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2020台灣CEO100強

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2020年10月號

文化創新翻轉產品競爭力

Cultural Innovation
道格拉斯.霍特 Douglas Holt
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德國幾何學家約翰尼斯.馬克斯.布魯克納(Johannes Max Brückner),製作並收集多面體模型。他的研究發表於1900年,啟發多位研究人員和藝術家,包括艾雪(M.C. Escher)。
想要藉由提升產品的價值來勝過競爭對手,是大多領導人的創新迷思,往往一擲千金卻成效不彰。其實,採用「文化創新」的概念,可以改變人們對於什麼才有價值的認知。狗糧品牌藍饌(Blue Buffalo),成功搶占價值十億美元市場的祕訣,靠的就是這一招,它怎麼做到的?

打造下一個十億美元的創新,是令人無法抗拒的目標。為了搶占先機,許多公司現在都仿效在科技產業中已發展完善的創新模式。例如,寶僑公司(Procter & Gamble)追求它所謂的建設性破壞(constructive disruption)。寶僑的創新流程,設計得就像新創公司的創新流程,設立一個吸引技術創業者的創業實驗室,以及一個精實的「探索與學習」製作原型流程。

本文觀念精粹

背景

大多數公司採取「較佳捕鼠器」的方式進行創新,也就是改善產品功能,但成效不佳。

不同做法

少數一些公司改採文化創新的做法,首先找出既有產品類別中的一個弱點,然後重新塑造這個產品類別的理念和象徵手法。

成果

例如,福特汽車的Explorer休旅車,承諾會帶來興奮感、冒險和魅力,因此雖然在技術上並無優越之處,卻能取代乏味的「開車老媽」用的廂形車,成為美國人最愛的家庭用車。

這個做法沒有效。實際情況是,在大多數消費性市場中,創新是緩慢、漸進的辛苦工作,包括延伸主品牌(master brand)、添加一些新功能、調整配方。寶僑的明星創新產品,例如在需要更換尿布時會發出訊號的幫寶適(Pampers)智慧型尿布,並沒有確切徵兆會成為下一個十億美元產品。

當企業確實奮力一搏時,卻很少達到良好成果。以可口可樂(Coca-Cola)為例,它長久以來一直把打造咖啡事業列為優先要務。經過多年的研究和測試之後,它在兩項創新上大幅下注:Far Coast Coffee(以永續發展為前提的零售連鎖店),以及Coca-Cola BlãK(可樂與咖啡的混合飲品)。這兩個構想都遭到嚴重挫敗,因此可口可樂最後以五十億美元的昂貴價格,收購了英國的咖啡連鎖店Costa Coffee。

「較佳捕鼠器」迷思

這不是組織層面的問題。許多公司之所以經營得很辛苦,是因為他們將所有籌碼,都押注在一種創新典範上,我稱這種做法是較佳捕鼠器(better mousetrap)。正如美國作家羅夫.愛默生(Ralph Waldo Emerson)很久以前就指出的:「只要你打造出更好的捕鼠器,世人會絡繹於途來購買。」這是工程師和經濟學家構思的創新:創造殺手級價值主張的競賽。這種競賽的取勝關鍵,在於功能、便利性、可靠性、價格,或者使用者體驗。如果你是一家科技公司,較佳捕鼠器式創新通常是正確的賭注。成千上萬的專家、研討會和訓練營提供建議,協助你前進。不過,如果公司是在新科技較不重要或難以捍衛的市場裡營運,又該如何?其中許多公司面對的是投資報酬率偏低,在這種情況下,追求更佳的捕鼠器,似乎是一直在原地打轉的耗錢而費力的做法。

幸好,打造較佳捕鼠器不是唯一的創新方式。在消費性市場中,創新常是按照我所謂「文化創新」的邏輯在進行。例如,星巴克(Starbucks)、戶外服飾公司巴塔哥尼亞(Patagonia)、威士忌公司傑克丹尼(Jack Daniel's)、冰淇淋公司Ben&Jerry和維他命水(Vitaminwater)。請記住,「用戶眼中出創新」(Innovation is in the eyes of the beholder)。當那些品牌創造突破性進展時,消費者會認為那是重大創新,儘管從較佳捕鼠器的觀點來看,那並不是創新。在前述每個案例中,人們是對品牌的理念(ideology)做出回應,也就是重新設想某個已改造了價值主張的產品類別。當然,文化創新體現在與眾不同的產品或服務中,但也體現在創新者的演講、產品包裝方式、產品成分、零售店設計、媒體報導當中,甚至體現在慈善活動中。

結果呢?這些品牌沒有參與價值主張的競賽,設法在某個產品類別目前的定義之中取得領先;它們參加的是另一種競賽。較佳捕鼠器式創新,是由量化的企圖心來指引的,也就是要在既有的價值概念上勝過競爭對手。文化創新則是根據質性的企圖心來運作,也就是要改變人們對於「什麼才是有價值的東西」的理解。

過去二十年來,我一直在研究各種文化創新,並提供一些組織有關這方面的諮詢服務。我的工作發現了一些策略原則,企業可用來追求文化創新,而這些原則與用來打造較佳捕鼠器的原則截然不同。

福特改造家用汽車

一直到1989年,美國中產階級家庭都仍認為,購買休旅車是古怪的想法,但是到了1995年,休旅車無疑已成了他們的最愛,這主要是因為Explorer車系。這款首開風氣之先的車在問世後的頭十年,就為福特汽車(Ford)賺進約三百億美元的營業利潤。Explorer是一款簡樸的封閉式卡車,從原本作為農場與牧場上運輸工具的傳統角色,突然成為郊區家庭熱切想擁有的車款,用來上下班、接送孩子上下學、去商場購物等。雖然它處處違反「較佳捕鼠器」法則,卻還是大獲成功。Explorer是典型的文化創新,攻擊目標是那個時代家用汽車文化的一項致命缺陷。

汽車體現的地位象徵

現代的旅行車(station wagon)曾是符合第二次大戰後核心家庭理想的一款重要產品。各大車款和型號,都在這種郊區功能文化中競爭。1980年代,廂形車(minivan)迅速取代旅行車,勝出靠的是一些重要好處:好幾個座位、寬敞的儲物空間、容易進出,這些都讓郊區家庭得以載著孩子和他們的朋友到城裡各處,以及在夏日出遊。

廂形車的實用設計和處處可見,造成一個重大的象徵問題。人們在評斷汽車時,認為車輛展現的身分特性和功能同樣重要:地位、先進優越和男子氣概,在創造「頂級」汽車中全都發揮了某種作用,而當年的頂級汽車主要是進口車。廂形車呈現出郊區父母的尋常生活,被嘲笑是「開車老媽」(mom mobile)的各種日常事務所構成的無聊生活的核心。為人父母者開始渴望,擁有一款能讓他們展現光鮮成功身分的汽車,取代這種汙名。

1980年代雷根總統當政時期,美國的拓荒理念復興,推崇征服大自然的粗獷個人主義者,激勵了關鍵多數的城市與郊區居民,把家庭用車重新設想為可神氣地進行越野冒險活動的車輛。當時的產品很不適合家庭使用:切諾基吉普車(Jeep Cherokee, XJ)和雪佛蘭(Chevy)的大型Suburban車,都是適於行駛崎嶇地區的卡車,缺乏轎車的舒適便利。福特的Bronco越野車和雪佛蘭的S-10 Blazer越野車,都只有兩扇車門。儘管如此,許多家庭願意放棄廂形車的舒適性,換取卡車提供的象徵價值。既有的汽車製造商花了五年以上時間,抓住這個商機。他們很幸運,因為這個產業的進入門檻很高;否則他們必定已被某個挑戰者的品牌逐出市場。

最後,美國三大卡車製造商,包括福特汽車、通用汽車(General Motors)和克萊斯勒吉普車(Chrysler Jeep)競相在市場上推出一款舒適、裝備豪華的四門休旅車。贏家將是能成功吸引父母以新方式思考家用汽車的品牌。克萊斯勒吉普車在初期占了上風,因為它擁有強大的越野血統,而且它緊跟著福特Explorer推出的新款Grand Cherokee大受好評。但是,吉普車的家用休旅車觀念,直接呈現了邊疆冒險神話,展現行駛於荒郊野地的性能,而這個神話更適合以年輕的單身男性為銷售目標,而非以高階層家庭為目標。

Explorer推出時搭配的廣告,以戲劇化方式呈現家庭生活的新理想,拒絕沉悶的郊區廂形車。福特汽車對邊疆冒險神話做了兩個關鍵性的改變,兩者都和父母有強大關聯。它沒有採用吉普車的硬漢出遊作風,而是提供家人同遊野外的景象。那些廣告呈現他們乘坐Explorer奔馳到偏遠地方,以創造美好回憶,在星空下圍坐在一起,孩子們開心地拋下科技裝置,獲得精神上的滿足。擁有Explorer的父母也必須擁有自己的生活。廣告呈現他們自由自在到都市去探險,在精緻的餐廳吃飯或上劇院。他們可能住在郊區,但仍然可以享受大都會生活。

許多家庭紛紛購買Explorer。當然,大多數時候媽媽們仍用Explorer上街購物、接送孩子練習足球,就像使用廂形車那樣。但是她們接受了一個神話。駕駛Explorer讓她們覺得自己終於擺脫了「開車老媽」的世界,使生活更具冒險精神。

在戰後的年代,儘管社運人士羅夫.納德(Ralph Nader)努力宣揚,安全性仍然不受重視,連讓人們使用安全帶都很難辦到。不過到了1990年代初期,由於安全氣囊和防鎖死剎車系統這兩大「較佳捕鼠器」式創新的問世,而且汽車廣告和媒體大肆宣傳這兩者,因此汽車的安全性受到公眾重視。

Explorer其實很少技術突破

福特公司很早就發現,人們相信,休旅車的龐大車體和重量使它具有獨特的安全性,而它的越野能力則表示,在惡劣天氣下特別能防滑。因此,福特公司精心製作了一套銷售話術,以加強這種看法。休旅車較高的座椅,讓駕駛有掌權和無敵的感受,對女性尤其是如此。夫妻來到經銷店時,銷售員會邀請女士試駕Explorer,讓她從較高的座位體會到安全感。福特公司說服顧客相信,他們選購的是路上最安全的汽車。

Explorer大獲成功,以市場影響力和獲利能力來看,足以和廣受讚譽的矽谷創新媲美。但若從較佳捕鼠器的觀點來看,Explorer的突破是令人難以理解的。這款車在工程學上並無進步,而且正好相反,它使用過時的技術,加速時很無力、頭重腳輕、轉彎不易。它售價高昂,維護費用也比廂形車高得多,還很耗汽油,駕駛時會產生大量二氧化碳。但許多家庭願意支付近乎奢侈品的價格買這款車,因為這款車完全解決了市場現狀中的象徵問題。

文化創新模式

我們來看看第二個案例藍饌(Blue Buffalo)狗糧,以呈現文化創新的關鍵步驟,並說明為何既有業者往往會在這方面遭到挫敗。

數十年來,雀巢普瑞納(Nestle Purina)、瑪氏(Mars)和寶僑公司主導了利潤豐厚的美國狗糧產品類別,因為它們擁有強大的品牌、分銷能力、出色的研發能力,以及龐大的行銷預算。但是,這三大公司後來都被一家很小的新創公司藍饌狠狠打敗,藍饌經營得極為成功,因而最後被通用磨坊公司(General Mills)以八十億美元收購。寶僑則認輸,以不到三十億美元的價格,將整個寵物食品事業部出售給瑪氏。藍饌擊敗那些知名的狗糧品牌,靠的是重塑狗糧文化。以下是它的做法。

從吃得好到吃得健康

步驟1:解構產品類別的文化。市場是一套信念系統,參與這個產品類別的各方都接受這套信念,而參與者包括公司、消費者和媒體。若要了解你的產品所屬產品類別的文化,就得像社會學家那樣思考。抽身旁觀,讓熟悉的事物變得陌生。在這個產品類別中,哪些組織原則被視為理所當然?主流的理念是什麼?

雷根總統當政時期,美國的拓荒理念復興,激勵人們重新設想家庭用車, 成為可神氣地進行越野冒險活動的車輛。

普瑞納在1920年代推出現代的工業化狗糧產品類別之前,大多數美國家庭都餵狗吃剩飯,普瑞納的標準化壓製乾糧,很受消費者歡迎。到了第二次大戰後,該公司採用大眾行銷(mass-marketing)技巧,這是由卡夫食品(Kraft)和通用磨坊等食品製造商首創採用的。普瑞納的廣告特色是動人心弦的可愛小狗圖像,以及鍾愛牠們的飼主。當中隱含的訊息是,「普瑞納是最大、最知名的狗糧公司,你當然可以信任我們生產的食物,會讓你的愛犬保持健康與活力。」那些廣告很少提及產品成分。

這個產品類別的第一項文化創新,出現在1970年代,當時媒體大肆宣傳,科學家發現某些維生素和超級食物可以讓人保持健康。(纖維和抗氧化劑是熱門話題。)在希爾思科學膳食(Hill's Science Diet)和愛慕思(Iams)領導下,文化創新者倡導一種科學化狗糧的新理念。這些公司針對犬隻生命的不同階段,分別生產適合的食品。它們的行銷特色是,由獸醫宣布以最佳營養科學為基礎的先進配方。這些產品在獸醫的辦公室銷售,這裡是醫學信譽的最高標誌。普瑞納緊隨其後推出了食品雜貨品牌普瑞納一號(Purina ONE),所搭配的廣告內容是穿著實驗室工作服的科學家,而且產品包裝上充滿了醫學術語。

這些新品牌教導飼主重視狗糧,主要是為了狗糧的營養益處,還提供飼主一套「已證明有效的」優質營養的科學詞彙。他們鼓勵飼主將寵物食品的生產,視為複雜的科學活動。不過,狗糧成分仍然隱藏在備註小字中。

科學食品受到挑戰

步驟2:找出文化要害。產品類別的文化最終會發展出致命的缺陷,而文化創新者可以找到新出現的弱點。

在2000年代初期,美國的工業科學飲食文化遭到嚴厲抨擊,批評者包括媒體,以及數十個對抗主流的反工業化食品運動。飼主開始感受到類似的憂慮;他們質疑那些大公司製造的袋裝乾糧,是否確實對他們的寵物有好處。然後在2007年,數千隻狗和貓吃了受汙染的寵物食品後死亡。媒體報導說,其中一種成分麥麩受到三聚氰胺的汙染,麥麩是從中國大量採購的。飼主不知道他們餵狗吃了麥麩,也不知它是從中國進口的。他們開始很想要知道狗糧的實際成分。

天然食品展露苗頭

步驟3:發掘文化先鋒。產品類別轉型的預兆,通常來自在產品類別邊緣發展出來的構想與實務。當某個產品類別文化出現破綻時,在大企業介入之前,往往會先出現一個文化先鋒。創新者會仔細研究這個先鋒,甚至參與其中,為他們的挑戰者理念找到一個策略方向,以及實踐那個理念所需的象徵。

在那之前的數十年間,已經發展出一種小型的「天然」狗糧次文化,獨立於全國品牌之外。另類保健(alternative-health)公司和他們那些熱中此道的顧客認為,有益健康的狗糧,應該近似犬隻被人類馴化之前所吃的東西。這個次文化的品牌在精品店和天然食品店出售,價格很高,賣給利基型顧客。這些品牌很少努力去搶大型工業科學品牌的顧客。

這些次文化品牌推崇天然成分,以及透明的供應鏈。它們的成分都是真正的肉、家禽和魚,以及全天然的碳水化合物(甘薯、米),很嚴謹地避開任何人工製品。這個次文化鼓勵顧客提防「填充物」(即加工的澱粉,例如玉米、小麥和大豆)和肉類的副產品。它們的包裝強調成分,而非快樂的狗和愛狗的主人。

「人也能吃」的營養食品

步驟4:創造一種挑戰那個文化要害的理念。文化創新者從先鋒那裡獲得題材,來建立新的品牌概念。天然食物次文化的理念是隱而不顯的:另類保健狂熱人士互相交談,所使用的言辭是針對已經改變觀念的人們。藍饌公司則負責改變其他人的觀念,接受這個次文化。藍饌是美國康乃狄克州的一個家庭在2002年成立的,那個家庭所養的一隻名叫「藍色」的萬能㹴(Airedale terrier)死於癌症後,就非常在意寵物飲食與健康之間的關聯。藍饌挑戰了一個薄弱的假設,這個假設是工業科學理念的重心:乾糧當然是有營養的,即使飼主不知那些壓縮的棕色顆粒是用什麼製成的,也無妨。如此一來,藍饌為負責任的飼主創造了一個檢驗法。

藍饌敦促飼主將狗糧當成食物來評估。其他的乾糧品牌,都充斥著寵物主人絕對不會去吃的工業製品。人們必須取得掌控,並確保他們的狗糧中包含有益健康的成分,和用來給家人吃的食物並無兩樣。藍饌的寵物食物成分,和人們所吃的良好膳食相同,因此,飼主改換狗糧品牌後,就能消除不久前才出現的愧疚感,並聲稱自己具有思想開明的身分,也就是確實餵狗吃了營養的食物。

引導飼主如何對寵物更好

步驟5:展示可生動呈現那個理念的象徵。若要實現文化創新,應結合多個象徵,而這些象徵必須能夠以最吸引人的方式來生動呈現文化創新。那些創新從行銷組合中挑出一些象徵,組合起來,以攻擊文化要害,並和這個產品類別的主流文化形成鮮明的對比。

藍饌善用天然食品次文化的主要象徵,並創造其他象徵,以說明這個觀念:藍饌使用飼主自己也在吃的健康食物,改製成體積小、方便、不易腐爛的形式。該公司略微調整了這個次文化的四個基本主張:真實的肉是最主要的成分,不含肉類的副產品,不含填充物,不含人工製品;並把這些主張用於數十個看似紀錄片的低預算廣告:飼主聚集在客廳裡,比較他們喜歡的狗糧的筆記;有些人驚訝地讀到他們最愛的品牌含有「雞肉副產品」,而藍饌使用者自豪地宣稱,藍饌最主要的成分是去骨雞肉。藍饌公司教導飼主,下次考慮購買袋裝乾糧時,應閱讀上面的標籤。

藍饌開發了自己的迷你乾糧寶護(Life-Source Bits),它是深紫色(不是棕色)的小球狀,用藍莓、亞麻籽、蔓越莓和海帶等超級食物製成。該公司敦促飼主注意下列兩者之間的關聯:他們全家人為了避免慢性病而吃的食物,以及什麼食物可為他們的狗帶來相同的保護。

藍饌的挑戰發揮了神奇的作用,於是數百萬飼主決定大增狗糧開銷,以免有內疚感。他們接受嶄新的價值主張:一個新的營養效益(有益健康的狗糧成分,與有益人類健康的食物成分相同),以及一個新的身分效益(改用藍饌,可證明他們是真正有愛心的飼主)。

為何既有品牌反擊失敗

藍饌公司雖然策略很優異,但原本應該是絕對無法建立起價值八十億美元的企業。三家既有公司完全主導市場,應該勝過這家新公司才對。這三家公司都大幅投資以建立新品牌和延伸產品線,但全都落敗出局,因為他們採取的是較佳捕鼠器心態,誤解了藍饌文化創新的本質。

未得要領的錯誤複製

愛慕思:文化不一致。寶僑認為,藍饌能夠壯大,靠的是大肆宣揚簡單的「改良的新成分」宣言。寶僑以為,如果它用一條延伸的產品線來提供那些成分,飼主就會選擇寶僑這個受信任的品牌,而非藍饌。因此,寶僑推出了愛慕思天然保健系列(Iams Healthy Naturals),包含藍饌的兩項成分宣言(無填充物、無人工成分),並搭配大型的廣告和促銷活動。當這個做法失敗時,寶僑推出更昂貴的類似產品:愛慕思天然系列(Iams Naturals),以肉類為最主要成分。但這麼做毫無效果。

什麼地方出了差錯?這兩種產品採用的品牌名稱,都試圖結合兩樣東西:占主導地位的工業科學理念(愛慕思已倡導這一點數十年),以及天然狗糧的次文化;結果造成了文化上的不一致。愛慕思成了冒牌貨。寶僑的廣告無濟於事,因為使用的是完全相同的理念(愛狗的主人和活力充沛的寵物一起玩耍),這是工業科學品牌已經使用了四十年的說法。廣告並沒有展示成分,而在天然寵物食品次文化中,主要關注點是成分。寶僑無意間以造成混淆的象徵手法,破壞了自己的反駁行動。

方向錯誤的白做工

普瑞納:目的走偏了。普瑞納也推出一條延伸的產品線「超越普瑞納一號」(Purina ONE Beyond),以抵禦藍饌。領導這個行動的不僅是一項工業科學的品牌名稱,而是兩項:「普瑞納」和「一號」,無意間向消費者顯示,這不是可靠的天然狗糧。

此外,普瑞納公司決定將「超越」品牌(Beyond)和一個目的掛勾(當時該公司看好目的驅動的品牌打造方式)。它從趨勢研究中得知,高消費層的飼主青睞環保產品,所以它決定讓「超越」成為有助於拯救地球的狗糧。它在推出時大打頌揚「超越」的廣告,描繪一個熱情洋溢的領域,宣稱:「我們相信,我們團結起來就可以使世界變得更美好,每隻寵物都有份參與。」問題是,環境永續性和藍饌提出的挑戰無關,這個挑戰的重點在於營養與健康。飼主們根本不理會「超越」。

主管的錯誤行銷

瑪氏:收購的公司管理不善。既有公司受到文化創新威脅時的標準回應,就是買下威脅到自己的公司,或是與自己地位接近的競爭者。2007年瑪氏公司就是這麼做,收購了「美士」(Nutro),美士是寵物天然食物次文化的一個強大品牌,有挑戰藍饌的實力。這是有希望成功的行動。但若要有成效,瑪氏就必須改變美士的行銷做法,模仿藍饌去攻擊工業製的狗糧。瑪氏根本不可能考慮這樣做,因為這表示要攻擊瑪氏最大的品牌「寶路」(Pedigree)。結果眾主管做了相反的事情:他們讓美士改用大眾行銷方法,使用的廣告和愛慕思的廣告沒有太大不同。

寶僑、普瑞納和瑪氏從來不了解,他們當時進行的是品牌生死存亡之爭,要保住自家品牌作為保健、營養的狗糧專家的權威,而不只是要競相徹底改善他們的品牌成分而已。結果,藍饌說服數百萬個飼主相信,曾經被視為太講究、太奢侈的產品,其實是真正愛狗的飼主必買的產品。

陷入較佳捕鼠器心態

文化創新通常是創業者的第一步計策。即使既有公司偶然發現了很容易看出並執行的非凡文化良機,他們也一再失敗。企業若要在文化創新方面成功,就必須避開三個陷阱:

永遠都在目前的情境下運作。許多公司都是精通所在產品類別裡既有文化的大師,即使他們可能沒有想到這一點。他們必須精通現有的事業,所用的指標和規畫都聚焦在這個事業上。結果,主管開始認為這個產品類別是永不改變的現實,即使它實際上是建立在脆弱的共識上。你如果陷入這種「現在式」,就很難從外部檢視這個產品類別,很難找出新出現的缺陷。這些理念上的「眼罩」,說明了為何在藍饌攻擊那些最大型寵物食品公司的十億美元事業時,那些公司裡數百名訓練有素的專業人員無法妥善回應。

被產品特色束縛。「較佳捕鼠器」典範假設,產品的特色是消費者重視的客觀特性。因此,產品是以積木式的方式來建構,也就是把產品特色堆疊起來,共同創造一個價值主張。如此一來,創新就需要改善消費者重視的某些特色。但產品特色不只是積木塊,也可以是某個理念裡可塑造的文化象徵。既有的狗糧公司認為,藍饌只是提供了時髦的新成分主張。但其實,這些主張在藍饌的舉報者(whistleblower)計畫中成為「證據」,揭露了飼主以前一直受到工業科學品牌蒙蔽。

藍饌說服數百萬個飼主相信,曾經被視為太講究、 太奢侈的產品,其實是真正愛狗的飼主必買的產品。

忽視身分認同的價值。「較佳捕鼠器」典範,把創新視為功能上的優異成就,但這忽視了許多創新的一個關鍵要素:支持消費者身分認同的各個面向。正如我們所見,福特汽車說服客戶相信,他們可以把沉悶的郊區廂形車的生活方式,折抵換購戶外探險和增廣見聞的城市之遊。藍饌的消費者付更多錢來取得開明飼主的地位。

像文化創業家那樣思考

1995年,克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)提出了最具影響力的經營理念之一:破壞式創新。他提出一個很有名的問題:為什麼卓越的公司每件事都做對了,卻仍失敗。克里斯汀生的答案是:既有公司專注於提供最佳產品,以服務要求最高的客戶,因為利潤很高。因此,新進公司提供簡單、便宜、「功能較差」的解決方案給低端利基市場。既有公司往往忽視利潤不佳的市場區隔和「較差的」產品,直到為時已晚。如果要把克里斯汀生的建議變成一個口號,或許可說是「像小氣鬼那樣思考」。

但這不是創新者唯一的兩難。卓越的公司也可能被下列這些事物破壞:沒有用到新科技的創新;便宜、低性能的產品;或是對價格敏感的目標顧客。既有公司太過想要在目前定義之下的產品類別中勝出,以致未能看出它的基礎中出現破綻。文化創新者勝過既有公司,是因為他們尋找機會破壞那個主流理念,以支持新做法。所以,既有公司若要創新,就必須採用第二個口號:「像文化創業家那樣思考。」

(侯秀琴譯自“Cultural Innovation, ” HBR, September-October 2020)



道格拉斯.霍特 Douglas Holt

文化策略集團(Cultural Strategy Group)創辦人及總裁,曾任哈佛商學院和牛津大學(University of Oxford)教授。他著有《如何塑造明星品牌:文化品牌塑造原則》(How Brands Become Icons: The Principles of Cultural Branding, HBS Press, 2004)。


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