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隨處都是我的辦公室

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2020年11月號

你的領導起源故事

What's Your Leadership Origin Story?
艾莉森.麥斯特 Alyson Meister , 鄭薇(音譯) Wei Zheng , 布萊娜.巴克.卡則 Brianna Barker Caza
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每個人認為自己成為領導人的「起源故事」有四種:存在型、投入型、表現型、接受型。這四種領導類型有何特色?我們又該如何活用,以順應不同的環境,成為更優秀的領導人?

起源故事有許多種形式:故事內容可能是說明我們如何進入某個專業、按年份記錄我們如何與何時加入某個組織、說明我們如何認識另一半,甚至描述危機過後我們如何變成新的樣貌。儘管有這種自然傾向,我們卻很少檢視那些故事中包括(和不包括)哪些敘述內容,以及這些對內容的選擇,如何影響了我們目前的現況。

為了更深入了解領導人如何看待自己,我們深入訪談了92名男性與女性領導人,以了解他們如何述說自己領導力起源的故事,然後檢視他們的敘述與他們的現況有哪些契合之處。

我們的研究提供一些見解,說明領導人如何描述自己的故事、為什麼故事很重要,以及更具體地說,這些故事對於不同性別的人有什麼差異。以下,是我們的重要發現結果,以及你在思考自己的領導力起源時,可以考慮的問題,還有你可以如何運用自己的起源,以成為順應力更強的領導人,以及你可以如何在組織中培養不同「類型」的領導人。

讓我們戴上鏡片

如果有人問你,什麼時候第一次覺得自己像個領導人,你會如何回應?你會從童年時開始說起,還是從你在組織中擔任重要職位開始說?或者是當別人告訴你說你是領導人的時候,還是別人徵求你指導的時候?我們發現,我們研究的92個起源故事,都聚集在四個最突出的主題之一,我們將這些主題稱為:存在、投入、表現和接受。

這些主題發揮「鏡片」的作用,決定我們訪談的領導人,目前如何看待他們自己。你在逐一審視這些主題時,可以考量哪一個主題聽起來最熟悉,然後思考這項敘述,可能會如何塑造你當前的領導力。

存在型 :我就是領導人

採用這種觀點的領導人表示,他們「一直以來,都自認是領導人」。例如,璜(Juan)告訴我們:「我從小就一直是領導人。我一直都很喜歡領導團隊,領導人們。」他們強調從童年或上學早期,就開始感受到的領導力自然感召,可能是組織家裡附近的孩童、投入創業活動,或是成為運動團隊的隊長。在描述他們「目前」的領導力時,採用這種觀點的人,經常會提到他們的個人特質,例如自信和樂觀,還有自然流露且激勵人心的領導風格。

投入型:關鍵時的協調達人

採用這種觀點的領導人,會強調自己成功促成其他人和活動。他們認為,自己的領導力來自於被迫必須解決緊急的需求。例如,珍妮佛(Jennifer)把她的起源連結到一些活動:「這情況並不是我自然想要成為天生領導人,」她告訴我們:「不過,我確實喜歡『創造願景』這個概念,檢視必須完成哪些事情,並改善一些事物。」採用這種觀點的領導人,承擔責任要去改變令人不滿意的做法:成立新的組織、協助意見不同的群體達成共同的願景、自願解決挑戰或危機情勢、推動互相衝突的兩個群體維持關係。如今,這類領導人傾向採取更重視協調的領導風格,著重在促成他人加入,以採取集體行動。

表現型:團隊大家長

你是否對組織懷有責任感?或者,你經常覺得想保護自己的團隊,有時你會把團隊稱為「我的隊員」?採取這種觀點的領導人,常描述自己的領導力,是從某個特定職位的成就中產生的。例如,蘭迪(Randy)說:「我之前不曾真正想過『成為領導人』,直到我為芝加哥的代理商工作之後才改變這一點。其實,我是在經營……擁有五十名全職員工和五十個辦公室(的一個組織),(他們)全都需要我。就是這個想法,讓我忽然了解到:『哇,我的職位很重要,我要對許多人負責。』」人們提到對某個工作領域擁有自主權和控制感,以及對他們的團隊有強烈的責任感。這種領導人傾向描述自己是家長式的領導風格,特點是展現對團隊的控制、支持和指導。

接受型:被動接受他人認可

採用這種觀點的人,一直到了解其他人都在「追隨」他們之後,才會自認是領導人。他們突然想起,曾注意到人們向他們徵詢答案、指導和支持。泰勒(Tyler)說:「我並沒有說我想成為領導人。而是我認為,當時的同學看出(我的)領導特質,也就是說我會尊重而平等地對待他人,而且能夠做出良好、公平且有力的決定。所以,回想這一切之後我會說,我還不知道領導是什麼之前,別人就已經先認可我是領導人。」就像泰勒的話所顯示的,這種領導人傾向支持或滿足他人的需求,超越自身的需求,而且常常表現得很低調。

你如何成為你目前這樣的領導人?自然情況下,你最常使用上述哪一種觀點?思考一下,你說的故事與你領導他人的方式有什麼關聯,再想想你認為誰具有領導力,或展現了領導潛力。這麼做不只是將你的過去分類。你看待自己早期領導經驗的觀點,也會影響你現在的行為,包括正面與負面的影響。

領導力觀點有何影響

我們在研究中發現,人們描述自己「成為」領導人的故事,以及他們目前的領導力之間,存在強烈的連結,而且兩者互相影響。這表示若只嚴格使用一種觀點,可能會限制你,無法隨著時間過去而實驗採行不同的領導風格。例如,如果只有在其他人跟隨你時(接受型),你才會自認是領導人,那麼,你的身分認同可能就會與其他人的看法有高度關聯,而這可能會妨礙你擔任新的領導人角色,除非其他人要求你這麼做。堅持單一觀點,也可能會限制你認為誰是領導人的看法,進而限制你尋找的領導榜樣,以及你會選擇哪種人擔任領導角色。舉例來說,如果你「一直以來都是領導人」(存在型),可能就很難讓其他人,尤其是擁有不同風格的人,在你的同儕團隊中擔任領導職位。

這對你的意義何在?

你應該嘗試不同的起源故事,分別根據你過往不同的領導經驗和記憶,來塑造那些故事。你可以考慮自己是否曾在逆境中挺身而出,以協助他人採取行動,或者是否曾有人向你尋求支持、建議或指導。如果你「天生」就是領導人,那會如何?這對你的領導產生哪些意義?練習建構和敘述不同類型的領導故事,就可以強化你的身分認同,提升你的順應力。

這件事對你要管理或指導的人也很重要。你可以要求他們說出他們如何「成為」領導人的故事,然後分享你自己的故事。這會擴大你們對於何謂領導的共同理解,而且可能引發一些機會,讓他們試驗不同的領導行為。

性別差異

我們發現,有關受訪者使用哪一種觀點的研究結果,在各個產業、年齡、資歷深淺或職能之間,都沒有差異,但是我們的確發現,性別扮演了某種角色。人數差不多的男性和女性,仰賴「存在型」的觀點(我「一直」都是領導人),以及「接受」的主題(如果「別人」把我視為領導人,我就是領導人)。不過,當女性積極「從事」她們認為的領導活動(「投入型」的觀點),更多女性會覺得自己是領導人。另一方面,更多男性仰賴「表現型」的觀點,這表示他們認為,自己在達成特定角色要求時就會成為領導人,而且在照顧他們的團隊、履行指派給那項領導人角色的職責時,覺得自己是領導人。

女性傾向採用「投入型」的觀點,這可能有助於解釋,研究為何顯示女性在工作上,可能會被要求去做更多非關鍵性的任務,而且她們往往會接受,或者她們為何會在危機時挺身而出,採取行動。「投入型」的觀點,讓女性即使未擔任那些她們可能比男性更難得到的職位,仍會扮演積極的角色,去改善情況。同時,這種觀點也可能給女性增加額外負擔,讓她們必須繼續承擔工作任務,並透過「做事」來維持這種身為領導人的感受。這樣的性別差異相當微妙,但可能對男女雙方如何理解和擔任領導角色,產生重大影響。注意到這些性別差異的傾向,有助於我們嘗試新的觀點,並發現可能限制我們進步的潛在盲點。

這對你的意義何在?

注意,男性和女性在思考自己的領導力時,可能傾向採用不同觀點。為了協助員工發展自己的身分認同,你應該允許他們嘗試多種不同的敘述,從中挑選一種他們覺得自在的敘述。這是重要的一步。你還可以協助他們留意單一敘述的可能限制,並用多種不同的敘述來豐富他們的故事。

你如何記憶和解釋自己成為領導人的過程,這件事影響重大。它可以塑造你的領導風格,讓你不知不覺接受有關領導人作為的某些信念。透過了解你自身的故事,並試驗不同的敘述方式,你就能更具有順應力,最終成為更優秀的領導人。

(蘇偉信譯自2020年8月10日HBR.org數位版文章)



艾莉森.麥斯特 Alyson Meister

瑞士洛桑國際管理學院(IMD)領導力與組織行為學教授。她專精於發展全球導向、具順應力和包容力的組織,並與許多產業的高階主管、團隊和組織合作,包括從專業服務到工業產品與技術 的許多產業。她的研究重點,是組織中的身分認同和多元性、領導力,以及團隊動態。


鄭薇(音譯) Wei Zheng

美國史帝文斯理工學院(Stevens Institute of Technology)管理學副教授,以及領導力講座教授。她的研究,處理的是領導力與多元性的交集領域裡的實務問題,例如:個人如何成長為領導人、領導人如何影響學習和創新、女性領導人如何應對性別不平等的組織,以及哪些實務和機制可以提升多元性。她研究過企業、新創公司、國家實驗室和信仰組織中的領導力。


布萊娜.巴克.卡則 Brianna Barker Caza

美國北卡羅萊納大學格林斯波羅校區(University of North Carolina at Greensboro)布萊恩商學與經濟學院(Bryan School of Business and Economics)管理學副教授。她擁有密西根大學(University of Michigan)的組織心理學博士學位。她研究身分認同過程、人際關係、權力動態,以及工作上的復原力。布萊娜最近被Thinkers50認可為2019年雷達思想家(Radar thinkers)之一。


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