【HBR導師講座】企業架構,你需要的數位時代戰略思維

張維仁, 陳恭
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企業數位轉型如同城市再造一樣,往往牽一髮而動全身。數位轉型不是單純的擁抱新技術,也不能只著重於資訊系統的翻新,更應該考量企業整體數位發展的能力。企業領導人應該借鑑城市再造,站在俯瞰城市的視角,全方位思考企業整體架構,納入業務模式、資訊科技、組織、文化與人員各個面向,利用新技術的發展潛力探索數位應用,透過企業架構思維與組織能力的布建,找出轉型方向,規劃數位轉型總體戰略與目標,並制定執行計畫。

提到數位轉型,你想到的是什麼?常見的答案有以下三種:調整組織圖、調整產品線、升級資訊系統。

這些方法可能都對,但企業轉型如同「轉大人」,得依照個人體質調配不同的處方,最多人採用的做法,未必是最合適的做法,而即便藥單相同,處方比例也不盡相同。因此企業得先了解自己,從業務、組織、資訊、技術和市場多個面向評估自身「體質」,才能對症下藥。追求「萬靈丹」是最常見的企業轉型迷思。

此外,許多企業主因為擔心自己苦心經營多年的豐碩成果,在數位轉型的過程中被迫「打掉重練」,而裹足不前。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈全面破壞不是唯一做法,數位不等於打掉重練〉一文顯示,許多企業採用漸進的方式,核心價值主張和供應鏈都維持不變,數位轉型也一樣進展順利。

不用打掉重練

建構全面數位化的企業,好比是規劃城市再造。將舊區全部打掉重練,當然是較簡單快速的方法,就像建築師喜歡從頭設計建造一棟大樓,不受限於舊建物的「結構包袱」而必須舊屋拉皮,但實務上不可能以完全打掉重練的方式再造城市。企業轉型如同城市再造,必須在舊包袱與新建置間取捨。企業轉型是高複雜度的工程,往往牽一髮而動全身,涉及的層面廣泛,高層權力版圖、基層組織員工、市場業務收益與既有客戶結構皆受到影響。為了達到轉型的目標,就像城市再造,打掉重練並不是企業唯一的轉型方法。我們認為,數位轉型實際上是藉由調整企業架構(Enterprise Architecture)建構數位能力,並以數據與科技掌握數位時代的商業機會。打掉重練不一定是必要的。

借鑑城市再造

企業架構就像是城市的規劃藍圖,決定企業(城市)的未來發展方向。因此,設計企業架構前必須從市場發展、生產流程、員工組織、企業職能、企業文化、系統架構等多個面向,全面性的分析考量。

《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈數位轉型比照城市規畫〉一文建議,可將城市規劃的概念套用在企業架構發展策略上,例如,杜拜的都市更新策略是建設引人注目的地標性建築,進而帶動保守社會的商業發展;而上海的都市更新策略則是直接找一塊可以發展的新腹地,從地平線開始建設。

企業進行「數位轉型」必然面臨取捨新與舊的兩難,需要各領域的專家,共同盤點現況、沙盤推演,擬定幾種發展策略,交由領導者推動轉型。

企業架構的系統性問題

如同歷史悠久的大城市所累積的結構性問題,大企業也普遍積存著資訊系統與業務營運模式之間的架構性問題。以銀行為例,分行的台、外幣櫃檯獨立營運,但與銀行的系統核心架構互為因果,如果為了一個業務單位的需要調整資訊系統,可能影響其他業務單位,造成以下的情境循環發生:

1. 熟悉的商業模式面臨數位科技挑戰

2. 業務運作模式高度依賴既有的資訊系統

3. 老舊資訊架構累積大量「技術債」綁架了業務架構

常年累積的資訊架構「技術債」包袱導致企業無法靈活地調整資訊系統,間接綁死了商業模式,讓業務端動彈不得,過去引以為傲的巨大資訊系統反而制約了數位市場上需要的快速應變能力。

業務與技術的多頭馬車

業務人員不了解資訊技術發展,技術人員不清楚業務需求的合理性;前者缺乏技術知識,後者閉門造車,在數位化的時代,需要兩者緊密協作。

若企業管理者缺乏「架構思維」,放任組織在政治與權力板塊下,以多頭馬車的方式各自為政,不僅研發出來的技術缺乏實用性,業務流程也缺乏隨機應變的能力。溫水煮青蛙,企業終將失去競爭力。

疊床架屋式的資訊系統

即便業務與技術單位頻繁協作,仍未必「保證成功」,在企業裏,不同業務單位往往各自獨立,發展的資訊系統聚焦於提高自身業務效率。業務與技術人員若以「我提需求你開發」的方式協作,業務單位間接干涉了系統設計,終將導致資訊系統高度客製化、功能包山包海、難以維護,這就是穀倉效應(silo effect)的開端。當許多不同單位的資訊功能在整個企業的資訊系統內盤根錯節交互影響,即便在系統開發時各業務與技術單位都已盡可能保持彈性,未來業務單位因應市場變化而調整的每項小更動,對技術人員都是牽一髮而動全身的大工程。

穀倉式的縱向架構

穀倉效應產生的資訊系統不僅功能可能高度重疊(增加成本),也造成當業務需要內部高度橫向協作時,因為政治與技術問題難以整合,造成協作效率大幅降低。這種縱向的資訊系統架構到了數位蓬勃發展的時代,讓系統整合困難的問題浮上檯面,若未來異業協作與生態圈發展趨勢更加頻繁,穀倉效應將使輝煌一時的企業跌落谷底。

《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章〈打造IT系統,公司需要藍圖〉以加州聖荷西市的溫徹斯特大宅為比喻,解釋了資訊系統缺乏架構藍圖,「隨性」發展之下產生的亂象。而避免這個亂象的解決方法是建立企業架構(enterprise architecture, EA)的準則:建立一套打造資訊科技系統的總體計畫,並據以施行。

若企業的發展缺乏全面性的架構分析所產出的「企業架構思維」,頭痛醫頭,腳痛醫腳,就會造成數位轉型就是資訊系統轉型的迷思;而在缺乏架構藍圖的情形下直接啟動資訊系統轉型,可以預見新系統仍舊會疊床架屋,卡死業務發展。

釐清問題之後,就不難找出企業數位轉型的「祕訣」。

數位轉型需要企業架構全面視野

企業領導者單靠過去熟悉的模式,不僅難以成功地推動數位轉型,還可能產生一些常見的盲點,例如:

1. 數位轉型就是資訊系統的轉型

2. 數位轉型應該優先換掉資訊架構中最複雜、最傳統的核心系統

3. 發展數位通路就是數位轉型

4. 數位轉型就是大量導入數位軟體與資訊科技

5. 錯誤的應用新技術

不見廬山真面目,只緣身在此山中。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈領導數位轉型的必備視野〉文章指出,領導人必須全面了解關鍵事業面臨的數位威脅與機會,建立整體性的觀點。如果沒有全面的視野,沒有適當的架構進行協調,即便有最佳行動方案,也無法井然有序的執行。

面對複雜的業務結構與快速發展的資訊科技,領導人在日理萬機的同時,如何能有效清楚地以架構的觀點掌握企業的全面視野?

「企業架構方法論」(TOGAF, The Open Group Architecture Framework)是國際開放標準組織在1995年間,提出的一套具體的企業架構框架及方法論,包括完整企業架構組織的角色與運作模式。歐美許多中大型企業已運用TOGAF及由它延伸出的框架,成功地以領導人的高度,推動企業架構的制定與落實。

這些方法論與框架主要包含了企業架構概念與思維、企業架構職能與角色配置,以及運作機制。企業架構職能的具體建構方式,是培養並建立具有高度視野的企業架構團隊,由首席企業架構師(Chief Enterprise Architect)透過企業架構框架,組織各專業領域的架構師,跳脫組織分工,中立地站在各階層領導者的角度,為領導人分析並構築企業全面架構樣貌,清楚地分析各面向的問題,提出發展的策略與規劃建議,並提供決策分析與決策支援,以輔助領導人進行關鍵轉型決策。圖一以金融控股公司為例,展示企業架構團隊的組織樣貌。

圖/企業架構組織團隊的組成;資料來源/本文作者

啟動數位轉型之路

當領導人掌握了全面架構視野後,下一個挑戰是能夠正確、穩健地啟動數位轉型。《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章〈如何成功的達成數位轉型〉提出了數位轉型五階段流程的概念,而企業架構師的具體工作正與這五階段的概念高度吻合:

1. 以企業架構方法分析企業業務架構,「查明起點」,提出業務領域架構圖(Business Domain Map)

2. 分析對應的各層面架構,「列出清單」,產生對應的架構樣貌(As Is Architecture)

3. 依據可能發展的模式方向,「設想」擘劃未來架構藍圖(To be Architecture Blueprint)。沙盤推演執行上的挑戰與業務轉型的共生關係,提出轉型執行策略(Transformation Strategies)

4. 提出執行路徑圖(Transformation Roadmap),並開始嘗試「執行」

5. 成立轉型計畫辦公室「追蹤」轉型的方案進度,並透過企業架構治理(Architecture Governance)維持架構完整性與轉型目標的一致性

企業架構思維與能力無法保證企業轉型成功,但站在企業制高點由上而下,進行全整體分析、精準定位、提供並掌握轉型計畫,才能有組織有系統地「摸著石頭過河」。

以上這些《哈佛商業評論》的精彩文章對於企業在進行數位轉型時可能遭遇的挑戰,及如何應用企業架構的思維打造數位轉型的基礎,提供了精闢的分析與推展的起手式,您如果依本導讀建議的觀點閱讀並仔細咀嚼,將可掌握企業架構的核心價值與數位轉型的應用方向。

本導讀所涵蓋的哈佛商業評論文章與個案

1. 〈全面破壞不是唯一做法,數位不等於打掉重練〉(Digital Doesn't Have to Be Disruptive),納桑.弗爾(Nathan Furr)、安德魯.施皮洛(Andrew Shipilov),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2019年8月號,2019/7/17。

2. 〈數位轉型比照城市規畫〉(Leading Digital Transformation Is Like Urban Planning),保羅.貝斯威克(Paul Beswick),《哈佛商業評論全球繁體中文版》數位版文章,2017/9/7。

3. 〈打造IT系統,公司需要藍圖〉(Firms Need a Blueprint for Building Their IT Systems),多納德.馬赫尚(Donald A. Marchand)、喬.佩帕德(Joe Peppard),《哈佛商業評論全球繁體中文版》數位版文章,2020/6/12。

4. 〈領導數位轉型的必備視野〉(To Lead a Digital Transformation, CEOs Must Prioritize),羅蘭.皮爾.巴區拉爾(Laurent Pierre Baculard),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2017年4月號,2017/3/13。

5. 〈如何成功的達成數位轉型〉(How to Navigate a Digital Transformation),貝瑞.李伯特(Barry Libert),《哈佛商業評論繁體中文版》數位版文章,2016/7/11。

閱讀完本模組的文章/個案後,我們建議您思考下列問題:

1. 目前高市占率市場的客層結構是什麼?數位世代會改變這些客層的樣貌嗎?現在與未來的客層的差異對企業的意義是什麼?

2. 目前成功的銷售通路是什麼模式,有什麼共通點?數位市場的通路發展會變成什麼樣貌?大家所提的生態圈與目前的通路架構有什麼差異?

3. 今日業績頂標的業務人員,知道數位發展的市場以及下一代客戶需求嗎?業務人員有足夠的職能面對數位世代的市場需求嗎?

4. 目前成功的產品,未來還會很成功嗎?未來市場需要的產品會有什麼本質上的不同?

5. 生態圈的通路發展需要什麼樣的資訊技術環境與能力?企業已運作多年的既有資訊架構有足夠的彈性應對嗎?

6. 企業運行多年的既有資訊系統,可以讓產品跟得上未來市場需要嗎?今日掌握的資訊科技可以帶動什麼新商業模式發展?

7. 投入多年人力、資金的資訊系統非換不可嗎?換成哪一種才正確呢?

8. 單純擁抱新技術就能提高企業組織能力嗎?

9. 企業各單位員工有面對數位轉型的正確心態嗎?各領域員工都還有職能發展空間嗎?要怎麼面對成功員工的頑強抵抗力?組織文化支持數位發展的運作概念嗎?組織內面對轉型的認知度健康嗎?



張維仁

張維仁

現職:國泰金控首席企業架構師/數位數據暨科技發展中心協理
經歷:國泰世華銀行首席企業架構師/資訊策略發展部協理、ING安泰香港/亞太區企業架構師
專長:企業架構、數位轉型、企業資訊系統、金融市場


陳恭

陳恭

現職:國立政治大學資訊管理系教授/商學院金融科技中心副主任
經歷:國立政治大學電算中心主任/國立政治大學資訊科學系系主任
專長:金融科技、區塊鏈、企業資訊系統


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