【HBR導師講座】迎戰不景氣:折扣是搶救營收的萬靈丹?

蔡惠婷
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景氣衰退時,企業經常以高折扣搶救營收,雖然短期確實有效,但往往也傷害長期品牌價值。企業常遇到的一個問題,是不知道折扣該發給誰、何時發、該怎樣實施折扣才會有效。折扣促銷是行銷領域的顯學,不同促銷方式需要精準的客群定位,若是採取無差別化、齊頭式的高折扣,恐怕只會破壞品牌價值、降低企業利潤,只有先釐清折扣目的和方法,才會使促銷有顯著的效果。本導讀整理六篇《哈佛商業評論》精彩文章,剖析企業常面臨的促銷難題,幫助您了解如何閱讀相關文章,掌握實施促銷的訣竅。

折扣是短期間能有效搶救營收的解藥。經濟不景氣時,市場需求疲軟,經理人通常會採取大幅度折扣促銷,在經理人初步得到好處後,會更進一步加速折扣的頻率和幅度,來提升短期財報的帳面營收。儘管折扣能增加營收,有時卻毫無利潤;更糟的是,持續降價和折扣可能會傷害長期品牌價值與獲利能力,當消費者習慣頻繁的折扣和打折幅度,便再也沒興趣購買恢復原價的商品,也對產品的品質和品牌形象產生疑慮,甚至漸漸對產品的期望愈來愈低。

2000年景氣低迷期間,Abercrombie & Fitch(A&F)服飾店調降產品售價15%以提升業績,隨後發現降價折損了消費者心中的品牌價值,也喪失了部分的市場占有率,直到2004年調回售價才慢慢恢復元氣。2008年金融海嘯期間業績又下滑,這回A&F記取教訓,售價不降反升,目標是藉由調高價格鞏固品牌的偶像地位。因此,當景氣不好時,不見得要大力降價搶救營收,這會讓顧客只想搶便宜而折損品牌價值,也會因為盲目削價而削掉企業競爭力。

在當前低迷的景氣中,如果想要尋找一種簡單的折扣策略,除了先考慮折扣的目標和對象,也可評估是否有更細緻的折扣手法保障品牌權益。如何讓折扣變成搶救營收的解藥,又不會成為傷害長期品牌價值的毒藥,以下統整六篇《哈佛商業評論》的文章,整理出實施折扣的四大要訣,引導讀者理解如何尋找適合企業的折扣目標和方式。

要訣一:採取調適性訂價、分款式銷售

在美國2008年經濟衰退時期,Subway潛艇堡把一呎長的三明治降為五美元,大受顧客歡迎,銷售額增加17%,但當景氣回春時,顧客已經習慣支付那樣的價格,subway只好繼續以利潤低的價格銷售一呎長的三明治。《哈佛商業評論》〈降價不歸路〉建議可以採用調適性定價避開這種折扣陷阱。最簡單的調適性定價法叫做分款,同一個產品分成好、更好、最好三種級別。首先,企業可以(1)推出基本款(品質較差、數量較小、功能較少)方案,這在景氣不佳時期,能緊緊抓住價格敏感度高的顧客,或者是讓毫無購買意願的顧客有機會嘗試;(2)現有的公司產品線可轉變成加值版,而非對現有產品直接打折或特惠促銷,避免因為頻繁的打折,削弱長期的品牌價值;(3)推出頂級版提升整個品牌價值,目的不在於營收,而是產生價格錨定效應,因為跟頂級版價格相比,第二等級產品價格顯的便宜許多,銷量會因此增長。

這種好、更好、最好的三階段定價適用於景氣循環週期的不同階段,譬如2008年金融海嘯時期,美國另一間速食業者奎茲諾斯(Quiznos)就使用三階段定價法,推出全新的廉價三明治系列:三美(Sammies)賣兩美元、子彈(bullets)三美元、魚雷(Torpedoes)四美元,這種調適性三階段價格,可以讓業者繼續以原價格銷售招牌商品,並在經濟回春時避免陷入Subway的困境。

常見折扣誤區:將現有產品直接折扣降價,讓景氣回春時難以調回價格

《哈佛商業評論》〈循序執行三階定價〉文章中進一步說明三階段定價的好處,可以讓顧客從買/不買的二元心態,轉變成多元選擇的價值消費,消費者在面對多樣選擇時,因為擁有更多自主選擇權,會從思考買不買這個產品,轉變成要挑選購買哪一項。而且,調適性定價法的最大優點是當景氣反彈時,業者有更大的價格彈性,一邊將基本款下市,另一邊甚至可以趁著買氣強強滾時推出更豪華高檔的版本。2010年美國景氣復甦,漢堡王推出每客7.19美元的高級火烤肋排漢堡,豪華產品一上市,一千萬份供應量很快銷售一空。

價格是顧客認知產品價值的重要線索,過度頻繁的促銷或調整價格,會影響品牌權益。如果企業以成本定價法或是利潤定價法審核財務報表,就會在意銷售數量和產品價格對營收的影響,也容易因為營收和銷售量的改變檢討產品定價,輕易地做出漲價或降價的決定。相反地,當企業以價值定價法為出發點,就會著重產品如何在顧客心理產生溢價效果,讓消費者主觀認定的商品價值大於商品的客觀價值,進而對產品產生物超所值、或者是尊榮頂級的豪華感受。因此,這種企業不會輕易犧牲利潤打價格戰,而是關心消費者從產品中所獲得的價值感和願付價格的差異,如果要擁抱全方位的消費者,就應該提供數種價格級別的商品,滿足顧客不同的心理需求。

要訣二:以顧客願付價格區隔顧客,建立圍牆策略

經濟學的向下傾斜需求曲線(downward sloping demand curve)強調有些顧客就是願意支付比其他人高的價格購買產品。《哈佛商業評論》〈個人化價格測試底價〉提到,需求曲線頂端的顧客很重視產品與服務,願意支付的價格明顯高於其他人,企業可以從他們身上獲取巨額獲利;同時如果能默默提供些折扣給購買意願較低的顧客,就能創造額外的銷售,兩方分頭議價結果就是得到更多有利可圖的客戶。英國航空前執行長馬歇爾爵士(Sir Marshall)毫不否認這種價格歧視策略能幫助企業獲取價值的好處,即使是坐飛機這種大眾商品化的產品,還是有一部分的乘客願意多付一點價錢換取優質服務,讓英國航空一年營收增加5%,相當於多賺取4億美元的可觀收入。所以,企業應該設法針對支付意願不同的顧客,開出不同的價格,獲得更多利潤。

常見折扣誤區:實施齊頭式折扣,將優惠發給原本就願意支付全額的顧客

當執行折扣促銷時,必須謹慎避開齊頭式折扣的陷阱,《哈佛商業評論》〈以顧客願意付的價格來區隔顧客〉文章,說明企業要精準地投放價格折扣給購買意願低的顧客,而不是願意多付價格的顧客。建立區隔圍牆可以解決如何區隔顧客的問題,譬如說發優惠券,當超市提供折扣價格給所有消費者時,顧客只要出示優惠券,就可以獲得某些折扣。這招等於讓預算較少的節儉購物者,花時間去蒐集和使用優惠券,自行選擇參與低價產品的區隔市場,而不在意價格的消費者,根本懶的收集優惠券,願意支付全額價格,優惠券在此例中就是設定顧客區隔的圍牆。

生活中各種區隔圍牆正在巧妙地運作。國際知名品牌以地理距離為區隔圍牆,將在市中心旗艦店購物的高階消費者,與在郊區暢貨中心購物的消費者區隔。郊區暢貨中心與市區相隔三、五十公里,銷售過季折扣商品給精打細算的族群。高檔餐廳以時間為區隔圍牆,推出下午四點到六點晚餐早鳥優惠價,區隔願意支付全額在正常時間用餐的高階消費者,與對荷包精打細算、願意提早用餐消費者。英國倫敦地鐵以時間為區隔圍牆,推出地鐵一日票優惠,只要乘客避開早上7-9點、下午5-6點的尖峰時間,可享有高額折扣,區隔出願意支付全額票價的通勤上班族、商務客,還有精打細算的旅遊客。

當經濟不景氣時,企業當然想發放優惠券刺激買氣,但是必須先謹慎思考不同區隔市場客戶的不同需求,設計正確的圍牆策略,吸引支付意願低的顧客、同時避免把優惠券發給原本就會支付全額的客戶。

要訣三:以免費模式快速滲透市場,搭配追加銷售、交叉銷售、搭售策略

當景氣陷入谷底時,有時會發生店家即使流血促銷,也乏人問津的慘況,譬如一家五星級飯店房間原本的定價是五千元,不景氣時降到一千元,連成本都不夠,但住房率才勉強提升一至兩成。既然空房率高,流血價促銷也不見成效,何不乾脆以零元促銷模式將空房用來招攬消費者,或許反而會人氣快速大增,造成萬人空巷?

零元行銷是以免費的方式提升消費者對產品或服務的好感度,因為消費者無需付出經濟成本,會跳脫理性思考而產生衝動的消費行為。許多行銷研究發現零元促銷有快速提高來客數的魔力,知名行銷學者Ariely曾做過一個實驗,將一個美金15分(原價美金30分)的名牌松露巧克力,與一個特價美金1分的平價巧克力選項,同時給消費者選擇,結果73%的人選松露巧克力,27%的人選平價巧克力;第二組實驗是價格各往下調降美元一分,變成名牌松露巧克力一個的特價是14分、平價巧克力是零元,零元促銷的魅力造成結果大逆轉,31%的人選擇名牌松露巧克力,69%的人選擇免費的平價巧克力。這個實驗證明零元促銷讓人對商品好感度倍增,甚至失去理性而做出衝動的消費行為,因此,零元促銷確實有機會能大幅增加來客數,產生龐大的客流量。

《哈佛商業評論》〈對抗免費大作戰〉一文分析企業如何藉提供免費的產品或服務快速提升市占率,再從其他管道賺取利潤的商業模式,還有該怎樣面對這些靠著免費模式而崛起的競爭威脅。文章舉例愛爾蘭雷恩航空(Ryan air)推出免費或高折扣機票,快速搶攻市場,並針對其他服務項目收費的商業模式,使得它在歐洲市占率成功超越法國航空。當企業推出免費商業模式時,可以透過追加銷售、交叉銷售、搭售、向第三方收費的方式獲取利潤。雷恩航空有25%機位是免費的,但會交叉銷售多種服務,譬如優先登機、保留座位、額外行李等,等顧客登機後,空服員推銷食物、香水、相機等產品。而追加銷售是先推出免費的基本款產品,吸引大批使用者,然後對升級版服務收費。這些免費策略再搭配其他獲利模式,是目前許多線上業者快速滲透市場的法寶。

圖/取自Ryan air Media Centre Image Gallery

同樣的邏輯也可以運用在翻轉來店頻率上。高折扣要是能同時創造客人不斷回流的條件,就可進行搭售、交叉銷售與追加銷售獲取利潤。譬如說超商業者以高折扣促銷咖啡,但須一次預購寄杯50杯,分批取貨,雖然折扣讓咖啡本身利潤不高,卻也創造顧客必須上門五十次的條件,業者可以追加銷售其他商品,讓消費者上門拿咖啡時順便買報紙、牛奶等。

要訣四:以尊榮體驗或會員制鞏固忠誠顧客,提升利潤與轉換率

帕雷托法則說明一間企業的百分之八十營收來自於前百分之二十客戶的貢獻。在經濟不景氣時期,業者更需要謹慎選擇折扣對象,盡量不要把有限的折扣預算投放給無利可圖的尾端客戶,而要將促銷成本集中在前百分之二十的黃金客戶,創造更高利潤。《哈佛商業評論》〈忠誠度絕對有利可圖〉一文點出企業應該追求顧客價值的極大化,分辨既有客戶與新客戶各自能替公司帶來多少價值,也要系統性追蹤每位顧客的價值成長。同時,若能重視忠誠顧客的服務流程,並改善顧客體驗的每個接觸環節,會替公司帶來可觀的長期獲利。因此,當促銷目標是利潤的提升時,企業可以精準投放折扣,喚醒舊客戶,再搭配尊榮體驗、完美地享受服務流程,鞏固忠誠客戶,像是百貨公司針對VIP客戶打造更豪華的專屬休息室、購物陪購員、下午茶招待等。甚至可以設計不同等級的會員制誘因,激活舊客戶更有意願累積消費金額至下一個門檻。鼓勵現有階級會員向上升級,提升客戶消費金額的轉換率、也能有效地增加公司利潤。把折扣促銷主力放在這些忠誠客戶身上,絕對是有利可圖也是更有效的投資。

讀者閱讀以上六篇《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章之後,將理解企業實施折扣之前,應該謹慎考慮的問題,使折扣促銷的投放得以更有效率,讓折扣真正成為企業營收的萬靈丹。

本導讀所涵蓋的《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章與個案

1. 〈降價不歸路〉(Ditch the Discounts),拉斐.穆罕默德(Rafi Mohammed),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2011年1月

2. 〈循序執行三階定價〉(The Good-Better-Best Approach to Pricing),拉斐.穆罕默德(Rafi Mohammed),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2018年10月

3. 〈以顧客願意付的價格來區隔顧客〉(Let Your Customers Segment Themselves by What They’re Willing to Pay),《哈佛商業評論全球繁體中文版》數位版文章2015/4/7

4. 〈對抗免費大作戰〉(Competing against Free),大衛.布萊斯(David J. Bryce)、奈爾.哈契(Nile W. Hatch)《哈佛商業評論全球繁體中文版》2011年6月

5. 〈忠誠度絕對有利可圖〉(Are You Undervaluing Your Customers?),羅伯.馬凱(Rob Markey),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2020年2月

6. 〈個人化價格測試底價〉(How Retailers Use Personalized Prices to Test What You're Willing to Pay),拉斐.穆罕默德(Rafi Mohammed),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2018年3月

閱讀完本模組文章後,我們建議您思考下列問題:

1. 貴公司曾經實施過怎樣的折扣策略?結果成功還是失敗?原因是什麼?

2. 貴公司在設計折扣策略的時候,應考慮什麼因素?

3. 貴公司是採取什麼樣的定價策略?在面對不景氣的時候,是否有壓力要降價提升業績?在業績和品牌價值兩者之間該如何取捨?

4. 貴公司如該如何設計折扣的圍牆區隔?何時、何地折扣最有效?

5. 貴公司是否曾使用過零元促銷?該如何搭配其他行銷策略?

6. 貴公司實施折扣時,哪些產品折扣反應特別好?是新顧客還是舊顧客會對折扣有反應?

7. 貴公司採取折扣促銷時,是否會針對忠誠顧客做不同規劃?



蔡惠婷

蔡惠婷

現職:國立成功大學企業管理學系副教授
經歷:民視全球財經主持人/民視行銷在台灣主持人/亞洲航空策略顧問/行政院勞動部雲嘉南分署中小企業顧問
學歷:劍橋大學管理學博士/牛津大學與倫敦政經學院雙碩士
專長:行銷管理/國際貿易/企業國際化策略


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