創造能激發熱情的職場

How to Create a Workplace that Actually Inspires Passion
約翰.海格三世 John Hagel III , 約翰.希利.布朗 John Seely Brown
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具備「探索者熱情」的員工可以提高績效,而有半數員工都具備這份熱情的部分特質。領導人可藉由創造實驗系統,以及支持員工彼此建立關係,來激發員工的熱情。若公司並沒有這套系統與文化,主管也可以透過兩件事,來協助員工在工作中運用熱情:提出一個有力的問題;優先重視達成績效的過程軌跡。

熱情為學習提供強大的動機,然而,我們在2017年針對美國員工的問卷調查發現,所有員工當中,只有13%在工作環境裡,表現出能真正幫助他們提升專業的熱情。我們如何創造能激發熱情的學習環境?如何擴大這種環境,讓它們即使在最大的機構中也能產生成效?

我們任職的德勤尖端創新中心(Deloitte Center for the Edge),找出擁有一種特殊形式熱情的人所具備的三種特性,他們擁有的是「探索者的熱情」,這種熱情與提升績效有關。他們擁有的三種特性是:

● 長期致力於提升自己在特定領域的影響力,例如,銀行、醫藥、園藝或視覺藝術。

● 喜愛探索的性格,尋求新的挑戰,並把這些挑戰當成令人興奮的學習機會。

● 善於建立關係的性格,會積極與那些能協助他解決挑戰的人建立關係。

這種熱情在當今的企業界非常少見。然而,我們的研究顯示,超過50%的員工至少擁有這三個熱情特性的其中之一,可以好好運用。此外,我們在研究中發現,有75家公司已經改變工作環境,以協助加速學習。我們發現,兩個關鍵的工作環境設計原則,特別能協助員工培養熱情:建立實驗系統,以及支持員工彼此建立關係。

支持熱情的第一個方式,是建立實驗系統,協助學習者發現他們特別感興趣的領域。在研究中,我們看到一些流程、工具和管理實務的組合,可以產生前述的效果,而這些組合的設計目的,是要壓縮工作週期與減少失敗的風險。這通常包括團隊共享的實體與虛擬空間、打造原型與回饋意見的工具,以及主管的支持。

支持熱情的第二個方式,是建立員工之間的關係。熱情的員工,擅長尋找其他能協助他們實現目標的人。在我們的研究中,成功支持熱情探索的公司,會讓員工很容易找到組織內外具有相關專業知識的人。這有助於人們更有效地解決問題,並支持未來的協同合作。舉例來說,Motley Fool聘雇一位協作長,他唯一的職責就是鼓勵員工主動協作。公司內部的社群網路,協助員工找到具備特定領域專業知識的其他人,甚至推薦員工去認識具有類似熱情、技能、經驗或興趣的人。

並不是每家公司都會採取這些措施,但主管還可以做兩件事,來協助員工在工作團隊裡善用熱情:

首先,提出一個有力的問題。若只專注於日常的挑戰,可能會導致人們忽略了商業生態系統中的更大變化。培養一種目的感,也就是一起提出一個有力的問題,一起尋找答案,如此就能協助工作團隊超越漸進式的努力,並激發人們的熱情。若要提出一個有力的問題,可以採用開放式提示,像是「這是我們應該做的嗎」與「其他還有什麼可能性」,這樣可以鼓勵創意思考,並激發全新的新穎做法。

接下來,應優先重視績效軌跡。只設定一個想要的結果,無法讓工作團隊順利走上實現這個目標的道路,而且非常容易被一路上逐漸增加的收穫分散注意力。相反地,應該設定高影響力的績效目標,並追蹤它們的進展軌跡,然後做出權衡取捨,來加速達到共享的結果。鼓勵管理階層以外的人員進行長期思考,也能激勵員工提高抱負,並專注在重要的事項,加深長期的承諾。

培養員工的熱情,是個尚未開發的機會。擁有探索者熱情的人,有動機要學得更快,而這很有助於加速績效改善。採取具體步驟來培養熱情,對員工與公司來說,都是益處良多。

(王怡棻譯)



約翰.海格三世 John Hagel III

位於矽谷的研究機構德勤尖端創新中心(Deloitte Center for the Edge)創辦人及董事長。他長期住在矽谷,並積極寫作,著有七本書。他最新一本著作是與約翰.希利.布朗及朗恩.戴維森(Lang Davison)合著,名為《拉力,讓好事更靠近》(The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion)。


約翰.希利.布朗 John Seely Brown

與人合著《學習的新文化》(A New Culture of Learning)、《拉力,讓好事更靠近》,也著有許多其他書籍與文章。他是美國南加州大學(University of Southern California)訪問學者,以及德勤尖端創新中心獨立共同董事長。他之前是全錄(Xerox)首席科學家,以及全錄帕洛奧圖研究中心(Palo Alto Research Center)主任。


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