別讓企業責任只是偶一為之

Companies Must Go Beyond Random Acts of Humanitarianism
法蘭克.庫柏三世 Frank Cooper III , 藍傑.古拉地 Ranjay Gulati
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疫情肆虐之下,企業領導人固然要發揮人道精神,善盡企業責任,但其實,只有人道主義行動是不夠的,在這個脆弱的時刻,讓企業目的感結合實際作為,可以產生更深遠的影響。微軟協助無法上學的兒童、印度馬辛卓金融協助偏鄉地區、PayPal提供薪酬保障計畫。這些企業的行為與公司目的維持一致方向,為世界注入良善的力量。

消費性電子零售商百思買(Best Buy)的執行長修伯特.喬利(Hubert Joly)今年初在網路上發表的文章展現樂觀態度,表揚許多家公司及早因應新冠疫情的挑戰,並呼籲其他公司「以企業目的和人道精神來領導」。企業界的熱情回應,在疫情關鍵時刻的確很令人印象深刻。但隨著時間過去,人們開始呼籲在零散的人道主義做法之外,還需要更多行動。他們希望企業能做出可長久維繫、深思熟慮的實質回應,以產生更廣泛的長期影響。

許多由目的驅動的公司,從百思買到臉書(Facebook)等,都已選擇直接捐款給人道行動,或已調整本身的生產線,以生產所需的醫療用品,像是乾洗手液和呼吸器。這些措施是利他的,值得讚賞,而且無疑能造福社區、顧客和其他利害關係人。我們應了解,這些舉動也為企業帶來聲譽和激勵員工的好處,協助企業培養忠實顧客,以及工作動機強烈的員工。

然而,這些措施的影響力有限,也無法長久維繫,不只是因為在危機時期,這些企業能分配給這些措施的預算有限。它們往往也欠缺真誠性,因為這些措施常與企業的核心營運無關。任何企業都能夠開支票付款,或是動用其他資源。如果利害關係人知道,企業長期以來一直都有採取類似措施,而且是主要業務的一部分,以增進社會福祉,那麼企業在危機時採取的回應措施,就會更有意義得多。

如果認真看待企業目的,這個目的就能提供簡潔而明確的定義,說明公司為何存在。這是一種有效率的方式,可以把員工、顧客、供應商、社區和股東團結起來,創造一個內部的號召,以及一個與外界接觸互動的架構。它給了領導人勇氣和信念,以度過充滿不確定性與恐懼的時刻。對於目的驅動的公司來說,在危機當中提供援助的最佳方式,就是直接從公司的存在目的當中,汲取靈感和指引。你的行動不應僅是公司所做事情的延伸,也應該是公司本身所代表意義的延伸,如此你就可以動用更多的資源來創造成果,同時在這個過程中,把所有利害關係人團結起來。

在這次疫情期間,微軟(Microsoft)能夠實踐本身的企業目的,那就是「賦予全世界的每個人和每個組織力量,讓他們能創造更多成果」,做法是與聯合國兒童基金會(UNICEF)合作,建立遠距學習平台,協助全世界超過15億名因為學校受疫情影響而關閉的學生,讓他們在家學習。他們還和適應生技公司(Adaptive Biotechnologies)合作,協助分析新冠病毒對免疫系統的影響。他們設立一套開放原始碼,供學術界的流行病研究人員使用。「你的核心商業模式必須能夠與你周遭的世界方向一致,」微軟執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)告訴《財星》(Fortune)。在危機時期,這一點格外重要。

印度的綜合企業集團馬辛卓集團(Mahindra Group)長久以來用一個詞來界定本身的目的,那就是「奮起」(Rise)。這個想法,就是要努力尋求能改善生活的改變。它旗下的金融公司馬辛卓金融(Mahindra Finance)實踐自身目的所用的一個關鍵方式,就是提供創新的融資服務給它的核心顧客,也就是住在貧困鄉下地區的印度人。在新冠疫情危機期間,身為綜合企業集團的馬辛卓,已設計許多不同方式來提供援助,從提供旗下的度假村做為診療機構,到運用本身的資訊科技基礎設施,來偵測城市裡疫情爆發的情況,都包括在內。不過,他們仍繼續對印度偏鄉的投資,設立基金來維繫那些地區的經濟和社會支柱,也就是當地的小型企業。

無摩擦線上支付平台PayPal曾表示,它的企業目的是「金融服務普及化」。近年來,它為了實踐這個目的,於是提供商業貸款給創業者和小型企業,特別是無法取得其他形式資本的人。PayPal因應疫情和疫情造成的經濟衝擊所採取的措施,讓它成為最早提供薪資保障計畫(Paycheck Protection Program)貸款的幾家非銀行機構之一。當然,這麼做對它本身有利,可以從政府取得保證利息。但這也讓它得以實踐本身的目的:該公司運用自家高效率的平台,迅速把貸款匯給顧客(目前已有超過一千萬個顧客),其中許多人無法取得銀行貸款。就像馬辛卓的顧客一樣,PayPal的顧客在疫情危機過後,很可能會記得公司的這些行動。

不要只是以實踐企業目的之名去做好事,你應該讓企業目的指引你的因應行動。深入思考你的企業是為了什麼而奮鬥,而你該如何善用這一點來因應目前的情況。仔細思考每一個行動方向,會對各種利益造成哪些不同的影響,並把你的企業目的當成羅盤,指引你選擇正確的道路。怎麼做最能實踐你公司存在的理由,即使從短期來看,某些利害關係人獲得的益處,不如其他的利害關係人?如果你的公司必須忍痛裁員,你的企業目的可以如何引導這些決定?是否存在一些新的機會,能提供價值給社會,即使其中的商業邏輯還不清楚?最好的目的驅動型企業會向前躍進,追求社會福祉,深信總能找到可永續經營的商業模式。在危機時期,顧客的需求快速演變發展,因此很適合進行這類實驗。

企業及其領導人若能審慎規畫因應行動,並與企業目的保持一致方向,在度過這次危機之後會變得更強大,獲得利害關係人的支持,並帶來更正面的影響。他們展現出,組織透過本身核心的存在意義,得以用最有原則的方式來調整適應變遷中的環境,並成為造福世界的力量。正如星巴克(Starbucks)執行長凱文.強森(Kevin Johnson)最近說的:「如果我們度過這次疫情之後沒有改變,我們就錯失良機了。」

(陳佳穎譯)



法蘭克.庫柏三世 Frank Cooper III

世界最大資產管理公司貝萊德(BlackRock)資深執行董事和全球行銷長,也是該公司全球高階主管委員會成員。他的職涯橫跨不同產業,包括娛樂業〔全球最具指標性的兩家唱片公司摩城(Motown)和Def Jam的資深主管〕、科技業(網路媒體BuzzFeed的行銷與創意長)、消費性產品〔百事公司(PepsiCo)旗下全球飲料集團的全球顧客參與行銷長〕。


藍傑.古拉地 Ranjay Gulati

哈佛商學院企管講座教授,也是組織行為小組主任。


本篇文章主題社會責任