫方式,而要用更敏捷的方法。本文提供三個步驟:改變制定計畫與編製預算的目的;將焦點從財務精準度轉向策略成功;更迅速、更頻繁進行規畫。打破平常編製預算的方式,改以更彈性而靈活的方法,才能在這充滿不確定的時期,專注在真正可以創造價值的事物上。

一到8月,你就知道這代表什麼。領導團隊啟動了進行年度營運規畫與編製預算的流程,他們全都很清楚,本年度的計畫在3月左右就已被疫情打亂。

2020年至今一直特別混亂,但讓我們面對現實,即使是普通時期,規畫和編製預算的流程多半也很令人沮喪。他們提早五或六個月開始進行,承諾會做出有遠見的轉變,但很快就敗給乏味的範本、沒完沒了的財務預測、對目標討價還價與互相爭奪資源。

今年,疫情需要企業採取較敏捷的做法,因此企業有機會和過去採取截然不同的方法。我們已經見到三種有效的方法:

1. 改變制定計畫與編製預算的目的。

大多數的規畫與預算系統,是設計來協助高階主管預測、命令與掌控。精確預測公司必須做哪些事情,以便讓每股盈餘(EPS)的走勢平順且穩定。命令各自獨立的事業單位與職能部門,去執行詳細的計畫,使個別計畫的成果合起來能達到希望的總成績。然後嚴格掌控各獨立單位的活動,以確保人們遵守計畫,並交出所需的成果。

套句科幻電影角色路克.天行者(Luke Skywalker)說的話:「你剛才說的每個字都錯了。」

首先,貝恩顧問公司(Bain & Company)與其他公司的分析發現,可預測的EPS走勢只解釋了1%的總股東報酬率。另一方面,改善績效(投資資本報酬率與盈餘成長)的影響力則強了三十倍。規畫如何達成更好的績效,是很值得做的事,規畫以創造可預測的盈餘則不然。

其次,在持續發生危機與「黑天鵝」事件的時期(編按:「黑天鵝」事件指幾乎無法預測、發生機率低但影響衝擊很高的事件),例如疾病大流行、社會動亂、數位破壞、軍事衝突、恐怖攻擊、金融衝擊與環境危機,在這種時期,「預測、命令、掌控」模式特別無效。綜觀歷史,有三分之二的成功新事業必須拋棄原本的策略計畫,以因應意外的市場狀況。在無法預測、加速變動的世界中,長期預測會愈來愈不可靠,而命令人們堅守有錯誤的計畫,將會變得更危險。

有效的規畫與預算編製,對成功的定義是「為顧客、員工、投資人與社區改善結果」,而非達成設定的預算。這麼做會把焦點放在學習、調整適應與成長,而非試圖預測無法預測的事物。這種方式也會傳達出預測的真相,推崇人們揭露真正的不確定性與潛在轉折點,而非假裝這些局面難以想像。

2. 將焦點從財務精準度轉向策略成功。

一般來說,隨著進行規畫與編製預算的時期開始(每年的8月左右),財務長會公布財務目標與支出方針。之後,當各部門的預算終於陸續送來,總金額超出20%的情況並不罕見。此時,財務長會進行一些財務分析,以設定各項投資的優先順序,並忍痛削減一些投資。理論上,計算出的數字會顯示可觀的報酬率。但實際上,這很少兌現。

更好的方式,是將前述步驟一當中制定的目標成果,轉變成一些策略性投資組合指導方針,以推動預算編製與調整的流程。這些指導方針,會強迫公司討論如何根據策略由上往下分配資源,而非由各個專案的角度由下往上相加所需的總資源。策略性投資組合指導方針,也許可提出以下這些典型問題:

●哪些成果,對策略成功最重要?

●根據這些優先要務,資源該分配到何處?例如,我們該投入多少資源來經營業務(營運),相對地,該投入多少資源去改變業務(創新)?

●在創新方面,資源投注在漸進式創新相對於投注在重大突破,這兩者的恰當比例是什麼?

●各個顧客區隔該投入多少資源?

●不同的銷售與配銷通路、地理區域、事業單位、品牌與產品線,分別該投入多少資源?

●我們在維持目前系統的運作上,分配了多少適當的技術資源?相對地,有多少是用在發展新功能或改善架構上?

●哪些假設必須是正確的,這些資源配置策略才會有效?我們該如何最快速、最有效率地測試這些假設?

高階主管用這些策略分類來標示各項投資案的類型,再把它們加總之後,往往會發現驚人的模式。他們最大的成長機會,最後可能會變成失去市場占有率,而且只投資一點點在創新上。九成的科技預算可能只是用來維持基本運作,以及修復舊有系統。對於關鍵顧客偏好的線上通路所做的投資,結果可能顯得太少。

若是適度調整資源分配,以符合策略優先順序,公司就更能夠看清必須做出哪些艱難的取捨,但那些取捨的結果不理想;這現象的原因可能是輕忽這件事,或是交由錯誤的人來做這些決策。在目前的動盪中,這件事只會變得更加重要。應該要讓對策略成果負責的高階主管,做出這些有關資源的取捨,以達成策略成果。在敏捷組織中,例如前身是蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)的國民西敏銀行集團(NatWest Group),績效單位不只提出建議的資源分配計畫,還會說明如果資源減少20%或增加20%,他們能交出什麼成果。他們會預估在不犧牲策略目標的前提下,能夠削減什麼項目,以及他們該如何因應意外事件與後果。

3. 更迅速、更頻繁進行規畫。

如果預算毫無彈性,而且重大預測無法調整,那麼制定這些預算和預測的人自然會執著於準確性。如果不能變更計畫,即使是微小的錯誤,也可能隨時間過去而變得更嚴重,因而打亂計畫。然而,我們若是每季、每月或每週調整長期預測,就能以更少的時間與精力,不斷改善預測的準確性。設立大膽、有挑戰性的目標,然後調整計畫以納入學習到的寶貴心得,是改善的最佳方法。

看看美國國家海洋暨大氣總署(National Oceanic and Atmospheric Administration,NOAA)如何預測並追蹤強烈風暴,以拯救生命。每年5月中旬左右,NOAA會針對即將到來的颶風季節(6月1日至11月30日),發布大方向預測。目的是協助城市、企業與災害管理人員預測可能發生的情境、準備可能的行動計畫,並分配足夠的資源。今年,NOAA有70%的信心水準預測,大西洋區域有60%的機會面對比正常水準更強烈的風暴季。NOAA預測將會形成13至19個有命名的風暴,六到十個颶風,以及三至六個大型颶風。

這些預測的範圍很廣,但能清楚表明人們應該做好面對困境的準備。一旦颶風形成,NOAA會加速研究,並針對風暴的強度與路徑做出五日預測。這項預測的誤差範圍很大,可能增減兩百哩,但能協助人們依不同情境進行演練,並準備應變計畫。然而,針對接下來24小時的預測,誤差範圍就減少了75%,成為可能增減五十哩。

就像五日颶風路徑一樣,五年的企業策略也難以預測。幸好,企業規畫作業也可以遵循類似原則:描述一條預測的路徑、預估不確定性與合理的結果範圍、闡明這些預測背後的假設、追蹤這些假設的有效性,改掉那些錯誤的假設,並根據最準確的資訊來調整計畫,以達成可能的最佳成果。

對大多數公司來說,傳統的規畫與編製預算作業,含有一種令人安心的確定感。主管喜歡知道自己背負什麼期望。執行長喜歡這種方式隱含的控制權。這很難放棄。但是,精準不等同於準確;如果計畫足夠有彈性,因而能專注在真正可以創造價值的事物上,那就值得公司忍受這種計畫帶來的不安心感受。

(游樂融譯)



戴瑞.里格比

戴瑞.里格比 Darrell K. Rigby

貝恩顧問公司(Bain & Company)波士頓辦公室合夥人,負責該公司的全球創新實務。他著有《亂中求勝》(Winning in Turbulence),並與人合著《恰當運用敏捷法:轉型不混亂》(Doing Agile Right: Transformation Without Chaos, HBR Press, 2020)。


約斯特.史畢茲 Joost Spits

貝恩顧問公司波士頓辦公室合夥人,負責公司的管理系統實務。


史帝夫.貝雷茲 Steve Berez

貝恩顧問公司波士頓辦公室合夥人,創立該公司的企業科技實務,與人合著《恰當運用敏捷法:轉型不混亂》。


本篇文章主題預算編製