【HBR導師講座】全球供應鏈重組亟需的智能力

佘日新
瀏覽人數:1328
全球供應鏈受到第四次工業革命(技術面)、美中貿易緊繃(經濟面)與新冠疫情(社會與政治面)的衝擊,正面臨激烈的重組壓力。台灣廠商應該積極開展智能力(SMART Capability),因應(甚至預應)供應鏈變革;智能力是五力的結合,包括標準力(Standardization)、模組力(Modularization)、機敏力(Agility)、復原力(Resilience)與瞬時力(Transience)。

值此風起雲湧的時刻,三股激烈變動的氣流,正徹底顛覆中國改革開放以來所促成的全球產銷關係。美中貿易戰中,美國以關稅為武器引發全球貿易板塊移動,造成過去四十年來的全球供應鏈發生結構性的改變;COVID-19疫情重創全球,除了公衛的挑戰外,國家與城市的封鎖效應造成供應鏈結構改變,工作設計與流程必須快速回應;第四次工業革命經過多年的實驗與實踐,已在疫情中部分發揮技術面的調適效果,導致既有的結構-行為-績效(SCP)架構隨之快速激烈地調整。全球供應鏈在這三股衝擊下,正面臨激烈重組壓力。台灣廠商應該積極開展智能力(SMART Capability)以因應(甚至預應)供應鏈變革;智能力是五力的結合,包括標準力(Standardization)、模組力(Modularization)、機敏力(Agility)、復原力(Resilience)與瞬時力(Transience)。本導讀融合八篇《哈佛商業評論繁體中文版》相關文章,解析此新時代亟需培養的智能力。

1. 標準力

《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈別被供應鏈拴住了〉一文中指出,企業過度依賴供應鏈的危機有:失去對成本的控制、較不清楚科技的發展、較無法獲得市場資訊、對永續發展控制較少。這些描述非常貼切,前述三項衝擊正迫使台商遷徙,他們長期倚賴代工模式來追求產業發展,問題正一一浮現中。

〈別被供應鏈拴住了〉文中所提供的對策包括:

● 掌控對出售貨物總成本影響重大的項目

● 考慮供應商的創新能力

● 考慮零組件對環境與社會的衝擊(包括生產流程)

● 與能提供經濟變化早期資訊的供應商保持密切聯繫

其中第三點,氣候危機的治理能力配合通訊、物聯網與工業4.0未來的長足發展,將對生產流程造成顛覆式創新。

要有效管理新經濟的供應鏈,台商必須具備標準力。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈供應商關係管理再思考〉一文提及,許多公司對待供應商時,態度仍像一世紀前的主管對員工一樣強硬。在舊經濟中,採購部門通常致力於讓各家供應商的訂價標準化,為了做到這點,他們以客觀、量化的指標,嚴格檢視所購買的服務或產品的品質。但在新經濟中,對服務供應商與零工人員採行類似實務時,會出現品質管理認定標準的困擾。因此,在面臨供應鏈的數位轉型與製造服務化等創新趨勢的挑戰中,在實體供應鏈之外的標準力建構,實為新興挑戰。建構融合敏捷力的標準化服務模組,才能實現兼容舊經濟與新經濟的優勢,打造新供應鏈的競爭力。

2. 模組力

主管們總希望能簡化公司的組織、流程或產品線,增進營運效率;然而,在今天新技術很快就被淘汰的時代,複雜反而讓企業更有復原力。重點是如何管理複雜性?你可以創造模組化的結構,讓每個部門的運作有某種程度的獨立性,彈性地移除或重組模組。模組力的展現可強化復原力,而復原力又深深與敏捷力環環相扣,而且範圍應該從個別組織擴及至整個供應鏈,才能發揮最佳效益。在《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈確保組織發展的利益大過成本!讓複雜不複雜〉一文中,標注了創造模組化結構、使用簡單通用的運作原則、加入對改變的偏好、放鬆控制與全面優化等五項作法,以因應外部環境與內部組織的複雜困境,值得借鏡。

3. 敏捷力

2020年受到疫情重創,台商需要有敏捷力,以迅速調適的供應鏈。這點完全呼應《哈佛商業評論全球繁體中文版》文章〈供應鏈管理之死〉的觀念,要做出最佳決策,經理人需要有關公司供應鏈的即時資訊,但舊有的科技可能會阻礙端到端(End-to-End)全程保持透通的目標。例如,傳統批發零售業因為線上布署不及,2020年前兩季的業績滑落谷底,又例如新的供應鏈科技允許重新檢討為了降低浪費的低(零)庫存精實管理政策,這些挑戰與解方均取決於供應鏈的長度與透明度。這些起步不久的供應鏈系統變革面對許多阻力,卻是台灣廠商為了轉型必須選擇的路徑。對於基礎建設不足,數位化落後的企業,《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈數位化落後公司可採用的三種策略〉一文建議可採用聚焦在敏捷性、數位併購,以及與數位原生企業合作的三種策略,文中不僅分析了數位化落後企業的劣勢,也提供了具體可行的方案扭轉頹勢,這三類重要的差異化因素必須結合起來執行,才能真正有效。

展現標準力,才有發揮模組力的機會。有了模組力,才能因應多變環境所要求的快速回應,發揮敏捷力。多數企業的組織結構在互聯網時代已經擺脫過往科層組織(Hierarchy)的束縛,但是否會發展出能因應新經濟的結構與流程,則不無疑義。計畫趕不上變化,經常修正的規畫和執行,在變與不變的雙重壓力中形成了雙迴圈,「企業與變的距離」若能展開為彈性的策略操作型定義,發展為管理工具,衍生的高效能企業就會成為贏家。

4. 復原力

復原力是企業在承受供應斷鏈壓力時能迅速恢復的能力,不僅與產業上下游的供貨關係息息相關,也受地理區位的顯著影響。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈因應疫情,供應鏈必須更具復原力〉一文指出,供應鏈資訊地圖與風險控管公司Resilinc公布的數據顯示,中國、韓國與義大利隔離地區的工業區數量,以及採購來源位於中國隔離區域的品項數量,可看出新冠疫情危機中的供應鏈脆弱性。除了貿易壁壘引發的供應鏈遷徙,供應鏈的脆弱性與復原力是未來供應鏈佈局的關鍵變因,該文具體建議了管理採購風險的方法,而貿易壁壘與供應鏈脆弱性兩者交互的複雜變化是未來布局的考量重點。

台灣廠商在智慧製造領域或能有效發揮團體作戰的綜效,但目前的挑戰是以資訊透通所貫穿的智慧自動化,結合組織轉型,帶動整體供應鏈的復原力。

5. 瞬時力

由於競爭週期緊縮,回應變動的時間尺度成為關鍵競爭力。《哈佛商業評論全球繁體中文版》〈化瞬間優勢為永恆〉一文提出的瞬時優勢(Transient Advantage)是關鍵點,瞬時力看似與永續力相互扞格,但若不能在短暫的競爭循環中存活,如何奢言永續?瞬時競爭優勢將動態競爭中的時間急迫性加入考量,在這個多變的年代中格外具有意義,該文提供的案例具備令人稱羨的瞬時力,台灣廠商應探索如何轉譯與複製,引領組織進入具備標準力與模組力的境界,拾階而上發展出敏捷與復原的能耐。台灣廠商若能轉換過去的硬體製造思維,將軟體架構轉變成以服務為導向,建構策略組合,應有助於瞬時競爭優勢的發揮,也可發展具實踐性的管理方法,因應全球供應鏈重組帶來的變革與挑戰。

瞬時優勢的建構或瞬時力的展現主要在於回應碎形時代的經營需求。變化愈快,需要即時反應的週期就愈短,如果能運用整合策略管理、發揮桶箍的功能,將各種營運的應變措施綜合為策略與優勢,有效地循序漸進將標準力、模組力、敏捷力與復原力的交互作用納入策略演進的循環中,演化為下一代的競爭優勢,將成為供應鏈變革中的贏家。

本導讀涵蓋的《哈佛商業評論》文章與個案

1. 〈別被供應鏈拴住了〉( Don't Let Your Supply Chain Control Your Business),崔永勳(Thomas Choi)、湯姆.林敦(Tom Linton),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2011年12月號(December 2011, HBR)

2. 〈供應商關係管理再思考〉(Rethink Your Relationship with Your Vendors),肯.卡納拉(Ken Kanara),《哈佛商業評論全球繁體中文版》數位版文章,2020/7/9

3. 〈確保組織發展的利益大過成本!讓複雜不複雜〉(Taming Complexity),馬丁.瑞夫斯(Martin Reeves)、賽門.萊文(Simon Levin)、湯瑪斯.芬克(Thomas Fink)、艾妮亞.萊維納(Ania Levina),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2020年1月號(January-February 2020, HBR)

4. 〈供應鏈管理之死〉(The Death of Supply Chain Management),亞倫.里沃(Allan Lyall)、皮耶.梅西爾(Pierre Mercier)、史德方.史戴納(Stefan Gstettner),《哈佛商業評論全球繁體中文版》數位版文章,2018/7/29

5. 〈數位化落後公司可採用的三種策略〉(3 Digital Strategies for Companies That Have Fallen Behind),雅克.巴格因(Jacques Bughin),唐吉.卡特林(Tanguy Catlin),《哈佛商業評論全球繁體中文版》數位版文章,2019/6/30

6. 〈因應疫情,供應鏈必須更具復原力〉(Coronavirus Is Proving We Need More Resilient Supply Chains),湯姆.林敦(Tom Linton)、彬迪雅.瓦基勒(Bindiya Vakil),《哈佛商業評論全球繁體中文版》數位版文章,2020/4/28

7. 〈化瞬間優勢為永恆〉(Transient Advantage),莉塔.岡瑟.麥奎斯(Rita Gunther McGrath),《哈佛商業評論全球繁體中文版》2013年6月號

閱讀完本模組的文章/個案後,我們建議您思考下列問題

1. 貴公司在面對全球供應鏈重組時,如何轉化過去為降低成本而建構的標準化,融入新經濟的互聯網思維,產生因應變革的供應鏈標準力?

2. 貴公司在面對全球供應鏈重組時,除了產品模組的投資外,如何發展服務、組織與流程的模組力,以因應供應鏈變革?

3. 貴公司在面對全球供應鏈重組時,如何以新型態服務導向架構(SOA)培育敏捷力?

4. 貴公司在面對全球供應鏈重組時,如何建構透通的供應鏈數據管理架構,產生各種斷鏈後的復原力?

5. 貴公司在面對全球供應鏈重組時,如何建構瞬時優勢?



佘日新

佘日新

現職:逢甲大學講座教授/國際科技與管理學院院長/跨領域設計學院院長/雲創學院院長/台灣智慧製造創新營運中心主任
經歷:財團法人中衛發展中心董事長/財團法人國家實驗研究院營運長/國立暨南國際大學管理學院院長
專長:策略管理、高科技行銷與管理、智慧財產權經營


本篇文章主題HBR導師講座