打造團隊的活動,只是浪費時間?

Stop Wasting Money on Team Building
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許多企業花費不少資源,投注在打造團隊的活動上,想激發員工的向心力,卻適得其反。原因是,這只能營造短暫的情緒與氛圍。本文作者認為,真正的關鍵在於兩個問題:一、為什麼協作很重要?二、有哪些工作需要協作才能達成目標?中國的瑪氏寵物照護領導團隊進行實際測試,發現解決上述問題後,績效大幅提升,這套「瑪氏高績效協作架構」,也持續受到熱烈採用。

企業為了打造團隊而進行的活動,多半只是浪費錢和時間。我個說法,根據的是我從事「團隊效能」的研究及實務超過25年的經驗。其中17年我任職於瑪氏食品(Mars Inc.),這是一家致力於協作的全球化家族企業,規模達350億美元。

許多公司決定要投資於打造團隊時,會想要舉辦外地活動,例如晚上一起去打保齡球,或是繩索挑戰課程。有時候,這些活動辦得很盛大。我認識的一位銷售及行銷高階主管曾告訴我,公司讓他和二十位同事一起飛去倫敦,住在高級飯店,再由一群來自紐西蘭的毛利人,教他們跳毛利戰舞「哈卡」(haka)。這項活動原本是要讓他們建立關係,並培養團隊精神,希望進而改善他們的協作。但最後只讓大家覺得尷尬,嗤之以鼻。幾個月後,公司低價出售了這個表現不佳的事業部。

瑪氏食品也曾運用這種傳統想法。我們在深入研究協作之前,也做過類似的事情。有一次,我們把一群資深主管帶去度假勝地,耗資幾千美元請一個交響樂團來,花一小時協助這群資深領導人更「和諧」地共事。這是不錯的隱喻,也是有趣的體驗。但是,這根本無法改變這群領導人的共事方式。

像這樣的活動,或許能讓人在一小段時間內覺得拉近距離;處於同樣的情緒當中,可以讓人們建立連結。但是,身處強調要交出成果的組織裡,每天都面臨壓力,這種連結就無法維繫下去。

2011年,瑪氏食品的資深人力資源主管決定要研究公司的全球人力,設法找出讓團隊效能最大化的方法。這項研究由我主持,結果發現,我們(及其他人)過去對打造團隊的想法,多半並不正確。我們發現的最重要一點是,高品質協作的基礎並不是關係與信任,而應該在一開始把焦點放在個人動機。

我們研究了125個團隊的數據資料,包括針對幾百名團隊成員進行的問卷及訪談內容。我們詢問的項目很多,像是他們有多清楚知道團隊的優先事項、他們自己和他人的目標為何,以及他們最有自信與最擔心的事項。如果那些訪談當中可找出一個最重要的主題,那就可以摘要成下面這句情感澎湃的話:「我真的很喜歡、也很重視我的隊友。我知道我們應該多多協作。但就是沒有做到。」

問卷結果顯示,團隊成員最清楚知道的,是自己的個人目標,也對自己負責的工作有很強的責任感。為了進一步調查,我們轉而探究另一項資料,分析瑪氏好幾年間進行的360度領導力調查。那些調查找出了兩個最重要的強項,那就是「行動導向」與「專注成果」。整體情況漸漸明朗:瑪氏有許多員工喜愛投入各項工作任務和職責,而且是附上自己名字的任務和職責。這類工作是他們非常擅長,而且不用協作也能做好的事情。此外,他們會因為這些工作的成果,而受到上司和績效評估系統的讚賞。

於是我們發現,諷刺的是,這些人協作表現不佳的原因,正是他們太擅長做自己份內的工作,而且主管強化了他們這種優異表現。另一方面,協作是一種理想化的模糊目標,並沒有具體的條件或規則。而且,協作給人的感覺就是混亂,還會淡化責任歸屬,也很少提供具體的獎賞。

根據這項見解,我們設計一套架構,讓協作變得清楚、明確、有吸引力,也就是讓協作成為值得達成的目標。這套架構的核心,是向所有團隊提出兩個問題。第一:協作為什麼會對他們達成業績成果很重要?第二:有哪些工作或明確的任務,需要協作才能達成目標?

我們在2012年初得到機會,在中國的瑪氏寵物照護(Mars Petcare China)領導團隊裡測試這套架構。在兩天當中,我們提出問題,仔細詢問具體的答案。第一天的一整天,我們努力找出這些問題的答案。那些成員一開始的反應是困惑與沮喪。我說「這對達成業績成果很重要」,這是什麼意思?於是,我們調整這個問題的措辭為:你們以團隊的形式共事合作,為什麼會比你們各自努力的總和更有價值?修改後的問題讓我們得以開始對話,花了三小時討論和辯論我們所謂的「團隊目的」。他們最後達成共識,團隊目的應把核心重點放在人員發展,以及讓他們新的策略推廣應用到整體業務。

至於第二項問題,也就是具體有哪些工作需要協作,引起了更多爭議。特別是有一位領導人只想自己做事,覺得自己負責的所有工作,都不應該有其他人插手。討論變得很激動,但最後,他的同事說服了他。我們最終得以將一系列的專案分成兩類,有些可以由個人來處理,有些則是真的可以透過協作來改善成果。

第二天主要處理的是負起責任的議題。他們同意將有關協作的承諾,列入個人績效目標。接著,他們一起制定一份清單,列出希望彼此展現哪些行為,以支持那些承諾;他們也同意要用什麼方式規範大家對此負責。[有一次,我們比較和討論他們的邁爾斯–布里格斯(Myers-Briggs)人格類型。那場關於人際關係的討論進行了15分鐘之後,他們就催促我回去討論他們該如何共事合作。我覺得這點還滿有意思的。]我們最後制定一個計畫,說明要如何維持我們在那兩天裡一起推動的進展。

接下來那年,我和瑪氏寵物照護中國的總經理談過幾次。最後一次談話的時候,我得知他們的成長率高達33%,這是驚人的成就。光是他們主要的狗糧品牌,就成長了60%。這是他們八年來首次達到對母公司的財務承諾。我們與他們合作進行的那些事情,對於這些成果有多大的貢獻?「占很大一部分,」那位總經理告訴我。他們的團隊目的,把協作重點放在對達成他們規畫的成果最重要的項目上。以他們各項共識為基礎,產生了對他們共事合作的責任感,因而讓他們的工作關係,發揮遠高於過往的生產力。

在瑪氏食品,我們發現如果想讓眾人攜手合作,就必須讓他們自己想清楚,合作實際上會如何改善工作成果。

在2012年後半,我們正式推出已完全開發和測試完成的那套架構,納入一套主管培育計畫之中。在兩年內,這套「瑪氏高績效協作架構」(Mars High Performance Collaboration Framework)就在整個企業當中得到熱烈採用。

強大的人際關係與信任,確實對協作很重要,但並不是推動協作的起點。這兩者是一群人共同努力工作之後產生的結果。把協作連結到追求成功的團隊成員的動機,才能促成有生產力的團隊合作。

(林俊宏譯)



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