中國企業的三堂高效數位協作課

3 Lessons from Chinese Firms on Effective Digital Collaboration
沙梅恩 Shameen Prashantham , 華強森 Jonathan Woetzel
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組織協作此刻非常重要,而中國或許能提供有效的實作經驗。儘管中國較傾向集體主義的社會常規,以及偏好透過個人關係來管理的文化傾向,但有幾項實務做法,對任何有意追求更大規模協作的企業來說,仍切身相關。領導人可以調整這些構想,以符合他們當地的情境:以更水平、更利於共享資料的合作關係,補足現有的併購垂直關係。

組織之間的協作,從未像現在那麼重要。面對目前的疫情大流行,採取協作方法有助於處理因資訊不對稱、激勵措施方向錯誤,或缺少市場中介人所引起的市場失靈。然而,許多公司的合作方式,僅限於合資公司之類的正式機制,因而限制了協作範圍。

中國或許能提供實用的靈感,在當地,新冠肺炎疫情僅是企業面對的眾多危機之一,而且許多不同的壓力與機會,也形成了一些獨特的企業合作實務做法。中國迅速轉變,從缺乏商業基礎設施的經濟體,蛻變成電子商務先驅,因而成為制定新的協作策略的實驗場。雖然形成這些實務的因素,有部分源於中國較傾向集體主義的常規,以及偏好透過個人關係來管理的文化傾向,但這些實務對任何有意追求更大規模協作的企業來說,仍具有切身相關性。

根據我們在中國進行的廣泛研究與工作,我們發現三種協作模式,能為世界各地的高階主管提供有用的心得。

「資料共享」模式

在中國迅速發展的數位經濟中,生態系統巨擘崛起,特別是阿里巴巴(Alibaba)與騰訊(Tencent),這些大公司一直位於創造生態系統價值的最前線(也就是無法由任何一家公司獨力產生,而是由共享功能所創造的價值)。他們能做到這一點,是因為採取較開放的資料架構。例如,阿里巴巴的盒馬生鮮(Freshippo)讓知名品牌與較不知名的中國中小企業,都能在這家線上/線下混合超市裡共享資料。阿里巴巴集團裡的物流資料平台菜鳥網絡(Cainiao),則透過複雜精細的水平合作網絡,來解決全球最大電子商務市場的後端配送挑戰,而相較於絕大多數由收購主導的策略,這種方法能以更快、更低成本的方式推動成長。

這與亞馬遜(Amazon)等公司所代表的西方模式截然不同。阿里巴巴本質上是一個網路,向通過它網路的每一個事物收取佣金,而不會與生態系統的參與者競爭。另一方面,亞馬遜擁有存貨的所有權,而且據說在與第三方商家分享資料方面「以吝嗇出名」,並且經常與自身生態系統的合作伙伴競爭。阿里巴巴前策略長曾鳴(Ming Zeng)在他的著作《智能商業模式》(Smart Business)中特別強調:「阿里巴巴並非中國版的亞馬遜……如果把與零售業有關的每個職能都放到網路上,在線上協調它們,並形成由賣方、行銷人員、服務供應商、物流公司和製造商等組成的一個不斷擴張、數據驅動的網路,阿里巴巴就是這樣的一個網路。」

在公司設法確保新冠危機期間維持電商營運不中斷之際,這種做法變得更加重要。例如,共享資料讓三千多家中國公司,得以迅速擴大如口罩與護具等醫療用品的生產規模,並在短短24小時內與數百名設計師協調,以便在十日內建造完成火神山醫院(Huoshenshan Hospital)。

許多中國企業都是數位原生公司,因此往往會比傳統、非數位的公司,更自然地想到透過水平結盟來共享資料。我們當然不是鼓吹,西方公司捨棄傳統上以併購為基礎的垂直合作關係,而是要建議,公司在危機時期,應該考慮增加以共享資料為基礎的水平結盟,以補強傳統的做法,因為這種模式也許比獨立運作更能創造更多價值。

「打造聯盟」模式

另一種在中國有效的協作方法,是利用聯盟來擴大業務活動的規模,以實現「整體社會」的廣大目標。推動這些聯盟的力量,通常是國家頒布的指導原則,或其他非市場參與者為產業制定的重大目標。例如,為了協助遏止冠狀病毒,支付寶(Alipay)和微信(WeChat)與上海政府合作開發出QR條碼追蹤系統,六週內就有一千萬名使用者採用。同樣地,很多人在中國使用的數位支付平台中國銀聯(UnionPay),是由一些科技公司與金融機構組成聯盟所開發出來的,這是由上而下的政府激勵措施與法規所促成的聯盟。

這種做法,令人想起西方社會過去由政府主導的大規模協作計畫,例如登月競賽。但在目前,企業可能會猶豫,不知是否該加入由國家或其他非市場參與者協調成立、尋求達成社會整體目標的聯盟。當然,西方組織必須調整這些聯盟的結構,以滿足他們的特定需求與考量。但一般來說,會影響到企業策略與社會利益的問題(例如新冠肺炎危機),很適合採取這類做法。

例如,專家建議,若要成功處理美國的可負擔住宅(affordable housing)危機,就需要當地政府、開發商、非營利組織、投資人與其他團體彼此協調。針對社會整體目標、由非傳統盟友所建立的廣大聯盟,可以在各種領域達到重大成果,從支付系統到住宅危機,還有我們的新冠疫情因應措施,都包括在內。

超級應用程式平台模式

「超級應用程式」方法,是相當於數位版本的實體企業聚落,對這些企業來說,靠近彼此能改善公司營運的各個層面之間的協作(像是騰訊的微信,就是作為多種應用程式的共同入口)。例如,崧廈鎮是上海以南兩小時路程的小鎮,也是製傘業聚落所在。這些製傘公司彼此相距很近,因此實質上也共享構想與智慧財產。當然,這種協作會導致抄襲,這有時會造成內部衝突,但當地社區民情容許這種行為,因此通常也不會被視為犯罪。(這種情況的另一個例子是開放原始碼社群,當中可以自由分享程式碼)。

數位聚落或平台也是同樣的情況。例如,中國健康照護應用程式「平安好醫生」就成為實質上的超級應用程式,與許多當地政府和數位公司合作,為超過一億名使用者提供即時線上醫療服務,以及新冠肺炎免費諮詢熱線。數位平台提供機會,能以更大規模、更快的速度來競爭與合作,但所採用的原則,就和崧廈鎮的製造聚落,或甚至是義大利的時尚設計師聚落一樣。

若要把這種方法應用在西方市場,以建立互利的協作,企業只需要明定各項協定(例如,解決資安疑慮與競爭議題的指導原則),這些協定會明確規範何時與如何採取聯合行動、共享資訊。

當然,我們所有的建議,絕非要廢除法規監管機構在確保公平競爭上扮演的角色;的確,在中國,巨擘公司如阿里巴巴與騰訊等都受到嚴密的法規檢視。但即使是在美國,聯邦政府也已發表聲明,認定反壟斷法規可允許公司合作共同對抗疫情[例如,請見《聯邦貿易委員會─司法部針對新冠肺炎發表的反壟斷聯合聲明》(FTC-DOJ Joint Antitrust Statement Regarding Covid-19)]。

我們知道,許多非中國讀者的自然反應會認為中國的國情獨特,因此在中國有效的協作策略也許不適用於西方。然而,商業實務、文化背景與適用法規雖然一定會有差異,但這三種模式中描述的大原則都是通用的。

此外,新冠肺炎危機如此悲慘,因而展現了這些模式在中國的成效。深思熟慮的領導人可以調整這些構想,以符合他們當地的情況:以更水平、更利於共享資料的合作關係,來補足(而非全盤取代)現有的垂直關係;建立可創造組織價值和社會價值的聯盟;以及明定各項協定,以提供各個參與方適當的控制權,同時又能發展出像超級應用程式那樣的協作關係。

中國經驗:協作三模式

(游樂融譯)



沙梅恩 Shameen Prashantham

中歐國際工商學院(CEIBS)國際商務及戰略學教授,研究領域主要是他所謂的「與大猩猩共舞」(也就是新創公司如何與大型企業合作),以及國際創業。


華強森 Jonathan Woetzel

麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)資深合夥人。他是麥肯錫「城市特別計畫 (Cities Special Initiative)」全球領導人,也是麥肯錫全球研究院(McKinsey Global Institute)亞洲地區負責人。他也領導麥肯錫在亞洲的能源與原物料業務,並且是「城市中國計畫」(Urban China Initiative)的共同主席。


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