本文出自

ESG永續新浪潮

ESG永續新浪潮

2020年12月號

活用隨選人力大軍

Rethinking the On-Demand Workforce
約瑟夫.富勒 Joseph Fuller , 孟佳瑞.拉曼 Manjari Raman , 艾莉森.貝利 Allison Bailey , 妮絲亞.瓦都岡納森 Nithya Vaduganathan
瀏覽人數:2728
  • "活用隨選人力大軍"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈活用隨選人力大軍〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈活用隨選人力大軍〉PDF檔
    下載點數 10
插畫:保羅.威爾因(PAUL WEARING)
新冠疫情不只推動數位轉型,也加快人才轉型的腳步。如今,《財星》五百大公司都在運用人力平台,以提高勞動力彈性、加速上市時程,並促進創新。零工經濟大行其道,領導人該如何策略性活用隨選人力,以創造新的商業模式,開啟新的價值來源?

數位人才平台已經成熟,許多公司用這類平台來雇用高技能的零工工作者。公司目前在這方面應該採取策略性做法。

本文觀念精粹

問題

由於快速自動化、數位轉型與人口結構改變,公司比過去更難在適當的時間,找到擁有適當技能的人才。

回應

現在,數位人才平台讓公司得以按需要而接觸高技能人力。《財星》五百大公司幾乎都有使用這些平台,但主要當作權宜之計。這樣的流程成本高、效率差,而且全無策略性。

前進之道

在新的策略性做法下,公司必須充分發揮數位人才平台與隨選人力的潛力。如此他們就能創造新的商業模式,並開啟新的價值來源。

在這個高技能人才長期短缺、快速自動化和數位轉型的年代,公司面臨的人才問題不斷增加,這問題可能在未來成為策略的瓶頸。公司如何才能找到具備適當技能的人,能在適當時刻去做適當的工作?技能的半衰期快速縮短,現在許多職位在幾年內出現又消失。除此之外,還有人口組成的一些重大變化也正在進行中:戰後嬰兒潮世代逐漸年老退休,千禧世代與Z世代陸續接班,而他們對於什麼工作該由什麼人做,所採取的優先順序大不相同;對於工作該在何處、何時與如何進行,也看法迥異。

為協助公司因應這些挑戰,新一代的人才平台應運而生,例如Catalant、InnoCentive、Kaggle、Toptal、Upwork。不同於優步(Uber)、亞馬遜(Amazon)的Mechanical Turk、TaskRabbit,這些平台讓你可以按需求取得高技能工作者。我們的研究顯示,這類平台的數目自2009年起大幅增加,從大約八十個增加至330個以上,而且增加的數量大都發生在過去五年內。現今幾乎所有的《財星》(Fortune)五百大企業都使用其中至少一個平台。

在新興的零工經濟(gig economy)中,提供大學或更高學歷人才的平台,是一項日益重要卻乏人研究的課題。為了深入了解這種現象,我們針對近七百家使用這類平台的美國企業進行意見調查,然後深入訪談許多仰賴這類平台的公司領導人,以及平台創辦人與高階主管。

缺乏策略化運用

公司大量運用高技能人力平台,我們並不感到意外,因為近年來我們看到,這樣做有助於提高勞動力彈性、加速產品上市時程,並促進創新。但我們印象深刻的是,這些公司使用這類平台來進行的工作很多樣化。他們尋求協助的專案有長期的、也有短期的,有戰術性的、也有策略性的,有專精領域的、也有一般性的。此外,我們訪談的那些領導人(包括長字輩最高層主管和第一線主管),都認為這些平台將是攸關自身未來競爭力的核心。

但令我們驚訝的是,儘管公司如此大量運用這類平台,卻很少有公司已制定了全公司一致的運用方法。因此,急於完成工作的第一線作業主管,向來都是臨時根據當下情況來使用這些平台,常常缺乏總公司的任何指導。這種方法成本高、沒效率,也不透明。

為了能夠在未來競爭,公司必須有更好的做法。它們必須明白並接受數位人才平台的全部潛力,也就是說,應弄清楚該如何策略性地處理所謂的隨選人力(on-demand workforce)。

雖然今年春天美國有數百萬人遭裁員,但未來幾個月雇主會開始重新雇人,而當他們真的這樣做的時候,求才的方法必須有更明確的目的。他們該如何接觸到難得的專業人才?哪些職位或角色已有改變,需要什麼新的能力?什麼工作由高技能的自由工作者來執行會更成功,也更有效率?在持續不確定的環境中,雇主會更偏好雇用自由工作者,原因很多:徵才不易的職位較容易找到人、有機會取得更廣泛的技能、減少員工人數、在變動時期更有彈性。

本文將細述大多數公司在這方面的進展程度,也描述一些先驅者如何率先善用新人才平台的功能,並說明你和你的管理團隊該如何跟進效法。

若要從人才平台得到最大效益,公司必須把工作分割為一些定義嚴謹的部件,便於交由外部人員去執行。經理人在這方面不能含糊其辭。

成熟的零工生態系統

隨著零工經濟的成長,出現了三類平台:

高級人才媒合市集。包括Toptal與Catalant在內的這類平台,讓公司得以輕鬆找到利基領域的高階專家,從大數據科學家到策略專案經理都有,甚至還有臨時執行長與財務長。例如,Toptal宣稱由全球精選「頂尖3%」的自由工作者。公司可以聘用專家來進行策略性方案,或讓他們加入團隊中,而指派他們執行的專案,進行時間從幾個鐘頭到一年以上都有。新冠肺炎危機促使公司日益轉向這類平台:Catalant表示,今年春天供應鏈專業人才的需求增加了250%。(資訊揭露:本文共同作者富勒為Catalant董事會的顧問。)

自由工作者媒合市集。包括Upwork、Freelancer與99designs在內的這類平台,媒合個人與公司,以執行個別的任務導向專案,像是設計標誌或翻譯法律文件。舉例來說,當亞馬遜想嘗試為新的電視節目打造專屬的社群媒體內容,就會以Tongal來試水溫,Tongal可以讓公司接觸到具備媒體知識的個人。許多自由工作者平台,提供與全球擁有各種不同技能人士的連繫。新冠肺炎疫情也加快了向這些平台移動的速度:隨著社會上有大量人口開始遠距工作,Upwork發現對數位行銷專業能力的需求激增,因為各家公司都想爭取待在家中的消費者。

群眾外包(crowdsoucing)創新平台。包括InnoCentive與 Kaggle在內的這類平台,讓公司把問題貼到精通技術的使用者的大型社群當中,這樣能觸及的群體,遠比內部自行尋找或培養的這類人員更多。待處理的挑戰,從單純的撰寫程式碼專案,到複雜的工程難題都有。和這類平台合作時,公司常會舉辦競賽,提供獎品給最佳解決方案。例如,美國運輸安全管理局(Transportation Security Administration)在Kaggle舉辦獎金150萬美元的競賽,目的是協助改善使用機場掃瞄設備裡的影像來預測威脅的演算法。義大利國家電力公司 (Enel)是一家多國籍能源公司,它透過多個群眾外包平台,為眾多議題取得好構想,包括如何改善招募,甚至包括如何處理廢棄的火力發電廠。藥廠阿斯特捷利康(AstraZeneca)則選擇InnoCentive的「解題者」(solver),來開發用於基因研究與測試的分子。

供給量成長中

今天,數百萬名條件優秀的美國人受到吸引去從事約聘工作。據估計,目前自由工作者約占美國勞動力的三分之一,其中高技能的人雖然只占一小部分,但比率持續成長中。自2014年以來,把零工工作視為長期職涯選擇的自由工作者人數,首度與將零工工作當成暫時謀生方式的人數不相上下。初步跡象顯示,新冠肺炎也將加速這項轉變。

這項轉變主要是四、五十年來人口結構改變的結果,只是傳統組織很少做些什麼去承認並處理這個現象。這其中至少有四項關鍵趨勢:

照顧責任。單親與三明治世代的家庭數量日增。許多員工因照顧小孩與長者的負擔而離開職場,或難以從事全職工作。零工容許他們保有彈性,得以在承擔家庭責任的同時,還能交出品質良好的工作成果。

女性就業。自2000年以來,女性參與美國勞動力的情形持續下降。高技能、有經驗的女性,如果因生育子女或其他生活事件而離職,往往會發現難以重新展開職涯,或者是在傳統組織中陷入困境。根據2009年工作生活政策中心(Center for Work-Life Policy)的一項調查,退出職場的「條件優秀」女性(也就是有碩博士或高榮譽學士學位的女性)當中,有三分之二表示,如果當初可以獲得更有彈性的職務安排,她們就不會離職。線上人才平台讓這些女性得以更順利地重回職場,推進職涯發展。

美國人口老化。年屆五十而在傳統型公司遭裁員或排擠的工作者,常會發現人才平台提供一種方式,讓他們持續運用自己的技能與經驗,同時還能維持理想的工作與生活平衡。到2030年會有五分之一的美國人超過六十五歲,因此人才平台預期,具備稀有技能的資深工作者會成群加入這些平台。

千禧世代主導。目前已是勞動力當中最龐大群體的千禧世代,往往嫻熟科技,喜歡為自己工作,而比較不喜歡在傳統組織工作。相較於先前的世代,他們想要對工作保障擁有更多自主權和掌控。

初期心得

我們在研究如何使用人才平台時,找出公司公認那些平台最有用的三個領域:

勞動力的彈性。美國職業高爾夫球員協會(PGA)技術主管凱文.史考特(Kevin Scott)必須不斷改善並提升組織的數位能力與產品,即使內部缺乏數位人才也必須做到,令他感到很沮喪,於是他與Upwork合作,迅速動員軟體工程師來產出與發展有前景的構想。運用Upwork之後,該協會得以啟動各項專案,而且完成專案的速度遠比過去快得多。

上市時間。許多主管轉向使用人才平台,為的是加速各項流程、完成工作目標,並且確保成果。當安海斯布希英博(Anheuser-Busch InBev)想要迅速拓展推出破壞性的新產品時,發現本身儘管有15萬名員工,還是需要外部協助。公司運用Catalant,因而能夠找到人迅速分析了消費者資料,也找到專家協助推出康普茶(kombucha tea)和含酒精的蘇打水等產品。同樣地,保誠公司(Prudential PLC)的高階主管麥特.柯利爾(Matt Collier)必須在時限緊迫下,全盤改變新加坡保險代理的訓練課程,於是他到Toptal去尋找設計人員與其他人才,以協助他快速設計出課程資料,而最後他完成工作時,成本比運用傳統業者來得低。

商業模式創新。數位人才平台也能協助公司重塑提供價值的方式。2015年,義大利國家電力公司作出策略性選擇,決定遵循聯合國2030年永續發展目標,並據以建立新事業,於是它使用好幾個群眾外包平台的服務,其中單單是InnoCentive,就讓它找到了全球超過40萬名高技能的問題解決者。

克服阻力

在我們的調查中,長字輩最高層主管似乎特別預見到,未來會倚重人才平台:他們當中有一半的人認為,未來幾年公司的核心工作人力(長期全職員工)將「非常可能」大幅減少;而有三分之二的人告訴我們,他們預期會更常「租用」、「借用」或「共享」人才,以滿足特殊需求。

那麼,為何很少有公司設計策略性的方法,與人才平台合作?大多數組織現有的結構與流程,設計目的明顯是要保障本身不受外部賣方的傷害,就像白血球保護人體免受病原體侵害。如果公司希望與數位平台合作成功,就需要功能如同免疫抑制劑的新結構與新流程。

這是重大的改變,許多副總和總監都擔心這樣做在實務上的影響。他們認為,把一批隨選人力整合納入公司的策略核心,就是在質疑和重新設計組織的每一個層面。已身陷數位轉型痛苦的經理人,想到可能要承接另一項龐大的專案,當然不會覺得很欣喜。

然而,數位轉型需要搭配人才轉型,兩者是相輔相成的。公司領導人要明白這一點。我們的調查中,有近三分之二受訪者認為,過去三年來「了解未來所需的數位技能」是他們首要優先事項。更多的科技與自動化使得工作性質改變了,公司尋找從事這些工作所需人才的能力也改變了。線上人才平台提供一種方式,可以迅速培養這種能力,而且輕鬆得多。

我們的調查中,有近三分之二受訪者認為,過去三年來「了解未來所需的數位技能」是他們首要優先事項。

設計人才轉型

若要在策略層次處理隨選人力,公司必須聚焦在五項主要挑戰:

調整正職員工心態

重塑文化。當公司決定把核心職能轉交給自由工作者處理,正職員工常會感受到威脅。因此,他們吝於分享資訊,質疑外來者的價值觀與工作習慣,並認為會出現最糟的情況。當美國航太總署(NASA)開始利用群眾外包平台徵求創新構想時,就遭遇這種情況:機構內的工程師開始憂心工作不保,也質疑自己的專業身分。正如一位員工說的,同事們不習慣說:「這裡有個問題,我們不知道怎麼解決,你們可以幫忙嗎?」

最激烈的反對,常來自最少接觸到高技能人才平台的人。義大利國家電力公司的領導團隊決定尋求外部協助創新時,就發現這個問題。阻力不僅來自一般員工,還有一些對新做法所傳達訊息感到不安的高階領導人。轉向自由工作者,是顯示能力不足的訊號嗎?這是否代表領導團隊對正職員工缺乏信心?不過,該公司細心關注文化變革,因而成功克服了這種阻力。它沒有任由員工對未知感到恐懼,而是聚焦在教育員工,讓他們了解隨選人力可能帶給他們的好處。根據該公司「創續」(innovability)長恩內斯托.奇奧拉(Ernesto Ciorra)的說法,第一步,是協助所有全職員工了解,他們可運用人才平台,做為獲得強項的一個強大的新來源。〔義大利國家電力公司用innovability這個字代表創新(innovation)加上永續(sustainability)〕奇奧拉告訴我們:「我們必須更謙卑。」他還指出,重要的是應知道有時候「最棒的構想存在公司之外。」

重塑工作形態

重新思考員工價值主張。公司必須讓員工看清楚,他們自己可以如何由人才平台獲得好處。某家私募基金業者展開與Upwork合作計畫時,就採取這種做法。Upwork執行長海登.布朗(Hayden Brown)指出,那家公司傳達給員工的訊息是:「這是對你有助益的一種方式。你可以卸下現在日常工作中的很多事情,去做更高階的工作,或者,讓你有空進行更多策略性思考。」

然而,隨著更多團隊同時納入全職與零工員工,工作準則也必須改變。全職人員經常得承擔教練與「連結者」的角色,向外部的同事提出問題、找出獨立的工作片段讓外部伙伴執行,並讓零工型員工也能獲得機構知識。全職員工與零工員工,也都必須學習如何在分散且常相距遙遠的團隊中工作,並創造成果。他們必須習慣與成員經常變動的團隊合作、明確說出先前默認存在的團隊準則,而且讓人人都容易追蹤進度。公司在考量經理人的升遷獎勵時,應該根據他們獲取的成果,而不是根據他們轄下的全職員工。有些人才平台已設計一些工具,可透過企業協定來取得,協助公司進行這類轉型。

提出清晰的工作說明

將工作切割為部件。公司是否能由人才平台的合作關係充分受益,最重要的預測因素之一,就是能否妥善地把工作分割為定義嚴謹的一些部件,便於交由外部人員去執行。大多數公司未曾重視這一點,因為在傳統工作場所,經理人分派工作時可以有模糊空間。他們知道,專案團隊每位成員互動頻繁,因此能夠隨著時間過去而逐漸釐清目標,並改正方向。但公司使用人才平台後,就必須提出更明確得多的設定。義大利國家電力公司採取開放式創新方法時,很快就學到這個教訓。奇拉奧告訴我們:「你不能只說『關於那個再生能源問題,我需要一點有用的東西。』你得明確指出:『我在情境Z從事Y的時候,必須減少X的使用。』」要等到員工開始在群眾外包徵求書中提出這麼清楚的說明,該公司才開始獲得所需的協助。

盤點人力,劃分職務

重新評估能力。為了策略性地運用人才平台,公司必須對技能制定一套組合式做法。第一步,自然是要了解公司內部擁有哪些能力。聯合利華(Unilever)使用一家名為Degreed公司的服務,讓員工可以培養並認證自己在特定領域的專業,取得微證書(microcredential)。員工的知識得到認可,也清楚知道需要具備哪些技能才可以晉升;公司也能受益,因為可以確知組織已擁有哪些技能,以及誰擁有這些技能。

一旦公司盤點完內部能力,就可以準備第二步:在劃分內部與外部的工作時,取得適當平衡。皇家荷蘭殼牌(Royal Dutch Shell)就曾這麼做。當時它因需求緊急,必須透過數位業務與服務的成長來創造新營收,於是利用原已安裝的雲端平台Opportunity Hub,很快地評估公司在哪些領域擁有可迅速達成策略目標的人才,以及哪些領域缺乏合適的技能。殼牌公司很快發現,自身在數位化與物聯網等關鍵領域的技能不足,也沒時間尋找並雇用適當人選。為了立即著手這些領域的專案,該公司便與Catalant合作。

修正過時的合約與心態

重新設計組織政策與流程。這其中的困難可能超乎想像,對此,保誠的柯利爾有很深的感觸,因為他曾引進Toptal,來協助修改數千張訓練用投影片。這需要新的心態,以及不同的工作方式。柯利爾指出:「為了修改我們最初與自由工作者的合約,我們必須徹底檢視一些必要流程,包括實質審查(due diligence)、智慧財產、技術風險、反貪腐,甚至是反洗錢。」為了獲得迫切需要的人才,柯利爾把與Toptal的合作定位為一項實驗,說服公司利害關係人同意嘗試。結果很理想。現在,保誠與該平台有標準的服務合約,而柯利爾可以方便地善用它,來進行設計與其他類型的高技能工作。

要能順利使用隨選人力,公司面臨的一項重大挑戰,就是他們仍受到在數位時代之前制定的法規與實務所規範。例如,聯合利華的一大難題是,如何付款給從數位平台找到的自由工作者。曾擔任該公司人力與學習資深經理的亞德弗.穆札法(Adfer Muzaffa)指出:「自由工作者習慣透過信用卡,在平台上立即獲得付款。但我們的付款期限較長,也沒有信用卡支付的選項。我們希望能追蹤受款對象、付款取得的工作成果、工作品質,還有對方價碼相較於在地成本是否有競爭力。因此,我們得找出解決方案,讓內部機制與流程能支援這種新的工作方式。」

找對轉型舵手

人才轉型常比想像中來得簡單。這是因為很多公司已經有具備豐富人才平台經驗的員工,也就是曾為特定目的而使用過這些平台的經理人。這些人可以提供寶貴的指引。

但最終來看,若要推動夠大規模的變革,以便用創新方式制定新的商業模式,公司就必須指派一名領導人,去探究線上人力平台可以如何開啟新的價值來源。這位人選必須是長字輩高階主管,可以是技術長、行銷長、財務長或人資長;在我們見過成功案例中,這幾種高階主管都有。

當然,職銜終究不是重點。關鍵在於找到了解公司策略定位的領導人,他們不但理解運用隨選人力的革命性潛力,而且能激發組織的文化轉變,得以實現真正的轉型。

(李明譯自“Rethinking the On-Demand Workforce” HBR, November-December 2020)



約瑟夫.富勒 Joseph Fuller

哈佛商學院管理實務教授,以及「管理未來工作專案」聯合主席。他也是哈佛商學院「領導敏捷工作人力轉型」高階主管教育專案聯合學術主席。


孟佳瑞.拉曼 Manjari Raman

哈佛商學院「美國競爭力」與「管理未來工作專案」主任與高級研究員。


艾莉森.貝利 Allison Bailey

波士頓顧問集團(Boston Consulting Group)執行董事與資深合夥人,也是BCG人才與組織業務的全球領導人。


妮絲亞.瓦都岡納森 Nithya Vaduganathan

波士頓顧問集團執行董事與合夥人,也是BCG的未來工作研究員。本文中提到的一些公司是波士頓顧問集團的客戶。


本篇文章主題人力資源管理