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隨處都是我的辦公室

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2020年11月號

建立組織復原力

Building Organizational Resilience
費南多.索雷茲 Fernando F. Suarez , 胡安.蒙特斯 Juan S. Montes
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若要完成工作,有三種決策模式:運用常規、捷思法、臨場反應法。 當面對不確定的現況,該如何調整,以因應危機的發生?攀登喜馬拉雅山的人,帶來他們成功登頂的經驗,看他們如何靈活運用三套模式,克服危機四伏的險境!

成功的組織,都設有妥善建立的常規來完成工作。這項任務可能像收購一家競爭對手一樣艱困,或是像填寫工作時間紀錄表一樣單調乏味。但如果仔細研究,你會找到一個可靠的流程,來指引你完成它。在穩定時期,這些常規往往被視為理所當然。然而,當公司面臨高度不確定性,或是必須在危機中快速行動時,這些常規往往會失效。組織忙著一邊運作一邊調整,取得不同程度的成功。在下一次危機來臨前,睿智的做法,是花時間有系統地思考你採用的具體詳細流程,並實驗採行不同的做法。

三套模式培養組織復原力

研究人員已找出完成工作的三種主要方法,這些心得可協助主管更有效地回應高度變動的環境。第一個方法是組織常規,也就是我們之前描述的做法,當工作任務是可預測的,這個方法非常有效率。第二個方法是簡單規則,或稱捷思法(heuristics;編案:指按照過去的經驗和直覺來迅速做決定),這些經驗法則有助於你加速流程與決策,並在較難以預測的情況下,設定運用資源的優先順序(例如,「我們只投資預計投資報酬率10%以上的專案」)。第三種是臨場反應法,用自然產生、有創意的方式,來處理機會或問題(例如,工廠的自動化生產線突然故障,因此團隊想出如何進行手動生產)。

令人驚訝的是,沒有人研究如何將這些不同的方法組合成工具包來使用。然而,任何組織或團隊,如果能輕易切換運用這幾種方法,就會做得更好。例如,人們面對看似怪異、意想不到的狀況時,可以用臨場反應的方式來因應,並從臨場反應中學習,最終根據他們的發現,發展出一個簡單規則。或者,他們可以先實驗用一些新方法執行特定任務,然後修改組織常規。嫻熟掌握這三種方式可提高績效,並強化面對任何情況的復原力。如果組織面對極端的不確定性,這種嫻熟運用的能力就變得非常重要。其實我們認為,無論情況動盪的程度如何,團隊都能輕易地重新設計完成特定任務的方式,這就是「具復原力的組織」的典型能力。

我們最近有機會更深入思考這個假設,因為我們在為《組織科學》期刊(Organization Science)寫一篇有關攀登聖母峰的文章,本文作者之一(胡安)很幸運地參與那次攀登。在那篇文章中,我們探討在那次遠征中如何運用這三種方法、這三種方法如何相互作用,以及哪個方法在什麼情況下最有效。可以確定的是,那次遠征帶來的壓力與不可預測性,遠大於《哈佛商業評論》讀者一般需要應付的狀況。但我們由此學到的心得,可協助組織更妥善應付自身面臨的任何挑戰。若說2020年教導了我們什麼,那就是每個人都必須為更高度的波動、不確定性、複雜性、模糊性,做好準備。

攀登聖母峰的必備工具包

康雄壁(Kangshung Face)是聖母峰最偏遠、最少被探索的一側。這是一條困難的登頂路線,到2020年為止,只有三組隊伍成功完成登頂。在胡安的遠征隊中有六位登山者,他們一起接受將近兩年的訓練,在山上待了41天。〔相較於一般的登山隊,這是個較小型的登山隊,原住民嚮導雪巴人(sherpa)比較少,待在山上的時間也比較短〕。三位登山者攀上峰頂,比登山隊預期的還多一個人。他們沒有遭遇嚴重事故,並使用最少量的氧氣,就抵達峰頂。在此行中出現的挑戰,提供一些重要見解,說明技能良好的團隊,如何隨著環境的變化而切換不同的工作模式。

從模式一開始:掌握基本流程

當登山者、雪巴人與搬運工,在海拔17,700呎的大本營安頓下來,他們仰賴的,是適合用於相對良好環境的熟悉常規。這些詳細的流程,提高了登山隊的效率,而且有助於確保隊伍安全。這些流程規畫好登山隊如何搭帳棚、準備背包與工具、協調輪班與攀登的角色,以及維護繩索。遠征隊的領隊羅德里戈.喬登(Rodrigo Jordán)每天晚上主持規畫會議,並對最重要的決定做出最終判斷。

切換模式二:賦權最前線的攀登者

當下一個階段的攀登開始時,環境往往發生劇烈的變化,一些組織常規無法奏效。這條路線上的第一個嚴峻挑戰,是一堵高達四千呎、極為危險的岩石與冰牆(正因如此,很少遠征隊會嘗試從這側攀登聖母峰)。在12天裡,登山者「開闢一條路線」,也就是選擇一條路徑,沿途綁縛繩索,逐漸攀高,但每晚回到大本營,直到他們能在牆後建立一號營地(Camp One)。一旦繩索就定位,之後幾天的攀爬就變得更快且更安全。這條路線在技術上很困難,登山者總是「在為下一次的雪崩倒數計時,」一位參與者這麼說。通常,遠征隊長會協調這類的攀登,但幾天後登山者發現,留在大本營的喬登沒有足夠資訊做出即時決策,而這會讓他們身處險境。

團隊成員在接下來數天的晚餐時間,討論組織常規失效的這種情況,最後發展出一個簡單法則:由繩索上的第一個登山者發號施令。這個捷思法,賦予權力給在特定時刻領導攀登的那個人,因而加速了決策。這使這個團隊在開闢路線的同時,基本上成為一個扁平的組織。喬登繼續做出所有其他決策,並在晚上開規畫會議時協調各個活動。

另一個組織常規在開始攀登之初就失效,當時團隊因為與中國當局的歧見,被迫留下三百磅的補給品。當團隊裡的雪巴人遭逢雪崩,這個問題惡化了。他們雖然只受了輕傷,但理所當然會擔心自己的安全,並要求減輕負重。為了因應補給品遠比當初計畫的少,團隊制定兩條簡單規則。第一,只帶登山者下一階段需要的補給品(一般來說,登山者會把備用補給品帶去高處的營地,這次遠征總共有三個營地)。第二,總是回到低處的營地睡覺。這麼做是合理的,原因有幾個,而其中的主要原因,是低處營地需要較少的氧氣。

切換模式三:臨場應變克服攻頂

下一階段的長途跋涉,是要爬上一條很長的冰川,這要花17天。這段路走得很慢,因為登山者要穿越很深且很危險的粉狀雪(powder),而且要適應較高的海拔(21,000到23,000呎)。技術上來說,這段路比岩石冰牆容易一些,但有難以預料的裂縫,雪崩的風險也比較高。雖然原本的計畫,是只有兩位登山者要登頂,但在這個階段,第三位成員(胡安)的身體狀況比預期還好。他與喬登用無線電進行簡短的對話,然後他們共同決定讓他加入另外兩個人一起嘗試登頂。這樣臨場反應的決定,是有風險的:胡安沒有睡袋,所以原本的兩位登頂者必須和他共用睡袋,而且由於補給品減少,必須分給他氧氣,這使他們自己的氧氣有些不夠。但喬登的結論是,當登山者是三人而非兩人,團隊登到峰頂的機率比較高。這個決定就像大部分的臨場反應決定一樣,必須迅速做出,沒有時間去建立共識(相反地,小組通常在經過廣泛討論後,才會採取捷思法)。這意味著它會帶來另一個風險:疏遠團隊的其他成員。

在攀登最後「死亡地帶」的階段,花了五天的時間,那時登山者第一次遇到需要快速反應的狀況。幾乎沒有演練過的常規或簡單規則可依靠。他們之前都沒有去過這麼高的海拔,不知道自己的身體會有何反應。在這樣的情況下,登山者通常要靠臨場做出決定。這三位登山者帶著繩索開始最後的攀登,因為在到達山頂之前的希拉瑞台階(Hillary Step),是一個陡峭、岩石崎嶇的地段,他們必須綁在一起攀登。然而,對他們疲累的身體來說,繩索的負擔太重,也拖慢一位登山者的速度。他們當下決定乾脆解下繩索,分開繼續行動。當環境就像當時的山巔那樣,是不確定且不利的,你沒有辦法知道自己是否做了正確的決定。登山者丟下繩索,因而增加了嚴重摔傷的風險,但也提高他們登頂的機率。幸運的是,這行動展現成效,三人都安全登頂。

我們學到什麼

我們分析胡安的大量筆記、影片、日記、信件,以及對其他登山者的訪談,結果得到以下的觀察結論:

決策速度與陌生環境

捷思法與臨場反應法是由不同類型的挑戰觸發。我們看到採用新工具的兩個主要原因。一個是速度:團隊必須做決定的速度大幅加快。岩石冰牆就是一個例子,當時,團隊將決策權從遠征隊長移交給現場隊長。在這個例子,以及情況發生太快的其他例子中,捷思法似乎提供最好的回應。它們協助登山者調整因應更快的變化速度,但沒有改變指導遠征行動的基本原則(例如,在開發路線時,仍有一名指定的決策者,也有一項規則來說明,在特定情況下需要帶多少補給品)。

第二個觸發因素,是複雜且不熟悉的情境,像是登山者經歷了死亡地帶,但不知道自己的身體會如何反應。在這些情況下,團隊更有可能臨場反應,因為一些挑戰需要有創意的、針對當下情況的解決方案,這些方案可能與團隊想像會發生的情況,有極大的差距。有時他們是要回應一個機會(第三個登山者似乎夠健康,足以登頂)。另有些時候,他們是回應一個問題(繩索太沉重,所以他們拋棄繩索)。(見表:「何時嘗試何種方法」)

隨機應變交互切換

這些工具是相互依賴且動態的。常規、簡單規則和臨場反應之間的界線,並不總是清楚分明,一種方式可能會變化成另一種。例如,在正常情況下,登山隊的特定成員,會受指派每天檢查和維護繩索。然而,康雄壁的極端情況促成臨場反應做法:一位登山者在攀登12小時後下山途中,停留近一個小時,以便修理一段鋒利岩石上的繩索,因為他很擔心安全。在大本營的其他登山者可以看到他停下來,但不知道原因。那晚他們討論他的臨場反應決策,得出的結論是:額外安全措施,比花費的時間成本更有價值。他們調整繩索維護常規,改採一項簡單規則:如果看到繩索受損,就必須馬上修理。

在其他情況下,新引入的捷思法可能會促成臨場反應。如前所述,該團隊為了因應資源限制,用捷思法決定該帶多少東西,以及在哪裡睡覺。這些規則提高了效率,並盡可能加快速度,但也帶來風險。這在登山後期變得格外明顯,當兩位支援登山者之一,原本應該回到二號營地過夜,卻出現體溫過低的症狀。團隊必須臨場反應:讓兩位支援登山者都在三號營地過夜,沒有睡袋與氧氣,因為登山隊沒有攜帶額外的補給品。(根據之前設定的規則,這些是保留給要繼續登頂的登山者使用)。幸運的是,這個臨場反應奏效:登頂團隊能繼續往上爬,身體不適的支援登山者在隔天安全下到二號營地。

運用工具包

新冠肺炎危機和它造成的經濟浩劫,預示我們在未來幾年,都得面對極大的挑戰。(要了解醫護專業人員在新冠疫情期間採取這三種方式的情況,見邊欄:「醫院如何以常規、簡單規則、臨場反應來處理新冠肺炎」。)氣候變遷、大規模移民流動與技術進步,都將以我們完全無法預測的方式,大幅重塑社會與經濟情勢。它們將顛覆產業、經濟,以及國家。

醫院如何以常規、簡單規則、臨場反應來處理新冠肺炎

2020年春季,當新冠肺炎病患多到幾乎讓醫院無法負荷,醫療照護專業人員不只憑藉勇氣,還以機智才幹做出回應。新聞與社群媒體充滿他們機智處理的故事。

然而,我們在檢視這些醫護人員對新狀況的反應時,看到了一些其他的東西:有許多例子顯示,人們如何利用新常規、捷思法與臨場反應法,以便更快速、更有效地運作。

新常規。正規的醫院做法被打亂,但其中一些可以重新建立。例如,急診室有一個管理病患到院與治療的流程,但疫情蔓延時,病患湧入的速度太快。於是,醫院改為在急診室大樓外為病患量體溫的方式,取代了室內多重步驟的收治流程,因此能優先處理發高燒的病人。

沒有治療新冠肺炎病患的醫師與護士,快速順應採用新常規,以回應保持社交距離的需要:他們透過電話或電腦問診,而不是面對面問診。

捷思法。隨著危機加劇,略微調整常規已經不夠。醫師與護士開始仰賴捷思法來加快行動與流程。如果不可能治療所有需要照護的人,他們會快速做出檢傷分類的決定:收治病人(如果病床足夠),送病人去另一家醫院(如果沒有床位),或是讓病人回家(如果病人的症狀沒有危及性命)。

在之後的階段,照護人員必須做出痛苦的選擇,決定哪些病患能使用有限的呼吸器。醫院發展出做這些決定的捷思法;一般來說,他們是根據哪些病患有最高存活率來決定(例如年輕人)。

臨場反應法。隨著時間過去,資源缺口愈來愈大。醫護人員沒有足夠的N95口罩與防護衣,在重症加護病房也沒有足夠的床位。這些問題促成數個臨場反應決定。一些護士與醫師開始重複使用口罩(他們明白這麼做會增加自己的風險)。醫院重新規畫整棟大樓,以擴大加護病房區域,或是用來治療病情比較穩定的新冠病患,通常短短幾天就做出改變。紐約市在中央公園搭建一個臨時的帳棚醫院,並將賈維茲會議中心(Javits Convention Center)改造成一個戰地醫院,以應付預期中病患激增的情況。

最糟糕的情況是缺乏呼吸器。醫師與護士接受的訓練,是盡一切醫療上的可能來拯救生命,但實際上根本不可能做到,因此他們不得不針對現實情況調整。他們採取有風險的臨場反應決策,像是讓兩個病人共用呼吸器。

到今年夏天,醫護人員已經更了解如何治療新冠肺炎。疫情仍帶來巨大挑戰(像是開發疫苗),但早期對新規則的實驗,意味著對病人的實際照護已大幅改善。

但組織並非無能為力。組織可以做好準備,來處理不確定的全新狀況,無論是生存的危機,像是疫情大流行,或是比較熟悉的情況,像是產業重整。藉由積極訓練組織隨時調整常規、捷思法與臨場反應法的組合,以配合不同可能情境下不斷變化的要求,領導人就能在整個組織裡建立復原力。經常處理快速變化狀況的組織,像是霹靂小組與軍事突擊隊,都知道當你有充足的時間與資源,去練習並為意外情況做準備,是值得的,而不要在風暴當中試著學習如何順應調整。

大部分組織已經很擅長依循常規工作。的確,經理人已被訓練成聚焦在效率上,所以他們很自然傾向把最佳實務納入組織常規中。因此,管理階層應聚焦在協助員工把捷思法與臨場反應法,加入他們的工具包。我們在聖母峰遠征行動中觀察到的心得,可以作為一個有用的樣板。以下是一些入門建議:

分析你要使用哪些工具,來完成工作的不同部分。重點不是製作詳細的流程圖,而是要從高層次來思考你要如何處理這項工作。不過,這樣的分析不一定是簡明直接的,因為大多數工作可能會被拆解為一些部分,分別需要不同工具來執行。例如,如果你對新的產品功能進行A/B測試,幾乎可以確定已有嚴格的組織常規去進行,但針對要測試的內容,可能比較沒有既定規範,必須透過臨場反應來決定。盡可能建立一個示意圖,說明各個方法要用在何處,以及你的組織是否偏好某個特定方法。然後思考這是不是大部分任務的最佳選擇。如果你在陷入危急情況之前,已經先分析並討論你的流程,並且至少已重新制定其中一部分,就能更妥善處理危機。

質疑你常規背後的假設。每個常規與流程都建立在大量的假設上。花些時間弄清楚那些假設是什麼,至少針對你的關鍵常規這麼做;然後想想如果假設不成立時,你要怎麼做。以下這些問題能對你有幫助:

● 你認為,哪些類型的決策必須由高階主管來處理?依你設想,在危機中要如何做出這些決定?

● 你是否假定,現有的流程經過一段時間已經過修改並完善,因而已是最佳流程?它們在受到壓力時還有效嗎?

● 在工作流程中,哪些部分一直出現問題?是否有爭論是要重塑那個部分,或分配更多資源到那個部分?如果你突然不得不更快完成那個部分的工作,會發生什麼事?

● 你是否認為組織資源分配得很好?如果突然要對一個重大破壞事件做出回應,你會重新分配這些資源嗎?

練習用更少資源做更多事。我們想不出任何真正的危機,不涉及某種類型的資源缺乏。攀登聖母峰確實是如此。所以,習慣用精簡的方式運作是合理的。例如,主管可以向事業單位提出挑戰,要求他們用比平日少很多的資源,去達成一個遠大的目標。或者,團隊可以腦力激盪,想想如果一項關鍵資源突然變得很稀少,要如何因應。

更深入了解你的工作如何納入整體。組織傾向要求人們專精某個領域,堅守範圍狹窄的任務或活動。這麼做很有效率,且符合明定的組織常規。但在不確定的時期,更深入了解其他領域如何運作(或許透過交叉訓練來了解),能讓團體更有復原力。團隊成員會更了解自己的工作,是如何倚賴其他人的工作,反之亦然。因此。當常規改變時,更大的團體的工作就比較不容易被打亂。

投資以建立專業知識。新的捷思法和臨場反應法,可能看起來像自然發生的,但在現實中,它們若是建立在知識與訓練的基礎上,會運作得最好。在我們研究中的登山者,比我們資料中其他的遠征隊訓練得更加扎實,而他們這麼做,是因為相信必須做更好的準備,以便在必須調整時能夠順利調整。

確認你的優先順序。如果危機在發展當中,就會到處都出現紅燈與警報,而管理階層的注意力,就會成為非常稀少的資源。在這樣的情況下,領導人必須高度關注那些能讓組織安度混亂的關鍵指標。他們若是這麼做,就能協助所有人解決最迫切的問題,並把焦點集中在那些避免崩潰的必要活動上,其他事情就只能先擱置。這常會需要進行困難的取捨。然而,每個狀況的衡量指標並不一樣,因此一個有用的做法是,設想不同的情境,並仔細思考,針對每個情境分別應該要怎麼做。

學習放棄控制。在危機中,解決方案並非顯而易見,也很少是靠由上而下的方法找到解決方案。需要靠組織裡所有的聰明人,在現場解決問題。如果這些聰明人覺得沒有獲得授權可立即行動,問題可能會迅速惡化。這超越了傳統的賦權建議,傳統建議是應給予人們有限的自由,可在他們的領域裡做決定。那些度過危險時刻存活下來的組織,已發展出必要的能力,可以迅速將權力與決策,授權給具有第一線專業知識的人員。

這就是分析你的常規,及運用新方法解決預期危機中問題的美妙:你的組織將變得更擅長捷思法與臨場反應法,而這會讓組織更有復原力、更機智有才幹,並在不確定性確實升高到令人擔憂的程度時,能處理得更好。

(王怡棻譯自“Building Organizational Resilience,” HBR, November-December 2020)



費南多.索雷茲 Fernando F. Suarez

美國東北大學達莫爾麥金商學院(D'Amore-McKim School of Business at Northeastern University)創業與創新講座教授。


胡安.蒙特斯 Juan S. Montes

美國波士頓學院卡羅爾管理學院(Carroll School of Management at Boston College)實務副教授。


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