別被瑣事牽著鼻子走!實戰範例:高效能經理人的一天

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效能包括兩個要素:一是產出,也就是你希望獲得的結果;一是產能,也就是你藉以達到目標的資產或本領。效能來自於平衡,產出與產能必須平衡,才能達到真正的「高效能」。以下是在辦公室掌握重點、善用時間的實例。

假定你是一位大藥廠的行銷主任,現在正是一天的開始。瀏覽當天的行事曆後,你估計每項工作所需時間為:

一、邀總經理共進午餐(一至一個半小時)。

二、擬定下一年度媒體廣告預算(二至三天)。

三、處理積壓過多的公文(一至一個半小時)。

四、與業務經理討論上個月業績(四小時)。

五、處理亟待回覆的若干信件(一小時)。

六、瀏覽桌上堆積如山的醫學雜誌(半小時)。

七、為下個月的業務會議準備口頭報告(兩小時)。

八、據傳某產品最近一批貨的品質有問題。

九、回覆政府主管來電,討論此事(半小時)。

十、參加下午兩點召開的主管會議,但議題不明(一小時)。

現在我們運用七大習慣中的習慣一(主動積極)、習慣二(以終為始)、習慣三(要事第一)所揭櫫的原則,安排全天的行事順序。

雖然,這只是短短的一天,但卻足以反映掌握時間的祕訣。

在前述預定工作項目中,除了第六項閱讀醫學雜誌外,似乎都既重要又急迫。根據第三代時間管理原則「雖急迫卻不重要」,我們應依循個人的價值觀與目標來安排事情的先後順序,當然也必須考慮別人是否能配合,而且某些事情不能變動,例如:中午必須進餐。

許多人採取這種時間管理方式,在當天即展開大部分工作,未完成的則順延至第二天或更久之後。

比方說,多數人會利用上午八時至九時這段期間,打聽下午主管會議的確實議題,以便事先準備,並與總經理約好共進午餐的時間,再和政府主管官員洽談產品品管問題。

接下來的一至兩小時,一般人會去見業務經理、處理信件,以及查證有關產品品質問題的傳言,其餘時間則用於準備中午的餐會或下午的會議。

午餐後,先處理上午未完成之事,待開完會再批公文或應付當天突發狀況。

至於編列媒體預算和準備下個月業務會議的口頭報告,通常不會被視作亟待處理的事,延後一、兩天似乎也無妨;然而,這兩件工作卻與長程規劃及業務目標有關,雖然不急迫,卻很重要。

你是否也以上述方式處理公務?還是根據第四代時間管理規則「不急迫也不重要」,掌握重點行事?

靈活排程工作,讓自己邁向「高效能者」

要事第一的時間管理方式並非一成不變,你可以就實際狀況靈活運用,此處只提供一些可行的建議。

● 下午兩點的主管會議:顯然這次會議根本沒有預定的主題,或是必須到開會時才知道。這種情形司空見慣,無怪乎時常會而不議,議而不決。通常這類會議只討論迫在眉睫之事,重要但不緊迫的事必然排不上行程,這正符合了帕金森定律(Parkinson's Law)—預定多少時間,就會有多少工作。

為了扭轉這種現象,你不妨準備一份有關提高議事效率的報告,要求列入議程;即使開會時只分配到幾分鐘時間,也可先做預告,引起在座者的興趣。不過,無論何時提出,這份報告應強調,每次會議必須明定目標與完整議程,以便與會者預做準備,開會時能有所建言;議題中應包括具開創性的長遠目標。

此外,會議紀錄應在會後盡快發給每位出席者,並根據決議指定任務與完成時限,並且把成效列入未來會議的議程,加以檢討。要把準備這樣一份報告當作今日要事,需要極大的勇氣與自制力;同時,必須考慮周詳,以免會議上出現尷尬局面。其餘各項工作,多半可循此方式處理,唯有與政府主管官員洽談一項除外。

● 回覆主管官員來電:此事本來可授權屬下去做,但由於牽涉到另一機關,可能超出個人影響圈之外,所以不妨趁早親自完成。如果從電話中得知品管問題是持續的,就應該下定決心防患於未然。

● 與總經理午餐:這或許是個難得的機會,可在無拘無束的氣氛下,討論一些長遠之計,也就是重要而不緊迫之事。或許你必須在上午抽出幾十分鐘來準備,也可能你只想輕輕鬆鬆聆聽對方侃侃而談,這兩種方式或多或少都有助於與上司建立良好關係。

● 編列媒體廣告預算:可請與業務直接相關的部屬提供「完備的幕僚作業」建議(也就是大致上只需你簽署同意即可的報告),或是提出兩、三種方案供你選擇。你可能得花上整整一小時,與部屬討論預期成果、基本方針、可運用的資源以及責任歸屬、成果評估,但在那之後卻可節省時間、又能統合綜效。

如果以往不曾採用此種方式,起初也許得花費較多時間,訓練員工如何結合彼此的力量,完成所謂「完備的幕僚作業」。

● 待辦公文與信件:與其自己埋首於成堆的公文與信函中,不妨每天花費半小時或一小時,訓練秘書或助理代為處理。如果秘書沒有把握如何回覆,可先行整理,並附上建議或說明供你裁決。如此一來,可能絕大部分的文件都不必由你經手,秘書會做得比你更妥貼。

● 與業務經理討論業績:你們可以檢討行銷與業務部門的關係與雙方議定的業績目標,看看彼此是否掌握了重點。至於原訂的討論主題,很可能亟待解決,但是有效的討論除了解決眼前的問題,還應該探討潛藏在問題背後的長期成因。

此外,你可以訓練秘書與業務部門聯繫,有要事才向你報告。你或許有必要向業務經理與屬下說明,主管的首要職責是領導而非管理,有些問題與秘書商量即可;若是擔心業務經理不屑與秘書打交道,至少可先著手建立兩者之間的關係,有一天他終會覺悟:身為主管不必事必躬親。

● 閱讀醫學雜誌:此事或許並不十分急迫,但經常吸收新知,是培養專業素養與信心不可或缺的。你也可在下次部門會議中,建議員工訂定新計畫,分別閱讀這些雜誌,並提出心得報告;或者選出重要文章及摘要,供全體傳閱。

● 準備下個月的業務會議:你可指定屬下分工合作,代表不同的意見與業務問題,分析全體業務人員的困難與需要,並在一週或10天內提出完整的議程建議,由你做最後決定,並且付諸實行。

部屬在設定議題前,應逐一訪問業務人員或抽樣調查,千萬不可閉門造車;議程訂定後,應及早分送每位出席者,以便預做準備。如果屬下不習慣這種方式,你應該詳加說明用意與優點,並且訓練他們思慮遠大,對交辦的工作要有責任感,彼此分工合作,在一定時間內交出夠水準的成績。

● 產品發生品管問題:產品出了問題,必須徹底檢討原因,倘若是長期累積的結果,就應該指定專人深入研究,並提出解決辦法,或者授權屬下逕行解決,但將結果呈報。

經由以上的安排,這一天的工作,包括:授權、訓練員工、準備主管會議、打一通電話、吃一頓頗有收穫的午餐。如果每一天都能把握同樣的原則,不久,你就不會再為急事纏身,而能靜下心來領導、擘劃。

或許有些人認為,這種做法太理想化,難道真有完全不必面對突發事件的經理人嗎?我承認這種作風的確相當理想化,但本書的主旨並非「毫無效能者」的行事方法,而是「高效能者」的工作準則,高效能原本就是值得追求的理想。

當然,任何人都無法避免突發事件,況且,縱使規劃再完善,仍然可能發生意外,只不過我們可以將急務減少到不影響正事的地步,免得時時處於壓力過大的狀況下,畢竟壓力有損判斷力與健康。

我必須再次強調,堅持原則需要耐心與毅力,培養把握重點的習慣亦復如此。幸而只要踏出了第一步,總有成功的一天;一旦自己辦到了,還要鼓勵別人跟進。

我承認,在家庭或小型企業中,授權可能行不通,但有心人仍可舉一反三,加以變通。運用之妙,完全存乎一心。


書名:與成功有約:高效能人士的七個習慣(30週年全新增訂版)

作者:史蒂芬.柯維 Stephen R. Covey、西恩.柯維 Sean Covey

譯者:顧淑馨

出版社:天下文化

出版日期:2020/10/30




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