賣家如何讓亞馬遜提供服務

How Third-Party Sellers Can Make Amazon Work for Them
理查.王 Richard D. Wang,音譯 , 卡麥隆.米勒 Cameron D. Miller
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亞馬遜平台對買家來說,是一個便利的好選擇,但對考慮透過亞馬遜銷售的賣家來說,卻面臨著無可避免的兩難:是要建立合作關係,並冒著把利潤讓給亞馬遜的風險,還是要避免合作,放棄節約營運成本與獲得新顧客的機會。本文透過分析出版社與Kindle合作的情況,提出四個合作策略,以便賣家盡可能減少變動成本,運用外部選項與亞馬遜相互制衡,從而確保獲利。

自從新冠病毒疫情爆發以來,亞馬遜的訂單量就持續飆升。隨著憂慮的消費者更常在網路上購物,選擇亞馬遜成為簡單的決定:只要按個鍵,就能向超過八百萬個賣家買到幾乎任何東西。但對賣家來說,與亞馬遜做生意就不是這麼直截了當。

一方面,與這家網路零售巨頭合作,可以接觸到更多顧客,並提高營運效率。另一方面,亞馬遜控制這個線上市集,而且它過去的紀錄是會利用權力來嘉惠自家公司,而不是合作伙伴。因此,考慮與亞馬遜合作的企業,面臨無可避免的兩難:是要建立合作關係,並冒著把利潤讓給亞馬遜的風險,還是要避免合作,放棄節約營運成本與獲得新顧客的機會。那麼,賣家該怎麼做?

在我們提出解決方案,說明如何為亞馬遜合作伙伴制定策略之前,很重要的是應先了解造成這個兩難局面的根本原因。亞馬遜的平台商業模式,是建立在網路效應的基礎上,這讓亞馬遜能勝過其他銷售管道,例如實體零售商。當賣家加入亞馬遜,它們的產品會吸引買家來到這個平台;反過來,這些買家吸引更多賣家在這個平台上銷售更多產品,而這又吸引更多買家。最後,亞馬遜主導了下游零售市場,並獲得對於上游賣家的巨大談判力量,以及設定有利於自己的規則的能力。

不過,賣家也有辦法讓這套系統對自己更有利。有遠見的合作伙伴知道,自身提供的產品,是吸引買家、讓亞馬遜強大的原因,因此應策略性地在亞馬遜上提供產品,以便從這段合作關係當中受惠,並維持自己的談判力量。從許多方面來看,在銷售管道裡策略性地提供產品並不新奇;在傳統零售領域,製造商會提供一些專屬的產品給某些零售商,而不給其他零售商。在數位管道裡,像是Big Machine Records〔旗下藝人包括泰勒絲(Taylor Swift)與提姆.麥克羅(Tim McGraw)等〕之類的唱片公司,就不讓Spotify播放泰勒絲的歌曲,但持續在這個熱門的串流平台上提供提姆.麥克羅的歌曲。然而,若要執行成功的產品策略,亞馬遜的合作伙伴必須釐清,應該在亞馬遜上提供自家的哪些產品,而哪些不該提供。

為了找到答案,我們請教一群與亞馬遜長期往來的合作伙伴:圖書出版商。我們在研究當中比較了在亞馬遜Kindle電子書平台形成期(2007到2013年),出版商在紙本書管道與Kindle上提供的產品。我們的研究發現,出版商在Kindle上只提供它們產品組合的一小部分。例如,旅遊指南出版商平均只在Kindle上提供一半的紙本書做為電子書,這是合作伙伴在亞馬遜上策略性提供產品的一個明顯例子。我們分析哪類產品更有可能在Kindle上提供,或更可能不在Kindle上提供,結果發現有四個策略,可廣泛適用於所有的亞馬遜潛在合作伙伴。

最大化你的價值創造。請記住,與亞馬遜合作的主要原因,是為你的業務創造更多價值。為達到這個目的,合作伙伴應確定哪些產品可從亞馬遜廣泛的顧客群得到最大效益,或者從它及無人能及的營運效率獲益最多。

出版商被亞馬遜的營運效率吸引。Kindle讓出版商能夠節省營運成本,像是製造和運輸等成本。這些活動通常是變動成本,因此節省的成本隨數量增加而上升。我們確實發現,出版商多半在Kindle上提供高需求的產品類別,因為這樣節省的變動成本最大。

保留你的外部選項。擁有一個可行的外部選項,是維持談判力量的最有效方法之一。然而,只是透過另一個管道來銷售產品,可能還不夠。合作伙伴還應該做出有利於那些替代管道成功的產品供應決策,以便積極支持替代管道。

我們的研究顯示,與其他出版商相比,大型出版商(通常與實體書店有著更強的關係)傾向只在Kindle上提供它們圖書組合中的一小部分,這會抑制電子書管道對消費者的吸引力。更重要的是,大型出版商也比較不可能在Kindle上提供它們最有競爭力的書,而是把它們留給實體零售通路。藉由這方式,大型出版商協助維持實體零售管道做為可行的外部選項。

保護你最重要的產品。並不是所有產品都同樣重要。當合作伙伴占總銷售收入很大部分的產品,遭到亞馬遜的談判力量所影響時,合作伙伴會特別容易受到傷害。不讓亞馬遜拿走這個最重要的產品,可發揮防禦作用。

合作伙伴不讓亞馬遜拿走最重要產品的情況並不罕見。其實,在我們的調查樣本中,42%的出版商沒有讓他們最暢銷的產品類別在Kindle上架。這個產品決策背後的另一個原因是,守住最重要產品不讓亞馬遜拿去,保留它們給替代管道,就能加強保護外部選項。

及早行動。網路效應一旦形成,就會成為難以克服的競爭優勢。然而,亞馬遜雖然如此強大,旗下的平台事業也並非從第一天就具有網路效應。盡早策略性地制定產品供應決策,可以讓合作伙伴在與亞馬遜交涉時,處於更佳的位置。

這似乎是圖書出版商的情況。早在亞馬遜推出Kindle之前的幾年,蘋果公司推出iTunes而對唱片公司造成衝擊,出版商目睹這情況,於是提早執行了產品提供策略。這麼做減緩了Kindle網路效應的發展進程,而且有助於維護健全的紙本書零售管道。今日的情況不同於早期的預測,紙本書並未滅絕。儘管亞馬遜已經主導了電子書市場,圖書出版商仍成功保留對定價的部份控制權,從而確保了本身的獲利能力。

亞馬遜為合作伙伴提供了創造價值的巨大機會。然而,潛在的合作伙伴必須策略性地思考應如何與亞馬遜打交道,包括現在與未來的做法,否則就會面臨無法從這段合作關係獲得良好利潤的風險。

(王怡棻譯)



理查.王 Richard D. Wang,音譯

美國貝伯森學院(Babson College)策略學副教授。


卡麥隆.米勒 Cameron D. Miller

美國雪城大學惠特曼管理學院(Syracuse University's Whitman School of Management)管理學助理教授與商學助理講座教授。


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