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ESG永續新浪潮

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2020年12月號

五個大哉問,突圍決策困局

A Framework for Leaders Facing Difficult Decisions
艾瑞克.普萊納 Eric Pliner
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  • "五個大哉問,突圍決策困局"

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領導人在做決策時,其實是試圖在「倫理-道德-角色職責」這三個面向之間取得平衡。應該如何做,才能盡可能面面俱到?先問自己五個問題,逐步釐清自己的決策三角形,為每一個重大決策做好最佳判斷。

許多決策架構的目標,都是要協助領導人使用客觀資訊來減少認知偏誤、在時間壓力下運作,或者善用數據資料。但是,如果要根據主觀資訊來源而做出決策,而且那些資訊來源所建議的行動方案會互相衝突,那麼這些架構往往就不適合使用。大多數的複雜決策都屬於這種類型。

具體來說,每個複雜的領導決策,都必須在以下三個主觀面向之間取得平衡:

1. 你的組織或社會可接受的倫理(ethics),也就是針對特定情況的原則。

2. 道德(morals),也就是你內心對於是非對錯的觀念,這是由你的成長背景、家庭、社區、身分認同和信仰所塑造。

3. 角色職責(role responsibility),也就是你對你自己在組織中角色相關責任的理解。

不令人意外的是,這些考量常會彼此衝突。當這種情況發生時,並沒有簡單的答案,但領導人若能仔細審視這三個面向,就可以向前邁進,有信心自己所做的決定,可反映自己秉持的不同原則之間可能達成的最佳平衡。

以一名要決定是否在經濟衰退期間裁員的執行長為例。透過道德的濾鏡來看,他可能會覺得在時局艱困時,剝奪一個人的生計是不道德的。可是,倫理要求領導人在少數個人的福祉,與整個組織面對的潛在風險之間進行權衡取捨。如果他認為基於本身角色,他必須保護盡可能多的組織關鍵利害關係人的利益(包括股東、員工、顧客和社區成員等關係人),那麼他的結論可能會是,他的工作要求他裁員,以保護組織大多數成員。這顯示他的角色要求符合他的倫理規範,但與他的個人道德原則有衝突。這將決策簡化成在下列兩者之間做出選擇:(1)試圖說服關鍵利害關係人,把對他角色的期望和他的個人道德原則調合達成一致;或是 (2)為了更大的多數利益,犧牲他個人的觀點。

變動的抉擇三角

這類困難的決策會變得更加複雜,是因為這三個面向都不是靜止不變的。例如,一直到2014年之前,很多人都仍認為「非政治性的方法」是適合領導人的倫理架構;如今,許多員工和消費者,都要求領導人在社會議題上採取強烈的立場。領導人必須持續更新自己對當前情境所要求的倫理架構的理解。

掌握這些倫理原則變動的最新情況,並且了解它們背後的原因,可能會促使領導人去檢視並據以調整自己的觀點。尤其要讓你自己身旁圍繞著一個多元的團隊,徵求根據不同的經驗、價值觀或教育而產生的不同觀點,這有助於你持續改善你自己的道德準則。

最後,在你的整個職涯當中,你的角色(以及你對這個角色的了解)可能會改變許多次。對於所有利害關係人,你是否都負有相同的責任?不同的利害關係人會期望得到什麼結果?誰的期望最重要?對待員工、顧客和社區,是否應該和對待所有權人與投資人一樣,都一視同仁?隨著你的角色演變發展,這些都是必須評估和重新評估的問題。

學習看出與平衡這些持續改變的優先事項,是誠信領導的關鍵。沒有任何捷徑可走,但是,積極檢視你自己的價值觀,並尋求(或推動)「倫理-道德-角色」三角關係中至少兩個角之間達到一致,這麼做將提供一些工具給你,讓你用來做出所有領導人都會面臨的艱難決定。我提供以下五組問題讓你自問,協助你更加了解、發展和清楚說出你自己的倫理、道德和角色職責。

問題1:澄清你目前的世界觀

不帶評斷,只要觀察,請你自問:

● 我想被他人視為什麼樣的領導人?我想要支持什麼?

● 大體來說,我認為企業的目的是什麼?是要盡可能提高股東價值,並擴及到透過增加集體財富來改善社區?還是要改善社區和世界,而不管是否有創造財富?或者是這兩者的某種組合?或是完全不同的目的?

● 我認為「我們的」企業目的是什麼?是否跟我對一般企業的整體觀點相同,還是因為我們的規模、地點或服務而有一些細微差異?

我在我們組織中的角色是什麼?我有哪些職責?我應該對哪些人負起這些責任?

● 為了達成希望達成的目標,我願意犧牲什麼?我絕不願意犧牲什麼?

例如,前述那名面對經濟不景氣時是否裁員難題的執行長,也許可以清楚表達他期望展現自己既精明,又有同情心,而他相信企業的存在是要為個人和社區創造財富,而且他認為,他那家企業的目的是要改善人們的生活品質,也了解若要達成這些目標,企業就必須有獲利。

問題2:選擇最近的一項重大決策,根據你的觀察來評估那項決策

再次不帶評斷,只要觀察,請你自問:

● 這個決定是否符合我所確認我自己的倫理、道德和角色職責?這個決定在哪些地方不符合?不符合的原因是什麼?

● 如果我要再次做出這個決定,而且設法要完全符合自己的倫理、道德和角色職責,我會有哪些地方做得不一樣?

● 我對於自己的道德與倫理架構的理解,以及(或者)對於我自己角色職責的理解,是否有任何需要調整的地方?

那位執行長在接受自己想要顯得既有同情心又精明之後,可能會發現過去某些情況下,他曾經強力主張其中某一項特質,勝過另一項特質。這樣的反省可能會導致他下結論說,自己其實比較看重其中某一項特質,或者也可能讓他認為,自己過去的行動並不符合自己的道德、倫理和(或)角色職責,而且認為自己未來的行動,應該更密切符合這些價值觀。

問題3:檢視你不久就必須做出的一項決定

考慮下列因素:

● 如果我希望我做出這個決定的方式,完全符合我個人的道德架構、我所在社會的倫理架構,以及我的角色職責,那麼我應該怎麼做?

● 如果很難或不可能讓做出這個決定的方式,完全符合所有這些面向,我願意在哪些面向妥協?

在裁員決策的案例中,那位執行長看得出,他對自己角色的期望符合他的倫理情境,但是,他無法解決這個決定與他個人道德準則之間的衝突。因此,他面對的選項相當有限:忽略他的角色職責(這樣的選擇他只能做一次,因為很可能導致自己被免職);犧牲他的道德觀(墮落變成言行不符,很少有人能忍受);試圖影響關鍵利害關係人,改變他們對他角色的期望,以便讓這些期望符合他的道德觀;或是重新調整他對自己道德觀的理解,以便讓他的角色職責與倫理達成一致。

問題4:擬定計畫,以溝通決策

考慮下列因素:

● 透過反映決策背後的道德與倫理架構的方式,來傳達這個決定,這是否會很難做到?擁有不同觀點或生活經驗的人,可能會用什麼不同於原本想要的方式來詮釋這個決定?

● 我該怎麼做,才能讓這個決定更可能會按照我想要的方式被詮釋?

● 沒有任何決定是憑空存在。組織最近是否做過(或尚未做)任何事情,可能會被認為與我想要傳遞的訊息相互矛盾?在我傳達目前這項決定時,我該如何承認和解決任何潛在的不一致?

在這些情況下,細微的差異也會對你不利。心裡感到多種不同情緒是很自然的,但身為領導人的你,必須傳遞前後一致的清楚訊息。清楚說出你支持的立場,人們就能理解你的決定,即使他們不喜歡這項決定,也能理解你。即使這位執行長對於未來可能要解僱自己的員工,真心感到難過、憤怒或失望,他仍必須避免防衛性地聚焦在自己的感覺上,而應該將溝通的重點放在這項決定的原因,以及這些原因如何符合他一向堅持的道德、倫理和角色職責。

問題5:進行嚴格的自我反省

這是最難的部分。你已經完成了這項作業,接下來請自問:

● 我先前表達自己的價值觀時,是否對自己完全誠實?

● 我優先考慮哪些價值觀?為什麼?誰要付出代價?

● 若要解決任何前後矛盾之處,我是否需要調整自己對道德、倫理和角色職責的說明,以便符合我的實際行動,還是我必須調整自己的行動,以確保我的作為符合我宣稱自己看重的事情?

你愈是廣泛地在理論層面探索自己的決策架構,就能做更好的準備,得以在工作上有需要時做出艱難的決定。

這個過程並不容易。其實有研究顯示,道德感比較薄弱的人,在處理這類牽涉高度利害關係的兩難困境時,會比較不那麼難受,這可能有助於解釋有精神病態(psychopathic)傾向的領導人為何如此普遍。但就是因為這個理由,你更應該投入心力去了解和培養自己的價值觀,以確保在充斥著道德感不足的競爭對手的場域裡,你能夠發揮良善的力量。

你愈是廣泛地在理論層面探索自己的決策架構,就能做更好的準備,得以在工作上有需要時做出艱難的決定。當中的每一個決定,都有助於你進一步了解自己的基本道德、正在履行的角色,以及所處的倫理情境,足以及時讓你做出下一個艱難的選擇。

(蘇偉信譯自2020年10月13日HBR.org數位版文章)



艾瑞克.普萊納 Eric Pliner

YSC顧問公司執行長。


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