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隨處都是我的辦公室

隨處都是我的辦公室

2020年11月號

隨處都是我的辦公室

Our Work-from-Anywhere Future
普利斯維拉傑.喬杜里 Prithwiraj Choudhury
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關於本文的藝術作品:Sejkko在葡萄牙和委內瑞拉兩地長大。他的照片呈現了葡萄牙傳統民居,同時經常傳遞熱帶氣息和童年的懷舊感。有時候,這些房子看上去被遺棄或不合時宜;有時候,又看似溫暖而自成一格。
你可以在任何一個自己想工作的地方辦公!這樣的「隨處工作」模式,會是最適合知識工作者的未來嗎?研究顯示,隨處工作會提高員工的生產力與投入程度,但領導人該如何妥善處理績效評估或資訊安全等問題,創造對個人、組織與社會都有益處的三贏局面呢?

2020年之前,有一場運動正在知識工作的組織中醞釀。個人科技與數位連結已經有很大、很快的進步,因此人們開始問:「我們真的都必須待在辦公室裡做我們的工作嗎?」我們在新冠疫情封城期間得到答案,了解到很多人其實不需要和同事待在同一個地方,在現場執行我們的工作。個人、團隊、全體員工,可以在完全分散各地的情況下表現良好,而他們也確實表現良好。所以,現在我們面臨了新問題:完全遠距或大部分遠距工作的組織,是知識工作的未來嗎?「隨處工作」(work from anywhere,WFA)的現象是否會維持下去?

本文觀念精粹

轉變

新冠肺炎的封城措施,證明知識工作者隨處工作不只是可行的,可能還是更好的做法。這是否代表公司長期下來,會轉變為完全遠距工作?

好處與挑戰

研究顯示,居家工作對個人與組織都有許多好處,最顯著的是生產力與投入程度提高。但所有或大部分員工都遠距工作時,會浮現一些挑戰,例如溝通、知識分享、社交、績效評估和安全等挑戰。

研究

隨著愈來愈多公司採取「隨處工作」政策,最佳實務正在出現。GitLab、塔塔顧問服務公司、Zapier與其他企業的經驗,顯示可以如何克服與這類型工作相關的風險。

無疑地,這個模式帶給公司與員工顯著的好處。組織可以減少或消除房地產成本,雇用和運用全球人才,同時減少移民問題;而且研究顯示,這或許還能提高生產力。員工得到地理上的彈性(也就是可以住在他們想住的地方),避免通勤,並表示他們在工作與生活上取得更好的平衡。然而,對於隨處工作會影響溝通的疑慮,仍揮之不去,溝通包括腦力激盪與解決問題、知識分享、社交、同袍情誼與導師指導、績效評估與薪酬,以及資料安全與法規監管。

為了更了解領導人如何取得隨處工作的好處,同時又能克服相關挑戰與避免負面結果,我研究了幾家完全或大部分採用遠距工作模式的公司。其中包括美國專利商標局(United States Patent and Trademark Office,擁有數千名隨處工作員工)、Tulsa Remote、塔塔顧問服務公司(Tata Consultancy Services,簡稱TCS,這家全球性的資訊科技服務公司,宣布計畫到2025年時,會有75%的員工遠距工作)、GitLab(世界最大的全遠距工作公司,有1,300位員工)、Zapier(有三百名員工的工作流程自動化公司,員工來自美國與23個其他國家,全都沒有在同一個地方工作),以及MobSquad(一家雇用隨處工作員工的加拿大新創公司)。

新冠肺炎危機讓高階領導人敞開心胸,接受讓所有或部分人力隨處工作的想法。除了TCS,多家公司也已宣布,即使疫苗出現,仍會一直保留遠距工作方式,這些公司包括推特(Twitter)、臉書(Facebook)、電商平台Shopify、西門子(Siemens)與印度國家銀行(State Bank of India)等。我研究的另一個組織是BRAC,它是世界上最大的非營利組織之一,總部設在孟加拉。它今年被迫採取遠距工作,目前正要決定長期要採取哪種工作模式。

如果你的組織正在考慮制定隨處工作計畫,或是考慮逐漸過渡採用或正式實施隨處工作計畫,這篇文章能提供指引。

遠距工作簡史

從在同一個地方工作的傳統方式,大規模轉變為遠距工作,可以說始於1970年代企業開始採行居家工作(work- from-home,簡稱WFH)政策,當時是因為石油輸出國組織(OPEC)在1973年施行石油禁運,導致石油價格飛漲,使得通勤變得非常昂貴。那些政策允許人們不使用實體辦公室,選擇在其他地方工作,像是自己家裡、共同工作空間,或是社區的其他地點如咖啡店與公共圖書館等,有些是偶爾幾天如此的定期兼職形式,或是全職但預期會定期進辦公室的形式。公司常常也會讓員工掌控自己的日程安排,他們因而有時間去接孩子、處理雜事,或是在中午運動,而不會被認為是在偷懶。他們藉由減少通勤來節省時間,也往往較少請病假。

由於個人電腦、網際網路、電子郵件、寬頻連結、筆記型電腦、手機、雲端運算與視訊通話出現,2000年代採取居家工作的情況增加了。像是研究人員瑞非.賈簡德安(Ravi S. Gajendran)與大衛.哈里森(David A. Harrison)就在一篇2007年的文章指出,這個趨勢加速發展,是為了遵守一些法規,例如1990年的《美國殘疾人法案》(Americans with Disabilities Act)與美國公平就業機會委員會(U.S. Equal Employment Opportunity Commission)的法規等。

研究已顯示這些做法對績效的好處。尼可拉斯.布魯姆(Nicholas Bloom)等人在2015年合著的研究報告指出,選擇使用居家工作政策的員工,生產力增加了13%。九個月後,公司讓同樣那些員工有權選擇要維持在家工作,或者回公司上班,而那些選擇前者的人,出現更進一步的改善:他們的生產力比實驗前增加了22%。這顯示,或許應該讓人們自行決定最適合他們的情況(在家裡或辦公室工作)。

從居家工作到隨處工作

最近幾年,許多公司已允許更多員工居家工作。確實,一些知名公司如雅虎(Yahoo)與IBM等,在疫情爆發前採取相反的做法,要求員工恢復在同個地方一起工作,希望這能促進更有效的協同工作。但其他組織,像是我研究的那些組織,採取更大的地理彈性,允許部分員工,甚至所有員工在任何地方工作,完全不必被綁在辦公室中,包括新舊員工都可以如此。美國專利商標局就是一個典型的例子。它的領導人在2012年啟動一項隨處工作計畫,該計畫是根據當時已有的居家工作計畫來制定,而居家工作計畫要求員工一週至少一天,到他們位於美國北維吉尼亞州的總部工作。相較之下,隨處工作計畫則要求員工先在總部工作兩年,接著是居家工作階段,之後他們就可以住在美國的任何地方,前提是願意自行支付定期往返總部的費用(一年總計不超過12天)。參與這個計畫的專利審查員分布在全美國各地,他們選擇搬到離家人更近、氣候更宜人,或是生活成本更低的地方。

大部分提供居家工作或隨處工作選項的公司,保留部分員工在一個或多個辦公室工作,在美國專利商標局,留在辦公室的是受訓人員與行政管理人員。換句話說,他們是混合式的遠距運作。但由於新冠肺炎迫使公司進行全部員工遠距工作的實驗,已導致某些這類組織策略性地轉向大部分員工遠距工作的模式,只有不到50%的員工在同個實體辦公室工作。舉例來說,擁有將近41.8萬名員工的塔塔顧問TCS,傳統上,員工是在公司園區或世界各地客戶的所在地工作,現在TCS已決定採取25/25模式:員工只會花25%的工時在辦公室中,而公司任何時候在同個地方工作的員工,都不超過25%。TCS計畫在五年內完成這個轉換。

即使是在危機之前,一小部分公司就已進一步推動這個趨勢,完全捨棄辦公室,讓員工分散各處,包括從低階助理到執行長的所有員工都如此。GitLab大規模採行這種模式:它的遠距員工,分別擔任銷售、工程、行銷、人事管理與高階主管的職務,分布在六十多個國家。

探究好處

過去五年來,我一直在研究隨處工作公司的做法,以及生產力的發展趨勢。不論對個人、公司或社會,它的好處是顯而易見的。讓我概要說明如下。

實現更多個人價值

對個人。一個驚人的發現是,員工從這類安排獲得極大的益處。許多人告訴我,他們把可以在世界任何地方居住的自由,視為一個重大加分。對那些夫妻都在工作的家庭,這減輕了在同一個地點找兩份工作的痛苦。一位專利審查員告訴我:「我是軍眷,這意味著我生活在一個頻繁遷移與個人變動很多的世界,這讓許多配偶無法長期追求自己選擇的職涯。隨處工作是我見過最有意義的遠距工作計畫。這讓我能隨時跟隨丈夫去美國的任何一州,追求我個人的理想,並貢獻我的家庭與社會。」

有些人提到更好的生活品質。「隨處工作讓我的孩子能定期去看望祖父母,並和堂兄弟姊妹玩耍,」我聽另一位美國專利商標局的員工這麼說:「與家人距離更近,提高了我整體的幸福感。」其他人提到能夠離兒童醫療照護機構很近,配合他們的配偶,以及能享受更溫暖的天氣、更優美的風景,還有更多娛樂機會。千禧世代似乎特別受到隨處工作概念的吸引,因為隨處工作能讓他們成為「數位游牧民族」,在旅行全世界的同時,仍然保有工作。在新冠疫情相關的限制前,一些公司(如Remote Year),就把目標放在促進這種生活方式上,而一些國家(如愛沙尼亞與巴貝多),為這類員工創設新類型的工作簽證。就像一位專利審查員說的:「參與『隨處工作』計畫,非常有益於工作與生活的平衡。我住在全國我最喜歡的地方……有更多時間可以放鬆。」

生活成本是另一個常被提到的主題。一位專利審查員告訴我,美國專利商標局沒有根據員工選擇居住的地點而調整薪資,因此「我得以在我的新居住地點購買一棟大房子,價格只有北維吉尼亞的四分之一。」有一些地點致力吸引遠距工作員工,大力宣傳當地社區與較低的成本,例如美國佛蒙特州與奧克拉荷馬州的塔爾沙市(Tulsa Remote所在的地方)。在舊金山,一間雙臥室公寓的平均租金是4,128美元,在塔爾沙市只要675美元。

千禧世代似乎特別受到隨處工作概念的吸引,因為隨處工作能讓他們成為「數位游牧民族」,在旅行全世界的同時,仍然保有工作。

隨處工作也協助知識工作者處理移民問題,以及阻礙他們獲得優質工作的其他限制。威廉.卡爾(William Kerr)、蘇西.馬(Susie Ma)與我最近在研究MobSquad,這家公司在哈利法克斯(Halifax)、卡爾加里(Calgary)與其他城市設有共同工作空間,讓有才能的知識工作者,可避開美國繁瑣的簽證與綠卡系統,取得加拿大的「全球人才流」(Global Talent Stream)快速工作許可。因此,他們可持續服務美國與其他國家的公司與客戶,同時在加拿大居住與納稅。

我們訪談的一位工程師,於母國的中學畢業後,在12歲來到美國。他16歲時進入一所美國大學,三年後,獲得數學、物理與電腦科學的學位。19歲時,他透過選擇性實習訓練計畫(OPT),受雇於一家醫療技術公司,但未能獲得H-1B簽證而面臨被迫出境。MobSquad讓他搬到卡爾加里,他得以持續為同一個雇主工作。

我在訪談BRAC女性員工時,了解到有些女性先前曾因為文化禁忌,而無法旅行到遙遠地區或把家務事外包,因此職涯受到很大限制,現在她得到隨處工作計畫的幫助。一名女性員工解釋說:「早先我必須一大早起床,為大家庭準備三餐。遠距工作讓我能夠把家務事分散來做,獲得更多睡眠,變得更有生產力。」

提升員工生產力,並減少成本

對組織。我的研究還發現,隨處工作計畫對組織有巨大的好處。例如,這麼做可提高員工的投入程度,而這是任何公司衡量成功的重要指標。2013年,也就是美國專利商標局在開始實施隨處工作一年後,它在美國聯邦政府的調查中,被評為最適合工作的地方。

員工不只更快樂,也更有生產力。西魯斯.福魯吉(Cirrus Foroughi)、芭芭拉.拉森(Barbara Larson)與我,評估美國專利商標局從居家工作到隨處工作的轉變,而員工選擇這條道路的時間是隨機的,結果我們發現,以每個月審查的專利數來衡量,隨處工作讓個人生產力提高4.4%。這個轉變,也導致審查員更加努力工作。當然,需要進一步的研究才能確定,在其他團隊架構與組織裡,隨處工作是否能為執行不同任務的員工,帶來類似的效益。

一些由隨處工作帶來的益處比較明顯。例如,在辦公室工作的員工減少,意味著空間需求較小,以及房地產成本降低。美國專利商標局估計,2015年遠距工作員工增加,為公司省下3,820萬美元。隨處工作計畫還大幅擴大組織潛在的人才庫,網羅離公司所在地很遠的員工。這是TCS採用它稱為「無邊界安全工作空間」(secure borderless workspace,SBW)的主要原因:它想要確保每一個專案,都由擁有適當技能的員工來執行,而不必考慮這些員工住在哪裡。TCS執行長拉傑許.高彼納坦(Rajesh Gopinathan)形容這個模式是「雲端上的人才」(talent on the cloud)。另一位高階主管則表示,這種模式讓公司得以進入利基的勞動力市場,像是東歐,那裡有大量技能優異的金融分析師與資料科學家。

最後,隨處工作可減少流動率。一些美國專利商標局的員工解釋說,他們有偏愛的住處,但也知道那裡的工作機會有限,因此會更有動力賣力工作,並在專利局工作得更長久。GitLab領導人也指出,公司決定採取全部員工遠距工作的正面結果之一,就是員工流動率降低。他們認為,淨效益相當於平均每個員工一年帶來1.8萬美元的效益(包括他們已觀察到的生產力提高、節省房地產成本的效益)。

降低人才外流與節能減碳

對社會。隨處工作組織可能會扭轉人才外流的現象,這種現象常困擾新興市場、小城鎮和鄉村地區。其實,Tulsa Remote的成立,就是要吸引多元、有活力、有社區意識的新居民,來到這個一世紀前發生歷史性種族動亂,仍在恢復中的城市。這家公司提供搬到塔爾沙一萬美元的搬家費,而從2019到2020年,僅僅250個職缺,就吸引超過一萬人應徵。歐布姆.烏卡班(Obum Ukabam)是被選上的員工之一。他擔任行銷經理,平日工作不忙時,就會去教導與指導當地高中的辯論隊。不同族裔背景、有才能的新居民,讓這個城市更具多元文化。同時,美國專利商標局與TCS的轉變,也讓更多人回到家鄉。

隨處工作組織可能會扭轉人才外流的現象,這種現象常困擾新興市場、小城鎮和鄉村地區。

遠距工作也對環境有助益。2018年,美國人平均單程通勤時間為27.1分鐘,每週約4.5小時。不必通勤,尤其是在大多數人都是開車上下班的地方,能大幅減少碳排放。美國專利商標局估計,2015年它遠距工作員工行駛的里程,比他們到總部工作時少了8,400 萬哩,碳排放減少超過4.4萬噸。

處理疑慮

辦公室裡有會議室與休息區域,提供機會進行正式與非正式互動,這一種生活方式已經很久了,很難想像沒有這些設施。若想讓完全遠距工作不只好管理,而且成功,還存在一些合理的障礙。然而,新冠肺炎的完全遠距工作實驗,讓許多知識工作組織與員工明白,只要投入時間與關注,這些問題是可以解決的。在我研究的一些公司中,目前出現了一些最佳實務。

用非同步溝通改善時空差距

溝通,腦力激盪與解決問題。員工分散各地時,同步溝通變得比較困難。像是Zoom、Skype、Microsoft Teams與Google Hangouts等工具,對那些在相同或類似時區工作的人有助益,但對於距離相隔更遠的人,就幫不上忙。喬思米娜.喬萬(Jasmina Chauvin)、湯米.潘恩.方(Tommy Pan Fang)與我合作的一項研究發現,在一家非常大的全球企業,當夏令時間與冬令時間轉換之際,會導致各個辦公室之間的重疊工時(business-hour overlap,簡稱BHO)減少一到兩小時,溝通量減少9.2%,這現象主要出現在生產單位的員工之間。當BHO較長的時候,研發人員之間會有更多未事先安排的電話進行同步溝通。至於小組會議,就更難事先安排了。GitLab人力營運部門的娜蒂亞.法塔里迪斯(Nadia Vatalidis)表示,由於有團隊成員分散在馬尼拉、奈洛比、約翰尼斯堡、羅利(Raleigh)與博得(Boulder),所以幾乎不可能找到一個時間,可進行每週小組電話會議。

因此,隨處工作組織必須適應非同步的溝通,無論是透過Slack的頻道(channel)、客製化的公司內部入口網站,或甚至是一個共享的Google文件都可以,讓分散在不同地理區域的團隊成員,可以寫下他們的問題與評論,並盼望其他在遙遠時區的團隊成員,能在第一時間回應。這方法的一個好處是,員工更可能會分享早期階段的想法、計畫和文件,並歡迎早期的回饋意見;在這種情況下,提出完善成果的壓力,比在更正式、同步的團隊會議要小得多。GitLab表示,這個過程是以不互相指責的方式解決問題。該公司的領導人指出,員工如果習慣電子郵件、電話與會議的文化,可能會很難改變舊習慣。他們解決這個問題的方式,就是在員工到職與到職之後提供訓練。

Zapier有個叫Zap Pal的計畫,每位新進員工都會與一位經驗豐富的同事搭配,這位同事會至少進行一次介紹性的Zoom視訊會議,並在第一個月裡持續透過這種方式,了解新員工的情況。至於同步腦力激盪,公司會使用影像電話與線上白板,像是Miro、Stormboard、IPEVO Annotator、Limnu與MURAL,但也促使員工使用Slack頻道討論串,以非同步的方式解決問題。

建立自由透明的共享平台

知識分享。這是完全遠距或大部分遠距工作組織的另一個挑戰。分散各地的同事,沒辦法輕拍同事的肩膀問問題,或是尋求幫助。羅賓.寇溫(Robin Cowan)、保羅.大衛(Paul David)與多明尼克.佛瑞(Dominique Foray)的研究指出,許多職場知識並沒有被編寫整理出來(即使可以這麼做),而是留在「人們的腦袋裡」。所有的組織都有這個問題,尤其是採行隨處工作的公司。我研究的公司,利用透明且容易取得的檔案,來解決這個問題。在GitLab,所有團隊成員都可以取得「工作手冊」,一些人把它形容為「我們如何經營公司的中央資料庫」。它目前涵蓋五千個可搜尋頁面。公司鼓勵所有員工增加裡面的內容,並教導員工如何建立新的主題頁面、編輯現有的頁面、嵌入影片等。在會議開始前,主辦會議的人會發布會議的議程,裡面有連結,可連到相關的章節,讓受邀者能閱讀背景資訊,並提出問題。之後,會議的錄影會發布在GitLab的YouTube頻道上,議程會經過編輯,手冊會更新,以反映會中制定的任何決策。

員工可能會把製作檔案的額外工作視為一種負擔,並排斥讓隨處工作組織好好發展所需要的極高透明度。索爾斯坦.葛羅斯金(Thorsten Grohsjean)與我都主張,高階主管必須成為榜樣,親身示範這些行為,包括編纂整理知識,並自由分享資訊,同時解釋這些是必要的取捨,以交換取得地理上的彈性。

一個相關的想法是建立文字紀錄、公開發布投影片,並將研討會、演講與會議錄成影片,以建立這類素材的資料庫,讓個人可以在自己方便時,非同步地收看。2020年的管理學會(Academy of Management)年度會議,因為疫情被迫採虛擬方式召開,它策畫了1,120個預錄的會議,可說是將知識流擴展給更多學者,能參與的人數遠多於親自出席的會議,尤其是那身處新興市場的學者,因為親自出席的年會通常在北美舉辦。

製造「社群碰撞」情境

社交、同袍情誼,以及導師指導。主管與員工都提到另一個主要的顧慮,那就是人們可能會在社交和專業上感到孤立,與同事、公司脫節,特別是那些一部分人在同一處工作,另一部分人不在那裡的組織。西希莉.庫柏(Cecily D. Cooper)與南西.克蘭(Nancy B. Kurland)的研究指出,遠距工作的員工,常感覺自己被隔絕於實體辦公室通常能獲得的資訊流之外。沒有親身接觸交流,主管可能無法發現工作倦怠提高,或是團隊功能失調增加的跡象。

即使藉由視訊會議,可觀察肢體語言與面部表情,但一個顧慮是,虛擬同事不太可能成為親近的朋友,因為彼此面對面的互動較少。正如GitLab技術宣揚人員普莉揚卡.夏爾瑪(Priyanka Sharma)說的:「我首度考慮加入時,非常緊張,因為我在辦公室裡常常與人社交互動。我擔心自己在家會感到非常孤單,不會有處於社群的感覺。」Tulsa Remote團隊行銷主管胡達.艾亞斯基(Houda Elyazgi)表達類似的感受:「遠距工作會讓人非常孤立,對內向的人尤其如此。你與他人社交時,幾乎必須創造一種刻意的體驗。然後你必須時時保持活躍,即使想要試著放鬆時也一樣。這麼做相當費力。」

我在研究當中,看到有一系列政策試圖解決這些顧慮,創造機會進行社交,並傳播公司的行事準則。許多隨處工作的組織,倚賴科技來促進虛擬閒談,以及「計畫好的隨機互動」,也就是公司裡的某個人安排一組組的員工在線上聊天。一些公司使用人工智慧與虛擬實境的工具,讓遠距工作的同事搭配成組,進行每週聊天。舉例來說,Sike Insights使用有關個人溝通風格的數據與人工智慧,來打造Slackbot機器人伙伴,而一家我正在研究的全員遠距工作的公司eXp Realty,運用一個稱為VirBELA的虛擬實境平台,來創造一個地方,讓相距遙遠的團隊成員,透過虛擬替身的形式聚在一起。

GitLab共同創辦人暨執行長希德.希傑布蘭迪(Sid Sijbrandij)告訴我:「我知道皮克斯把洗手間放在辦公室中央,好讓員工巧遇彼此;但為什麼要仰賴隨機性來做到?為什麼不更進一步,由組織安排非正式的溝通?」這些「交誼會」通常會有高階主管與長字輩最高階主管參與。我向哈佛商學院同事克里斯汀娜.華勒斯(Christina Wallace)描述這種做法,她為這情況取了一個好名字:「社群碰撞」(community collision)。公司總是需要製造一些社群碰撞:早在1970年代,湯瑪斯.艾倫(Thomas J. Allen)在麻省理工學院的研究就指出,在同一個「園區」工作的員工,如果被牆壁、天花板或大樓隔開,可能就不會有偶然的互動。

至於不同階層員工之間的互動,我的研究發現有兩個問題,可以有直接的解決方案。艾佛爾.博季諾夫(Iavor Bojinov)、艾希許.藍巴成(Ashesh Rambachan)與我,發現全球企業的高階領導人,往往管理大多員工,以致無法對虛擬員工提供一對一的指導。於是,我們進行一個問答流程,員工可透過問卷調查提出問題,領導人則非同步回答。另一個全球企業的高階主管告訴我,他們在鏡頭前很不自在。年輕的遠距工作者「天天在Instagram上過日子」,但他們的年長同事覺得虛擬的參與較困難。公司進行訓練課程,讓這些高階主管在Microsoft Teams上更自在。

另一個針對社交問題的解決方案,是舉辦「暫時性的同地工作活動」,邀請所有員工花幾天時間實際聚在一起。在新冠肺炎疫情之前,Zapier一年舉辦兩次這樣的活動,為員工支付機票、住宿與餐費,提供活動預算給團隊,並給員工五十美元,讓他們購買感謝禮物給所愛的人。該公司的高階溝通專家卡莉.莫爾頓(Carly Moulton)告訴我:「就我個人來說,我與一起來回機場的許多同事建立友誼。活動經理會根據大家抵達與離開的時間,將我們隨機分組。我總是與不常共事的人分到同一組,所以,能有個專屬時間來談談,是件好事。」

最後,我在美國專利商標局學到另一個創造同袍情誼的方法。一些隨處工作的審查員,自發地打造「遠距實踐社群」,讓他們其中的一些人可以定期聚在一起。舉例來說,有一群住在北卡羅萊納州的員工,決定把會議安排在高爾夫球場,藉以進行社交、討論工作,並一起解決問題。另一名主管打造「虛擬餐點」,也就是在每週的團隊電話會議上,訂購同樣的披薩,外送到所有遠距工作的直屬部屬家裡。

看重生產品質,而非出勤次數

績效評估與薪酬。你如何為從未實際見過的員工評分與評價,尤其是一些軟性但重要的指標,像是人際互動能力?完全遠距的公司在評估遠距員工時,根據的是他們的工作產出品質、虛擬互動品質,以及客戶與同事的回饋意見。例如,Zapier用Help Scout軟體來進行客戶服務的回覆;這個軟體的特點是,顧客可以提交「快樂指數」,評價回覆「很棒」「普通」或「不佳」。

2020年的春天與夏天,當團隊突然轉為遠距工作,有人問我,主管是否應該用軟體來追蹤員工的生產力,並防止員工偷懶。我非常反對這種嚴密監控的做法。在美國商務部總監察長辦公室(Office of the Inspector General)進行審查後,美國專利商標局就著手處理隨處工作計畫中存在的「審查員欺騙」、「出勤灌水」問題。這些問題涉及虛報工時或調換完成工時的日誌紀錄,像是在日曆季度末才補足進度,而這兩者,都與衡量績效的指標無關,也就是與完成審查的專利數無關。無論如何,從那時起,所有美國專利商標局的遠距員工,都必須使用組織的資訊科技工具,像是登入虛擬專用網路(VPN),打開上班狀態指示器,並使用相同的傳訊服務。但當我們比較這項介入措施實施前後的數據時,發現這對平均工作產出沒有影響。

如何為隨處工作的員工設定薪資,是個熱門且有趣的辯論。如上所述,能居住在生活成本較低的地區,同時獲得生活成本較昂貴地區的收入,是一個好處。但前提是,公司不會根據員工的居住地點調整薪資,像是美國專利商標局那樣。另一家完全遠距公司Automattic(WordPress的母公司)創辦人麥特.穆倫維格(Matt Mullenweg)告訴我,公司政策是對相同的職位,支付相同的工資,不論員工所在的地點為何。但GitLab與其他公司確實對不同地區支付不同薪酬,同時考量員工的經驗、合約的類型,以及執行的工作任務。雖然還需要進行研究以了解哪個方法最理想,但把薪資與地點掛勾的公司,的確可能會讓最優秀的隨處工作員工流失到對手公司。另一個相關議題是,隨處工作員工的薪資,是要用公司所在國家的貨幣支付,還是員工所在國家的貨幣,考量這一點的部分原因,是為了確保即使匯率變動,長期而言不同地區的薪資仍維持一致。

為資安問題做彈性調整

資料安全與法規監管。幾位主管告訴我,網路安全是隨處工作計畫與組織關注的一大領域。「如果隨處工作員工把客戶資料的螢幕拍照下來,寄給競爭對手怎麼辦?」一位主管問。一些實施遠距工作政策公司的資訊長說,另一個關鍵問題是,員工在家裡工作時,使用的是較缺乏保護的個人設備。

確實,完全遠距公司必須更努力地保護員工、企業,以及顧客的資料。當TCS轉換為大部分員工遠距工作的模式,它已從「以邊界為基礎的安全」(perimeter-based security,也就是資訊科技團隊試圖保護每一部裝置),轉為「以交易為基礎的安全」(transaction-based security,也就是用機器學習演算法,分析任何員工筆記型電腦上的任何異常活動)。MobSquad已為隨處工作員工複製它的客戶安全基礎設施,並基於安全的原因,在客戶的雲端、電子郵件和硬體上工作的員工,會在辦公室裡工作。我研究的完全遠距與大部分遠距工作的組織,正在實驗許多不同的解決方案,使用預測分析、數據視覺化和電腦視覺,來保護客戶資料。

完全遠距工作公司必須更努力保護員工、企業和顧客的資料。一些公司運用預測分析、數據視覺化和電腦視覺,來保護顧客資料。

轉換為完全遠距或大部分遠距工作的組織,有時也需要跨越法規障礙。在新冠疫情開始時,TCS被迫轉為全部遠距工作,它必須與印度的全國軟體與服務公司協會(NASSCOM)及印度當局合作,在一夜之間改變法律,讓客服中心的員工可以在家工作。其他法律也必須修改,以便讓TCS的員工將筆記型電腦與其他設備,帶離開位於印度「經濟特區」的實體辦公室。MobSquad創辦人與執行長艾爾凡.拉吉(Irfhan Rawji)必須與加拿大政府密切合作,確保公司挑選搬遷到加拿大的經濟移民,可收到他們的快速工作許可,並整合進入公司的工作模式中。任何想在全球招募人才的完全遠距工作組織,都必須考慮當地的勞動法,因為這些法規攸關聘雇、薪資、退休金、休假與病假。

從管理階層開始

當然,對一些組織如製造公司來說,隨處工作現在可能還無法實施;不過,這個情形可能會隨著一些技術的進步而改變,像是3D列印、自動化、數位雙生(digital twin)等技術。然而,若有了適當的策略、組織流程、技術,以及最重要的是,若有了恰當的領導人,會有遠比你想像得到的更多公司、團隊、職能,走向完全遠距或大部分遠距工作的模式。例如,我和簡.班納(Jan Bena)與大衛.羅華特(David Rowat)正在進行的研究顯示,知識工作新創公司,尤其在科技產業,很適合從初期創立就採取隨處工作模式。以完全遠距公司eXp Realty為例,我們發現,當創辦人退出新創公司,較低廉的房地產、公用設施和其他管銷成本,可能意味著較高的估值。

我對美國專利商標局與TCS的研究顯示,大型與成熟的組織,也可以成功轉換為混和模式,或大部分遠距工作的模式。問題不在於「隨處工作」是否可能,而是需要怎麼做以便讓它成為可能。答案很簡單:管理階層。「如果所有高階領導人都在辦公室工作,那麼員工就會被吸引到那個地點來會見上司,」一名完全遠距公司的中階主管告訴我。但如果領導人支持以同步與非同步方式溝通、腦力激盪和解決問題,領導推動一些計畫在線上編纂整理知識,鼓勵虛擬社交、打造團隊和導師指導,投資並加強資料安全,與政府的利害關係人合作以確保遵守法規,並且自己也成為隨處工作人員以樹立榜樣,那麼完全遠距工作的組織,確實可能會成為未來的工作方式。

(王怡棻譯自“Our Work-from-Anywhere Future,” HBR, November-December 2020)



普利斯維拉傑.喬杜里 Prithwiraj Choudhury

哈佛商學院企管講座副教授。他的研究聚焦在工作的未來,尤其是隨處工作的實務做法如何改變工作的地理位置。


本篇文章主題培育員工