Spotify和TikTok如何擊退「模仿貓」

How Spotify and TikTok Beat Their Copycats
傑森.戴維斯 Jason Davis , 維卡斯.阿嘉瓦 Vikas A. Aggarwal
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在數位經濟中,創新的先驅者通常會輸給更靈活的模仿者。知識外溢導致模仿者層出不窮,企業唯有反覆重組現有的知識元素,融合出新的產品解決方案,才能打造難以追趕的模仿落差。透過Spotify和TikTok的成功案例,與優步在亞洲市場被模仿者圍攻的經驗,可知企業必須聚焦在以新奇的方式重新組合知識,以獲取「複和型」機會,才能阻擋潛在模仿者。

在數位經濟中,常是由模仿者贏得競賽,即使最成功的先驅者,也不如他們那麼靈活而具創意。Snapchat就是一個例子。Snapchat在2011年成立,它推出的獨特應用程式可用來分享照片,而照片會在分享之後24個小時消失,它迅速吸引到數百萬名青少年和年輕人。據說臉書(Facebook)曾試圖收購Snapchat,但未成功。於是臉書採取次佳策略:模仿。

臉書旗下的Instagram,直接複製Snapchat Stories的主要功能,在2016年推出Instagram Stories。一年之內,Instagram超越Snapchat的每日活躍用戶數(daily active user, DAU),而且是大幅突破,反觀Snapchat卻走向衰退。儘管Snapchat在那之後,重新恢復了早期的部分影響力,但它的經驗顯示,數位世界的進入門檻很低,即使是已有雄厚用戶基礎的根基穩固平台也無法豁免。

先驅者為了保護自身領導地位而常用的方法,是大幅投資於內部知識轉移和協同合作,以運用他們的創新專業知識,而這麼做背後的想法是,有好構想的公司只要更迅速地讓所有員工善用公司的知識,並鼓勵團隊合作,就可以保持領先。但一如我們在最近一篇論文裡指出的,問題在於,那些投資以便在內部善用知識的公司,其實最後為自己帶來的好處,與為競爭對手帶來的好處一樣多,尤其如果那些知識很容易複製,而且能讓許多對手分享,就更是如此。我們稱這種現象為「知識外溢分享效應」(knowledge-spillover sharing effect)。

在這種情況下,面臨模仿者的創新者,是否有成功的希望?

一如我們在前述論文中說明的,正確的因應方式就是複和型連續創新(complex continuous innovation),也就是公司裡的個人,反覆重新組合他們現有知識的各項元素,融合出新的產品解決方案。儘管這樣的策略,可以封鎖對手的知識外溢分享效應,以克服創新者的模仿兩難困境,但我們也指出,這項策略要能奏效,前提是創新者必須獲取由許多相互依賴的功能所組成的複和型機會。我們來看幾個案例研究,說明如何落實這個方法。

TikTok如何智勝臉書

TikTok(抖音國際版)原本是總部在北京的字節跳動公司(ByteDance)的短片分享服務,我們能從它的迅速竄升得到許多啟發。TikTok在2017年問世,達到十億用戶的速度,比其他任何平台都快,而且一直都在應用程式下載排行榜名列前茅。根據馬克.祖克伯(Mark Zuckerberg)的說法,它是「第一個由中國科技巨頭企業打造,在全球表現相當優異的消費者網際網路產品。」

TikTok的成長,與(近期的)可持續競爭優勢,來自它有能力結合與重組各種不同類別裡的產品和服務。在消費者層面,TikTok的演算法可藉由獲取用戶點讚、評論和每一支影片的觀賞時間等數據,迅速得知個人偏好。在生產者層面,人工智慧(AI)簡化了影片編輯工作,而且會建議用戶使用一些符合潮流或事實證明能吸引人氣的音樂、主題標籤、篩選條件,以及其他強化方式。基本上,TikTok重新組合不同科技和應用程式的元素,創造出「精簡的業餘演藝娛樂」這個新類別,不同於臉書提供的真實生活紀事。

臉書想要透過模仿,複製它與Snapchat競爭時的勝利,但它的努力目前沒有任何成果。這個社群媒體巨頭在7月收掉Lasso(模仿TikTok的產品),證實了仿效這個中國應用程式的困難。

以Spotify的方式超越模仿者

運用複合型連續創新來阻擋模仿者的另一個好例子,就是Spotify。它看似簡單的音樂串流服務,其實是用複和式的方式,結合了動態變化的使用者介面、行為預測演算法,以及不斷擴大的音樂目錄。Spotify得知顧客的偏好,並運用人口群體層次的預測,來建議可產生黏著度的內容。

Spotify在一個複和型機會領域的創新如此成功,甚至阻擋了蘋果的攻勢。Apple Music雖然大舉促銷本身的服務,卻無法在音樂串流市場取得重大的占有率。與此同時,Spotify卻透過重新組合、增加結合科技與內容的新功能和類別,不斷創新。最近的一個例子,是它進軍播客(podcasting)這個在此之前這一直是屬於蘋果的領域,以一億美元與當紅播客主喬.羅根(Joe Rogan)簽下獨家合約。

結黨圍攻創新者:優步的難題

我們還發現一種對抗先驅者的有趣競爭動態。模仿者願意彼此學習,或許更甚於原創的創新者。他們因此更容易追上、取代先驅者。

優步的遭遇就是一例。雖然該公司率先開創的共乘平台,在2010年是獨一無二的,卻相對容易複製。不久之後,像是美國的Lyft、亞洲的滴滴出行、Gojek和Grab等對手,都提供類似的服務,吸走優步的市場占有率。這些公司不只透過模仿優步來學習,也彼此模仿學習,有效地結黨圍攻根基較穩固的創新者,後者可能會因為早期稱霸市場而自滿。

Grab、Gojek和滴滴出行迅速採用優步的地圖功能,納入自家產品裡,然後根據彼此的修改做調整。有證據顯示,Grab修改優步的乘客促銷活動和駕駛獎勵措施,後來卻看到Gojek也採用同樣的構想。隨著三家亞洲業者後來全都追求高度多角化的「超級應用程式」策略,模仿持續升溫。Grab的服務項目,似乎模仿Gojek在印尼的服務擴增做法,例如跨足保險。有些人認為,Gojek進入新加坡市場時,就採用它從Grab地圖搜刮而來的數據資料。結果造成這個市場高度競爭,導致優步退出這個區域。

由於我們描述的這種知識外溢分享效應,企業在應付模仿的兩難困境時,必須謹慎動用自家內部的知識資源。試圖比模仿者行動更快,或是只注重內部知識移轉和協作,都不會是可長可久的策略。相反地,他們應該聚焦在以新奇的方式重新組合知識,以獲取複和型的機會,藉此阻擋潛在模仿者。

(周宜芳譯)



傑森.戴維斯 Jason Davis

歐洲工商管理學院(INSEAD)創業與家族企業副教授。他的研究主題為大型企業的數位轉型與創新,尤其是亞洲與美國的科技巨頭企業,還有數位平台生態系統裡新創事業的策略,例如iPhone和Android行動通訊生態系統。


維卡斯.阿嘉瓦 Vikas A. Aggarwal

歐洲工商管理學院創業與家族企業副教授。他的研究焦點是創投資金支持的新創事業,以及因為廣泛的產業變動,而展開組織調整與數位轉型過程的根基穩固企業。


本篇文章主題創新