微軟切換遠距模式,工作形態大不同

Microsoft Analyzed Data on Its Newly Remote Workforce
娜塔莉.辛格 Natalie Singer-Velush , 凱文.謝爾曼 Kevin Sherman , 艾瑞克.安德森 Erik Anderson
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攝影:Coolcaesar
微軟的研究團隊,利用這次新冠疫情造成實施的遠距工作,觀察微軟內部一支350人的團隊,研究他們如何調整因應公私界線變得模糊的工作常態,以及他們的行為出現哪些變化。這些研究資料並非只是單純的紀錄,而是希望從中找出蛻變的契機,讓領導人能掌握合適的遠距管理,並針對不可知的未來未雨綢繆,畢竟,眼下正是培養企業復原力的關鍵時刻。

不溝通的團隊。市場停擺。不明僵局。員工身心俱疲。缺乏效率。我們身為微軟公司(Microsoft)資料科學家、管理顧問與工程師團隊的成員,協助公司利用行為資料來衡量與解決這些類型的挑戰,公司能感覺到有這些挑戰存在,但通常難以觀察到。

四個月前,我們發現我們公司就像其他許多企業一樣,出於意外情況而必須立即轉換成遠距工作。我們全都在倉促間設立居家辦公室、安置好開始在家上學的小孩、努力應付顧客電話與貓咪的搗亂,以及重新思考在許多方面該如何工作。

同時,我們知道這是個當下可即時運用的罕有機會,可以藉此更深入了解工作本身。我們想要研究的是,工作的彈性與適應性可以或不可以到達什麼程度、協作與人際網絡在遠距工作情境下如何蛻變轉型,以及敏捷工作法在不同空間下的樣貌。也許最重要的是,我們想知道在危機時期,該如何促進與改善員工的福祉。

所以,我們開始進行實驗,以衡量我們整個團隊的工作模式如何轉變,我們使用的工具包括「工作空間分析」(Workplace Analytics,這項工具衡量Microsoft 365中的日常工作),以及匿名的情緒問卷調查。我們不知道會發現什麼,但很確定這項研究成果能協助我們自己、我們的合作伙伴、顧客與其他組織,設法度過這段轉變的各個階段。

我們這項研究的出發點,是對同事的深切同理心,以及對他們的適應能力非常好奇。我們建立少數幾個假設,但設計了許多迫切的問題,例如:

● 工作與家庭生活都在同一屋簷下,員工會以什麼方式整合這兩者,以及區分這兩者?

● 缺乏平常的面對面接觸,我們是否還能維持人際關係與網絡?

● 我們是否會改變協作方式,以完成工作?

● 主管會如何協助與激勵完全遠距工作的團隊?

特定情境下的行為,是人們對大量因素所做出的反應,所以我們無法預測意外的破壞或危機,會對工作方式造成什麼影響。這就是即時衡量的價值所在:你可以真正觀察到員工(以及延伸來看到整個公司文化)如何反應與調整適應。結果可能令人驚訝、違反直覺,或揭露了待處理的問題,以及未來能複製的正向趨勢。我們的研究結果兼具這三者。

揭曉工作的轉變

為了進行這項研究,我們衡量了微軟一些團隊的協作模式,包括我們主要設於美國的350人「現代工作空間轉型」團隊,以及微軟內部其他團隊。我們每週檢視一些領域的情況,像是工作與生活平衡、協作等,檢視方法是分析去除了身分識別的整合電子郵件、行事曆與即時訊息的後設資料,把這些資料與先前一段時間的後設資料做比較,並邀請同事分享他們的想法與感受。我們常能從團隊的生活經歷當中,發現產生這些資料的背景脈絡。例如,我們的研究顯示工作日的工作時間拉長了,人們平均一週多「上班」四小時。我們的問卷調查也呈現一種可能的解釋:員工表示有擠出幾段屬於個人的時間,用來照顧小孩、透透氣或運動,以及遛狗。為了騰出這些休息時段,人們很可能提早開始工作,較晚才下班。

我們的發現不見得一定全都是好的或全都是不好的;許多發現結果,讓我們更詳細觀察到人們如何調整適應新需求。例如,雖然微軟的銷售人員大幅增加與顧客的協作時間,但製造團隊的人專注於精簡與改善顧客連接點,而更頻繁地聯絡供應商。有些發現其實是很值得慶幸的,像是即使人們不在同一間會議室裡,但開會時一心多用的情形並沒有激增。其他見解,像是有跡象顯示工作與生活的界線開始模糊,是我們之後想更深入了解的指標。而且,我們仍在深入探究某些改變(例如運用原本的通勤時間來開會)對我們的員工、團隊與組織,會造成什麼短期與長期影響。

我們最有意思的發現,可以分類成幾項大主題:

如果是由員工推動,根深柢固的常規也能迅速改變。我們衡量我們整個350人團隊的協作模式時,檢視了開會時除了變成完全遠距出席之外,還有哪些改變。一個資料點讓我們很震驚:三十分鐘會議增加了(請下《星際戰大戰》配樂)。

雖然整體而言,每週開會的時間增加了10%,因為我們再也不能在走廊或咖啡機旁閒聊最新情況,所以必須安排更多聯繫機會,但是個別會議的時間其實縮短了。三十分鐘以內的會議增加了22%,超過一小時的會議減少了11%。

這令人驚訝。近幾十年來,會議大致來說變得更長,而研究顯示,這對員工的生產力與愉快程度有負面效果。我們是自然而然改成舉行時間較短的會議,而非由管理階層命令這麼做。根據我們的情緒調查,員工樂見這項改變。突然間,不愉快的一小時會議似乎需要接受更嚴格的檢視。(真的有必要開那麼久的會嗎?這是明智運用所有人時間的方式嗎?)這只是遠距工作時期可能造成的長遠影響之一。

經理人被事情淹沒,但他們也有救生圈。我們從數項指標得知,轉換成遠距工作的過程中,經理人所受影響最大。高階主管每週協作的時間多出八小時以上。除了我們的350人團隊,我們也有衡量其他地方所受的影響,例如比其他國家提早幾週關閉辦公室的中國,我們在當地的經理人同事觀察到,微軟團隊的通話數量多了一倍,從一週7小時變成14小時。經理人努力從家中協助員工、培養關係與管理分散各地的團隊,因此在3月發出的即時訊息多了115%,相較之下,個別貢獻者只有多了50%。

同時,經理人正藉由這次破壞來培養員工的復原力。我們團隊的各個員工都發現,在這種轉變之後工作時數激增。但如果仔細檢視一對一會議(這是經理人與員工關係裡很重要的連結點),我們發現,平均而言每週最常與主管一對一開會的員工,增加的工作時數最少。簡單來說,主管協助員工安排事情的優先順序和保護他們的時間,藉以緩解這項轉變對員工的負面衝擊。

這項資料可以佐證我們一再聽到員工表達的說法:「我的主管增加了一對一會談的頻率。這是維持工作方向一致的好方法,特別是在剛開始的時候,可幫助我順利度過轉變,」一名員工說。「這次的挑戰,讓我理解我必須更深入了解員工,並將重點放在他們的目標上,」一名經理人說。

不需花太多心力,就能讓工作空間文化開始轉變。我們研究的資料,讓我們得以量化團隊平日的工作節奏有什麼變化。例如,短短幾個月前,我們許多人都難以想像,通勤時間除了通勤還能做什麼。我們習慣將會議集中在早上,午餐時間休息,下午集中精神工作,一天結束時再回到我們的私人生活。

當破壞翩然而至,我們發現彈性也隨之而來。我們團隊的大多數人都將會議從原本的早上8點至11點的時段,挪到下午3點至6點的時段。隨著白天時間變得零碎(一名員工說「就像很多洞的瑞士起司」),又要同時應付更多會議與私人職責,我們就會仰賴彈性。按照固定時段來工作會有幫助,但有時我們會發現,工作需求會突然湧進原本是預留給私人休息的空檔:

● 在危機之前,我們通常觀察到即時訊息數量會在午餐時減少25%,但現在減少幅度降至10%。

● 一種新的「夜班」開始扎根,員工利用這段時間趕上工作進度,而且不只是專注處理個人工作。下午6點到午夜之間傳送的即時訊息,所占比率增加了52%。

● 過去嚴密保護週末時間的員工,突然發現工作與生活的界線變模糊了。過去有10%的員工在週末進行的協作最少(少於十分鐘),現在這種時間在一個月內變成三倍。

我們衡量的某些變化,單獨來看可能無足輕重。但是這些變化全部加起來,就描繪出我們工作文化的一種轉變,而這種轉變並非我們刻意或想要促成的。我們會持續密切監測這些趨勢。

人際連結非常重要,人們自會找到維繫方法。我們知道,歸屬感是人類的一個核心需求,而想要有與人連結的感受,則是一種內在驅動力。因此工作關係才會如此重要;強大的社會連結有助於讓員工更開心、更健康,以及打造更穩固的人際網絡。

我們團隊、微軟整家公司,以及我們許多顧客的公司,都在轉變成遠距工作之後很快出現了一種趨勢:虛擬社交會面。為了因應缺乏自然接觸點的情況(例如中午到餐廳取餐、突然出現在某人的辦公桌旁),員工找到新的接觸點。在我們的團隊中,新接觸點從團體午餐,到有主題的歡樂時光,如「睡衣派對」與「認識我的寵物」等主題,不一而足。整體而言,社交會面在一個月內增加了10%。

同時,員工安排與彼此的一對一會面也增加了18%,顯示人們早在斷絕聯繫前,就會迅速將會面加入行程當中。

我們也衡量整個美國微軟超過九萬名員工的人際網絡。坦白說,考慮到環境、日間生活節奏與個人職責都迅速轉變,我們原本預期會看到人際網絡明顯萎縮。相反的,我們發現大多數員工都維持了原本的聯繫。甚至更鼓舞人心的是,大多數人的人際網絡規模擴增了。我們原先假設,在危機時期,員工可能會以封閉的方式鞏固自己工作團體內部的人際網絡。實情是,我們觀察到不只是既有工作團體內的人際網絡成長,不同團體之間的人際網絡也有成長,這表示團隊為了調整適應與壯大,會力求建立溝通橋梁。

提前數月與數年採取行動

了解企業裡人們的行為和慣常做事方式有哪些轉變,只是第一步。下一步更棘手,也同樣重要,那就是要釐清即使組織所在的環境持續變動,我們仍應該積極處理與修正哪些轉變。我們曾聽過許多顧客說,想要集中精力打造創新、有復原力的架構,為未來作準備。幸好,我們從有關「嶄新開始效應(fresh start effect)」的研究得知,現在正是最佳時機,可以小心謹慎地重塑我們的工作文化。

根據我們的經驗,成功種下改變種子的組織與領導人,會選擇處理少數幾項挑戰,甚至可能只處理一個挑戰,而不是一下子就重新設想整個企業文化。他們選擇的挑戰,通常是一些有問題的常規,這些常規會威脅到員工福祉、業務的持續營運與動搖顧客導向。在微軟內部、我們的顧客與合作伙伴當中,我們曾看到一些團隊因應最近行為轉變的做法包括:把與主管的一對一會面常態化,來協助員工釐清情況、建立連結;增加小型團隊會議,以消除遠距工作的孤立感;減少在深夜發送即時訊息,以免員工身心俱疲。我們的一家客戶公司正在運用我們的資料,試圖了解哪些團隊很能妥善進行遠距工作,並參考這一點和其他考量,來規畫未來兩年可能都必須在家工作的情境。

我們與其他微軟內部的組織,也在嘗試用有創意的手法,來提升員工投入程度與生產力,以及將工作與生活整合得更好。一個產品工程團隊已經開始奉行「充電週五(Recharge Fridays)」,這一天不安排會議,好讓員工專心。為了解決遠距工作「永遠工作中」的分類模式,有些團隊已經在刻意鼓勵員工利用假期不處理公事,好好放鬆。這些介入措施中,最成功的幾項都有一個共同思路,那就是將重點擺在心態,而非成果。換句話說,我們詢問為何人們無法專心,發現是因為自由的空檔太常被會議占據,然後全體一同決定在特定幾天完全不安排會議。

隨著我們與許多其他公司開始為接下來的局面做準備,我們將研究重點調整成需要做出什麼改變,才能持續促進組織的健康與業務的持續經營。這些改變包含新的流程與政策、運用新工具與工作空間、協作常規,以及員工健康資源。我們知道未來將日益數位化、有彈性,而且更利於遠距工作,或甚至是遠距優先。隨著全球各地的組織開始回到辦公室,很重要的是,應該以某種基準來衡量工作模式,並留意人們如何調整適應,特別是如果新一波的破壞帶來了新的未知數。例如,我們在中國的同事已經將一大部分的員工移回辦公室,他們觀察到有些在遠距工作時出現的習慣,例如更仰賴即時訊息與拉長的工作週,即使回到辦公室工作仍持續存在。

經歷新冠疫情與在家工作的轉變後,現在的工作是否永遠不同於之前的情況?我們還不知道,但這些資料可以提供不間斷的即時資訊,讓我們用以影響之後會發生的事。我們認為,從這次轉變中得知的事情,對培養接下來幾個月、幾年的組織復原力非常關鍵。

(游樂融譯自2020年7月15日HBR.org數位版文章)

2020年9月數位封面故事「居家工作新常態」系列文章:

系列文一:〈我們真的需要辦公室嗎?

系列文二:〈有辦公室不如無辦公室?

系列文三:〈微軟切換遠距模式,工作形態大不同〉

系列文四:〈讓居家工作也能公私分明



娜塔莉.辛格 Natalie Singer-Velush

行銷傳播主管,也是微軟工作空間洞見(Microsoft Workplace Insights)的編輯。她在多項領域都是思想領袖,包括人員分析、行為科學、未來工作,以及運用資料的力量來協助組織與人們創新、演變及取得成功。她曾擔任記者,並擁有藝術碩士(MFA)學位,非常善於用說故事的方式生動呈現資料。


凱文.謝爾曼 Kevin Sherman

微軟工作分析(Microsoft Workplace Analytics)團隊的一名主管。他領導的專家團隊,將說故事、行為科學與企業策略,運用到產品策略和顧客產品交付。2015年微軟收購VoloMetrix之後,他領導推動微軟在內部使用Workplace Analytics。


艾瑞克.安德森 Erik Anderson

微軟工作空間智慧(Microsoft Workplace Intelligence)團隊的一名主管。他的職涯都在打造一些團隊與方法,以使用資料驅動的方式來解決和推動轉型,而他最近領導的團隊負責協助顧客運用本身的協作資料。


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