當心你的「人脈太廣」?

Can You Be Too Well Connected?
伊森.布瑞斯 Ethan R. Burris , 多恩.克陵哈福 Dawn Klinghoffer , 伊麗莎白.麥庫恩 Elizabeth McCune , 譚納茲.薩塔里.塔布里齊 Tannaz Sattari Tabrizi
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我們直覺上認定,人脈愈廣、好處愈多。但一項科學調查揭露,人脈太廣也有缺點。該調查以員工寄出的電子郵件數量,以及出席會議的次數,來量化工作中的人脈。調查顯示,人脈廣的員工,對工作的投入程度更高,也更樂於發表意見;然而,這類員工也更容易工作量過多,難以達到生活與工作的平衡。若組織可以注意並改善這一點,就可以排除這個缺點。

有些人比其他人更擅長建立人際網絡。大多數人可以指出,自己部門中的哪個人似乎比同事認識更多人,更熟知別人,並且更快得到資訊。但我和我的研究人員首度能夠量化工作中的人脈情況,更準確地找出它的好處和缺點。

由於出現新的衡量形式,我們得以做到這一點。在過去,試著衡量工作中人脈的社會科學家,只是詢問員工認識多少人,以及和多少人互動。也就是說,社會科學家會製作一份列出組織中所有員工的冗長意見調查,寄發給每位員工,以記錄他們與誰是朋友、向誰尋求職涯建議,或是需要與誰互動以完成工作。要說服員工填寫這份意見調查表,就已經是艱巨的任務,更不用說要他們填寫很多份調查表,以便追蹤人際網絡的變動,而且,這種做法造成了選擇偏誤(selection bias)。

一種新穎且更科學的方法,是分析已經存在的資料。員工每次與他人開會時,以及每次傳送電子郵件給他人時,都會產生關於協作情況的資訊。取得公司電子郵件和行事曆系統的數位廢氣(digital exhaust),可呈現出誰是人脈最廣的人。我們最近進行的研究,檢視了這些協作模式,以了解這些模式如何影響員工體驗,而與我們合作這項研究的是微軟(Microsoft)兩個團隊的成員,包括「人力資源商業見解」(Human Resource Business Insights)團隊和「工作場所分析」(Workplace Analytics)團隊。我們認為,人脈廣的員工,會向組織中其他人發送大量電子郵件,並經常與他們開會(也就是寄出的電子郵件數量和會議次數排名前20%的人),並比較他們的行為,與發送電子郵件數量和會議次數較少員工的行為(後者是指寄出電子郵件的數量和會議次數排名最低20%的人)。

工作中,人脈最廣的人是誰?

以微軟內部的一個事業單位為例。我們的研究發現,這個事業單位的員工,平均每週參加九次會議,發送109封電子郵件。但發信量排名前20%的員工,每週至少發送173封電子郵件,而發信量排名最後20%的員工,每週發送不到33封電子郵件。同樣地,開會次數排名前20%的員工,每週參加至少14次會議,而排名在最後20%的員工,每週開會次數不到四次。

建立基準線之後,我們就能檢視誰的人脈較廣、誰的人脈較少。不出所料,相較於組織中較低層級的個人貢獻者,組織層級較高、擔任領導職務的人員,與組織中其他人的連結明顯較多。例如,我們的研究發現,層級較高的員工,平均每週有13次會議,而較低階員工平均只有七次會議。層級較高員工寄出的電子郵件數量,是較低階員工的兩倍多(高階員工為190封,較低階員工為78封)。同樣地,擔任管理職務者(無論層級高低)的會議次數,約為個人貢獻者的兩倍(16比8),寄出的電子郵件數量,是個人貢獻者的將近三倍(239比89)。

人脈帶來許多好處。無論管理地位和階級如何,在我們研究中人脈較廣的員工,通常會更投入(他們會較樂於上班工作)。例如,發送電子郵件頻率最高20%的員工,投入程度比排名最後20%的員工高6%。

人脈廣的情況,也會影響人們的行為方式。較了解內情的人,也會有更多事情可說,這一點是有道理的。我們發現,人脈廣的員工,更有可能對工作中的各種議題發表意見,像是需要完成的任務、他們的團隊氛圍,以及多元性/包容性。例如,人脈廣的員工之中,有72%的人表示會針對與他人協調工作表示意見,而人脈較少的員工之中,只有55%的人表示會這樣做。

但我們也很驚訝地發現,人脈太廣有一些缺點。如果有些行動會破壞得來不易的關係,擁有廣大人脈的員工,就較不可能採取這種行動。我們發現,人脈廣的員工,較不可能談論極為敏感和個人的事務,例如,自己的職涯發展,以及工作/生活平衡。此外,他們對本身工作/生活平衡感到滿意的可能性低了16%,認為工作量可讓他們達到可接受的工作/生活平衡程度的可能性低了20%。過多的電子郵件和會議,可能會占據一些原本可用來完成個人任務的時間,進而增加本身的工作量和工時。更長的工作時間,意味花在個人和家庭事務上的時間更少,導致工作和非工作生活的不平衡。

兩全其美

在組織中保有廣大人脈,會帶來明顯的好處。但人脈太廣的員工,可能很難達到工作與生活的平衡,而且較不可能坦白說出這個問題,以及其他可能很敏感的問題和個人問題。公司可採取的一個具體行動是,負起責任展開對話,討論工作與生活平衡的議題,以及對員工很重要,但往往被遺漏的其他問題(例如職涯發展)。微軟的Connect流程,同時兼顧這兩方面;Connect是指員工每年至少與主管進行的兩次對話,其中有一部分時間會談到職涯發展,你可以專注於要培養的技能,以幫助你學習和成長。另外還有一個部分,是討論你未來幾個月要達到的關鍵成果,這可以讓主管清楚看到,員工要處理的事情太多。

此外,組織可主動提供能促進工作與生活平衡的計畫,例如,電子郵件系統中的提醒功能,以提醒員工,在下班後回覆電子郵件可能造成的影響。有時候,只需要輕推和提醒就能改變你的行為,而且這種影響,可能會有長期的效果。組織若是提供工具給員工和主管,以減少人脈太廣的缺點,就可以協助擁有廣大人脈的員工保持高投入程度,並且表達意見。

(林麗冠譯)



伊森.布瑞斯 Ethan R. Burris

美國德州大學奧斯汀校區麥康斯商學院(McCombs School of Business at the University of Texas at Austin)管理學副教授。


多恩.克陵哈福 Dawn Klinghoffer

微軟公司人員分析主管。


伊麗莎白.麥庫恩 Elizabeth McCune

微軟公司員工聆聽系統和文化衡量總監。


譚納茲.薩塔里.塔布里齊 Tannaz Sattari Tabrizi

微軟公司工作場所資訊方面的資料科學家。


本篇文章主題建立人際網絡