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ESG永續新浪潮

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2020年12月號

領導人拔擢流程大改造:以美國陸軍人才管理新法為師

Reinventing the Leader Selection Process
艾弗瑞特.史班 Everett Spain
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插畫:克拉瓦.雷滋(KLAWE RZECZY)工作室
在美國陸軍中,只有不到50%的少校認為,軍隊提拔的是最優秀的人才,類似的情況,也在公司組織中出現。如何才能在茫茫人海中,找到最適任的領導人?美國陸軍甫於2019年實施全新的遴選制度,從中我們或許可見一種創新的可能,讓組織從上到下都獲益。

2011年,美國國防部長羅伯.蓋茲(Robert M. Gates)向西點軍校學員發表演說時,直率地問道:「陸軍要如何打破體制壁壘,也就是任命和升遷流程的官僚式僵固做法,以留住、挑戰和激勵軍中最優秀、聰明和經歷戰爭考驗的年輕軍官,讓他們領導未來的軍隊?」他說,這個問題是「你們的軍隊面對的最大挑戰,坦白說,也是我最擔心的事情。」

本文觀念精粹

問題

美國陸軍需要擁有良好能力和人品的指揮官。但是,對22,000名美軍進行的意見調查發現,有20%的人表示他們的長官很惡劣。

何以如此

在去年之前,美國陸軍遴選職位極重要的營長時,是由高級軍官根據每個候選人的個人檔案獨立評分。審核一份檔案大約花九十秒鐘,接受審核的年度考績報告裡的關鍵文字,比一則典型的推特文還短。

更好的方法

美國陸軍大幅翻修了遴選人才流程。現在,每個候選人都得接受為期四天的評估,包括體能、認知、溝通和心理的評估,最後接受精心設計以減少認知偏誤的面試。對於任何想要加強人才評估和升遷做法的組織,這套新制度提供了重要的心得。

蓋茲的顧慮並非杞人憂天。在2009到2010年一項針對22,000名美軍進行的意見調查中,有20%受訪者表示他們的長官很惡劣。另一項調查顯示,只有不到50%的少校認為,軍隊提拔的是最優秀的人才。(企業界的情況同樣糟糕。在一項研究中,研究人員估計有一半的高階主管未能善盡領導職責。另一項研究發現有16%的經理人很惡劣,有20%沒有能力。)

面對這樣的回饋意見,美國陸軍設計了全新的流程來遴選營長。營長是陸軍最初級的高階主管層級職位,一個軍官通常入伍17至20年才達到這個職位。陸軍每年挑選大約450名營長,每一名營長負責訓練和培養大約五百名軍人。因此,營長對於戰備水準和留住低層級領導人才,有特別大的影響力;他們也是將領的主要來源。正因如此,陸軍參謀長詹姆斯.麥康維爾(James McConville)把徹底改造遴選營長的流程,列為他改革人才做法的核心。

未來一年,第一批根據新制度任命的軍官,將擔負起指揮任務。這套流程運用公部門和私部門近年出現的人才管理構想,其中涵蓋針對體能、認知、溝通和心理的測驗;同僚和部屬的回饋意見;以及嚴格設計以減少認知偏誤的面試。這套流程的目標,很明確是要改善陸軍遴選主官(主管)作業的成效、可靠性和培育人才的影響力,但這套流程也可以提供重要的心得,給任何尋求加強人才評估和升遷實務的組織。

改造工業時代流程

美國陸軍領導階層出現能力危機,並不令人意外。陸軍自從1980年代把遴選軍官流程改由中央主持以來,遴選營長的方式,都是由幾個高級軍官根據每一個合格中校的檔案來評分。這些檔案裡包括主觀的績效評估、歷來執行過的任務,以及當事人的照片。每年平均有大約1,900名軍官合乎資格可接受評選。審核每一份檔案花費大約九十秒鐘;每一份績效評估裡接受檢視的重要文字內容,比一則典型的推特文還短。

當然,任何大型官僚機構要改變做法絕非易事,陸軍也面對各種常見的障礙。管理陸軍人事實務的主要法規,是在1947和1980年擬定的,規定每年要任命幾千名少尉,讓他們獲得最起碼的能力,並根據年資、專長和表現來任命職務給他們,並培育發展他們。對人員的管理,彷彿是視他們如同可以互換的零件,而這套實務明文規定在法律當中,因此多少處於凍結狀態。但是,2018年美國國會通過約翰馬坎國防授權法案(John McCain National Defense Authorization Act),賦予陸軍過去未曾擁有過的彈性人員管理權力。當時擔任陸軍副參謀長的麥康維爾開始研擬計畫,以改善軍官團隊的素質。  

麥康維爾的人力資源經驗,可算是比以前任何一位陸軍參謀長都更豐富。他曾擔任主管人事的副幕僚長三年,這是陸軍最高人資主管,非常了解陸軍數千個職務所需要的多元人才。他曾任101空降師指揮官,知道每一個軍人都有獨特的技能,而且陸軍正日趨多元化。他身為三個年輕陸軍軍官的父親,也切身感受世代常規正在改變,而千禧世代和Z世代希望對自己的職涯擁有更多掌控。

以他發現的一個問題為例。假設陸軍要任命一名軍官擔任外國盟軍的顧問。根據傳統體制,陸軍會先找到擁有適當資歷(連長)和專長(後勤)的人選,可能會審核他們的績效評估報告,以確定他們的表現在同儕當中位於前20%,然後從其中挑出人選。但是,成功的連長主要是直接領導一批與自己類似的人,而成功的國外顧問卻得間接影響可能與自己很不相同的人,而且要在陌生環境裡這麼做。直接任命最優秀的連長執行這種任務,未必是最適當人選。找出擁有卓越認知彈性、熟悉跨文化情況和人際技巧的人,可能獲得更好的結果。此外,如果陸軍知道哪些軍官喜歡國外旅行,以及結識不同文化的人,就可以選擇才能和偏好適合這種職務的人,最後很可能會找到某個享受並願意留在這個職位上的高績效人才。  

麥康維爾體認到在這類情境中需要具備順應力,於是著手改造陸軍招募、培養、雇用和留住人員的做法,並從營長這個關鍵角色開始進行。

從頭開始

首先,陸軍把人才重新定義為以下四者的交集:知識(knowledge)、技能(skill)、行為(behavior)和偏好(preference),取字首簡稱為KSB-P。其次,麥康維爾為「陸軍人才管理專案小組」帶來活力和資源,並指示他們把「包容性」列為這項計畫的核心。這個小組是由一批軍官組成,負責為創新的人才管理構想擬出初步試驗計畫。(我擔任這個專案小組的外部顧問,並曾主持新遴選流程的一個面試小組。)

這個專案小組研究了陸軍的領導原則,並找出政府、企業、學術界、非營利組織和盟國軍隊的各種最佳實務。接著它設計出「營長評估計畫」(Battalion Commander Assessment Program, BCAP)。這是對二十多種KSB-P進行四天評估的作業,包括溝通技能、創意、道德領導,以及培育他人的能力。在前三天,接受評估的候選人要參加體能測驗、寫作技能和論說文測驗、認知和策略能力評估、心理測量測驗,以及心理面試。他們也必須在以團隊為基礎的戶外障礙課程中,展現領導力和解決問題的能力,專案小組也會審核同儕和部屬對他們的廣泛評估。  

這個流程在第四天達到最高峰,候選人分別接受三十分鐘面試,由面試小組評估他們的口頭溝通技能,並決定哪些人已有指揮能力。獲肯定已有指揮能力的人,會按照累計分數來排列名次,累計分數根據的是他們的BCAP評估成績,以及按傳統做法審查他們的考績檔案之後給予的評分(陸軍仍認為這種傳統做法是遴選流程很有價值的一部分)。成績最好的大約450人,可獲指派出任營長。  

2019年夏天有兩項試驗計畫成功,於是麥康維爾下令全面推出這項計畫。2020年1月和2月,根據舊式審核獲得推薦,並選擇加入新遴選計畫的750名合格中校,聚集肯塔基州諾克斯堡(Fort Knox)接受新的評估流程。

施行策略減少偏誤

人腦有惰性;我們在處理資訊時,不斷在尋求捷徑。面試人員也不例外。研究顯示,非結構化的面試常會是評估流程裡取得資訊最少的一環。即使是經驗豐富的面試人員,都會在面試的最初三十秒鐘就對接受面試的候選人驟下結論,其餘時間都在無意識地尋找資訊,以證實自己已經做出的那個結論。

為防範這種抄捷徑的做法,專案小組設計用一整天來熟悉、調整和訓練BCAP小組成員。一些精心挑選出來的上校,接受訓練擔任小組主持人,以維護公正和一貫的流程。這項工作按照下列原則來進行:

確保多面向觀點

成立多元小組。遴選流程為期四個星期,每個星期有六個評估小組同時運作。每個小組有五名擁有投票權的成員,還有三名沒有投票權的成員,人員組成在性別、族裔、專長和經歷方面都呈現多元性。根據陸軍傳統,只有階級高於出缺職務的軍官才有投票權。每一個BCAP小組裡擁有投票權的成員,包括三名准將或少將和兩名資深上校,而且這五人過去擔任營長或旅長時都表現優異。沒有投票權的成員加入,是為了提供額外的觀點,包括一名對於向營長提供建議有豐富經驗的參謀軍士長,一名資深作戰心理學家,以及小組主持人。

力求客觀

進行深入的反偏誤訓練。小組成員要學習運用一些策略,以防止求職面試時最常犯的「歸因」錯誤,包括先入為主(著重第一印象的傾向)、對比效應(把候選人互相比較,而非根據共同標準來評估每個候選人)、光環/尖角效應(任由一個正面或負面特質掩蓋所有其他特質)、刻板印象,以及「與我類似」等偏誤。這項訓練也強調領導人有「盲點偏誤」的傾向:知道別人可能有偏誤,卻誤以為自己沒有這種問題。每天早上小組成員展開工作前,都會接受簡短的反偏誤提示。

迴避熟人

別讓小組成員評估他們認識的人選。在一開始,小組成員就會收到候選人的姓名,要回答他們是否知道有關這些人的任何事情。這種做法讓主辦人員能夠在組成那些小組時,讓小組成員對自己要評估的人都沒有任何既有想法。小組成員獲告知,如果他們在面試時發現自己認識對方,必須自請迴避。這種情況發生過五次。

建立相同起跑線

創造公平的競爭條件。擁有廣泛面試經驗的人,能在面試時獲得不公平的優勢。在BCAP試驗計畫中,專案小組注意到,有一些中校在接受面試時表現得遊刃有餘,可是大部分候選人並非如此。因此這些候選人事先接受STAR方法訓練,教他們在回答問題時,應描述情況(situation)、任務(task)、採取的行動(action taken)及其結果(result)。沒有規定要求他們採用這種方法,但大多數候選人都有採用。

遵守單一標準

調整評分作業。為確保大家遵守單一的評分標準,小組成員對他們負責評估的每一種特質都獲得一份評量表,說明要如何打每一種分數。小組展開評估之前,成員會先開會演練一番。首先,每一個成員獨立評估三名模擬候選人,然後全體共同討論評估結果。接著各個小組再度聚在一起,評估另外三個模擬人選,並討論這些結果。每一組模擬人選包括一個KSB-P表現傑出的人、一個表現中等的人,以及一個表現差勁的人。

聚焦純粹的訊息

採用雙盲面試。BCAP借用波士頓交響樂團1952年設計的最佳實務,施行雙盲面試(double-blind interview),整個面試過程用黑色布幕把候選人與評估小組隔開。這讓小組成員能專注在候選人回答的內容,以及他們正在評估的KSB-P項目,而不是根據對方的族裔、吸引力或制服上的肩章等實質標幟,來作出判斷。這種做法把歸因偏誤降到最少,因為看到候選人的實際樣貌可能會引發歸因偏誤。這表示面試能夠討論深入的議題,不必擔心萬一日後彼此共事時,這可能會造成影響。專案小組也指示候選人,不要透露他們曾經擔任的具體職務或工作地點,也要求小組成員不要問這些問題。

雖然雙盲面試可減少偏誤(一項測試顯示,小組成員中的軍士長把50%的BCAP少數族裔人選誤認為白人),卻無法完全消除。判斷性別通常很容易,小組成員也可能有意或無意地試圖根據講話音調高低、口音、說話風格或內容,推斷候選人屬於哪一種人口特性群體。例如,英語並非母語,或是來自美國很南方的候選人,可能有明顯的口音。因此,防止偏誤的工作特別強調,不要根據說話風格或口音,對候選人扣分或加分。

資深心理專家輔助

利用心理學專業知識。BCAP運用特種部隊使用已久的一種最佳實務,引進作戰心理學家加入遴選流程。由六名資深心理學家分別監督幾個資淺同事,先對候選人進行一對一面談,然後才讓候選人在第四天與面試小組見面。那些資深心理學家,收集資淺同事對他們當天會見的候選人所做的簡要評估,然後用標準格式提供給相關的面試小組。資深心理學家本身並沒有與那些候選人互動,因此傳達這些候選人資料的客觀程度更高得多。他們也把每一個候選人的BCAP評估結果,綜合整理成一份摘要,呈現候選人的強項和弱項,並建議面試小組可以提出哪些後續追蹤的問題。

讓每個提問都精確

設計明確和公平的問題。專案小組針對接受評估的每一項KSB-P,建立一個題庫,裡面有各種以行為作為基礎的問題,並輪流使用這些題目,以減少洩題的風險。例如,候選人被要求「描述你為一個部屬所面對的重要挑戰,提供相關建議的情況」。

在每次面試的第一部分,主持人會提出那個題庫裡的問題,並按照預定次序提問,以確保所有候選人都有相同的核心體驗。主持人接下來提出的問題,都是面試小組審核候選人在流程前三天的表現,以及聽取資深心理學家的摘要報告之後,想進一步了解的問題。小組成員也能自行提出後續問題,以進一步了解候選人的強項或風險。  

小組成員獲指示要讓候選人說明具體的情況,以及他們採取的回應行動,並且避免使用「大概會」、「可能會」、「應該會」等假定用語。例如,不應詢問「你大概會如何處理某個表現不佳的部屬?」而應該說:「請告訴我們,你最近曾用什麼方法協助表現不佳的部屬發展。」  

候選人被要求在答覆每一個問題之前,必須等待三十秒鐘。這項指示,是根據心理學家對某些人格特質的了解而擬定的。外向的人通常習慣邊想邊說,而內向的人傾向默默處理資訊,因此規定要有等待時間,以確保外向的人不會擁有不公平的優勢。

為了進一步確保公平,小組成員獲指示不要討論候選人的回答內容,也不要提供回饋意見,而且要避免任何可能向其他小組成員顯示讚許或不以為然的肢體語言,例如豎起大姆指或翻白眼。

採納基層聲音

向候選人將領導的人員徵求意見。面試流程也借用Google的一個最佳實務,那就是讓申請人未來可能的團隊成員參與面試流程,因此每一個面試小組都有一名軍士長,他大致相當於總經理的高級營運幕僚。應邀加入的軍士長,都曾擔任營級和旅級指揮官和高級軍官的顧問,很深入了解擔任營長需要的條件。每次面試之後,他們都會分享他們對面試對象在每一項KSB-P上強弱之處的看法。為了盡量減少新近偏誤(recency bias),他們奉指示不要表露他們對個別候選人的整體評估。

避免不當影響力

辨識和防止異常的投票。軍士長提出評論之後,面試小組針對每一項KSB-P進行沒有約束力的投票,只有小組主持人能看到投票結果。如果有兩個小組成員對某個項目的評分有很大差異,主持人會請他們說明原因,可是不透露實際的分數。為了避免這兩人當中階級較高的軍官發揮不當影響力,因此由較低階的軍官先發表意見。

不記名評審

祕密投票。接下來,小組進行正式投票。主持人會提醒小組成員根據評分指導手冊來給分,而且不要具名投票或討論候選人。小組成員在投票時,會附上對這些候選人未來發展,在每一項KSB-P上強項和弱項的評論;這些評論會轉交給那些資淺心理學家,他們再向每一個候選人進行簡短的「結訓簡報」。

提供最即時的指導

即時監看各個小組。為確保所有小組維持一貫和公平,主持BCAP計畫的將領每天都與各小組主持人開會,提供指引給他們,並徵詢他們對各種問題、投票趨勢和需求的意見。他每天都會透過現場閉路電視系統,觀察每個小組進行的至少一場面試。他偶爾也會臨時造訪小組辦公室(小組成員在這裡處理流程問題),並提供建議給他們。計畫主任、六個小組的主持人和一名小組協調人員,經常透過封閉頻道即時溝通,討論各種問題、顧慮和最佳實務。小組成員可以要求計畫主任觀察他們的小組運作,或在進行面試之前或之後造訪他們的小組,以清楚說明程序問題。這類要求會迅速得到配合,經常幾秒鐘內就有回音。

納入重要利害關係人

組織變革專家約翰.科特(John Kotter)認為,領導推動變革的一個重要步驟,就是建立引導聯盟。BCAP請一些重要的利害關係團體提供意見或參與,這些團體是那些候選人的同僚和部屬,包括軍士長和高級軍官。

收集同儕和部屬的意見。在諾克斯堡進行實際評估之前,BCAP計畫主管透過電子郵件,寄發可用十分鐘作答的問卷給候選人的同僚和部屬。其中最重要的一個問題就是:是否應該讓這個當事人擔任營長?有65%以上的人答覆問卷(美國陸軍的意見調查回覆率通常不到15%)。在檢視那些問卷調查結果時,面試小組收到通知提醒他們,領導人有時必須採取嚴厲態度,因此看到負面意見時必須考慮發生的情境:如果明顯有較多數的人對某個候選人的意見是正面的,對一、兩個項目的負面反應就應被視為異常值。

絕大多數候選人,都獲得絕大多數同僚和部屬推薦擔任指揮官,這顯示大部分中校的領導表現良好,雖然有些人並非如此。不論問卷調查結果如何,候選人都能完成BCAP流程,因為這只是多個考慮因素之一。

引進策略領導人。陸軍現有的將領,都是經由舊式遴選流程逐步晉升,因此必須謹慎思考如何讓他們支持這個新流程。麥康維爾請陸軍的12位四星上將為候選人決定最後分數的評估作業加權評分,以顯示高級領導階層支持這項計畫,因此每一個人也應該支持。

前面已提到,每一個面試小組的成員都包括三位准將或少將。由於遴選流程共有24個面試小組(總共四週的評估期,每週有六個小組參加),因此共有72位陸軍准將和少將參與,占陸軍這個階級將領的20%以上。

衡量初步結果,並放眼未來

BCAP評估作業總共花費250萬美元,包括出差旅行、補給、設備等費用,還有參與人員所花時間的機會成本。陸軍因此得到什麼?BCAP產生的最直接影響,將會是那些由新選出的436名營長領導的軍人。值得注意的是,如果按照舊式做法只審核檔案來挑選,這些新指揮官當中有150人不會入選,占全體的34%。雖然他們的檔案評分未能名列前茅,但他們在BCAP評估中展現的強項,讓他們脫穎而出。此外,有25名候選人,若是根據舊制度,可以只靠他們的檔案審核就獲任營長,但新制度的面試小組認為,他們「還未準備好可擔當指揮之職」,其中許多人是因為有強烈和一貫的證據,顯示他們行事作風惡劣。未來的將領主要會拔擢自目前擔任營長的人,因此這些結果意謂著,數萬名軍人(和他們的家屬)最終會因為更適任、更能幹、溝通能力更好、思慮更周到的指揮官而受益。(陸軍通常不公開獲選擔任領導職務人員的人口統計特性資料。)

這個流程也為那些候選人帶來好處,不論他們最後是否獲選擔任指揮官。在諾克斯堡停留一個星期,讓他們與舊識重新建立關係,也結識原本不認識的人。正如關係網理論和社會心理學指出的,強大的專業人脈關係網,能夠提高人們完成任務的能力,強大的個人人脈關係網,則能促進情緒穩定和身心健全。所有候選人(包括未能獲得晉升的人員),都可以選擇參加一項後續領導力發展計畫,由一名非軍職高階主管教練協助他們進行,改善的項目可能是遴選流程當中發現的項目,或是他們自己發現的弱點。其中大多數人登記參加這項計畫,包括64%的男性軍官和84%的女性軍官。

在結訓意見調查中,96%的候選人(包括98%的女性和96%的少數族裔軍官)表示BCAP是更好的遴選指揮官做法。兩個月後,當這些候選人都已得知遴選結果,那時仍有97%的人認為這項新計畫應繼續實施。約有11%的人認為應做一些重大修改,例如收集更多回饋意見、制定不同的評估標準和活動、提供不同的評估時程安排等。這些意見將接受分析,並在日後據以處理。

被選者與遴選者皆獲益

後續意見調查和行動後檢討,顯示出一種未預料到的好處:評估小組成員本身的發展。雖然有些將領起初質疑,為什麼要把寶貴的時間,花在改善當初遴選他們晉升的那套流程,但最後有95%的小組成員表示,他們相信這個遴選營長的做法更好。有些人也很高興能夠重溫較年輕領導人面對的問題。許多人反省自己的領導行為,常表示這種訓練讓他們注意到自己的認知偏誤,以及必須用更包容的心態來領導。  

這個流程也提供有關面試小組成員的重要資訊。幾年內,陸軍將會知道哪些新指揮官做得很好。軍方記錄了每個候選人獲得的投票結果,因此能夠發掘成效特別高的評估人員,並請他們參加其他的遴選小組。  

這項新計畫產生的效果,不僅限於那些到諾克斯堡去的人。BCAP讓軍方發現,有可能創造更廣泛的評估和回饋意見文化。一些西點軍校教官已經修改了寫作評分指導手冊,用於教學。陸軍至少有一個單位正在規畫舉辦BCAP模擬流程,讓未來的候選人提高自己的體能,以及寫作和口語能力。軍隊也在考慮使用評估作業的許多做法,協助培育入伍四、五年的軍人。這些評估可以在幾年之後再度進行,讓這些軍官了解自己是否有進步。這些活動能夠協助軍官和軍方優化任命作業和發展計畫。隨著軍官練習評估作業強調的那些技能,他們的能力會逐漸加強,成為更優秀的領導人,即使那些從未獲選擔任營長的人,也能因此成為更優秀的領導人。

最後,陸軍已經運用BCAP的模板,為遴選旅級指揮官設計了類似的計畫。人才管理專案小組也根據BCAP在包容性方面的努力,在最近設立了正式的多元性和包容性行動方案,納入軍方的多個不同計畫裡。

BCAP的多重益處

BCAP已經為陸軍提供了一批歷來最精挑細選的營長。候選人表示他們獲得一些珍貴的觀點,也更加了解自己。應邀評估同儕和上級軍官的軍人,也得到明確訊息,顯示他們的意見很重要,而且領導人應該尊重對待他們。參與評估小組的將領和上校受到強烈的提醒,注意到初級軍官在日常工作中的體驗,以及他們要做好工作所需的技能。許多評估小組成員也獲得他們迄今最徹底的減少偏誤訓練,而這應該能促使他們在領導時,以更包容的態度對待部屬。

(黃秀媛譯自“Reinventing the Leader Selection Process” HBR, November-December 2020)


本文是作者本身的觀點,不代表西點軍校、美國陸軍部或國防部的看法。



艾弗瑞特.史班 Everett Spain

現役美軍上校,也是美國西點軍校(United States Military Academy at West Point)行為科學和領導學系主任。


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