說服銷售團隊採取訂閱模式

How to Convince Your Sales Team to Adopt a Subscription Model
史考特.艾丁格 Scott Edinger
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目前,近90%的訂閱業務表現穩定,或是會員持續增加。然而,組織若要讓業務從訂單收入,轉變為訂閱的營收模式,就必須以不同的方式銷售,而如何說服銷售人員改變思維,是一項文化挑戰。本文提出三種挑戰,以及領導人該如何因應:注意銷售團隊是否缺乏信心;讓銷售團隊充分了解上市策略;化解銷售團隊質疑策略方向的疑慮。

在目前無法預測的經濟環境中,如果有心得教訓可以汲取,那就是:各種企業經常性營收來源是很重要的。如果公司擁有一個訂閱產品或服務,顧客就會一再重新載入、續訂或重新訂購,如此就可以讓間歇性現金流變得平穩,讓企業得以持續運作。《訂閱影響報告:新冠肺炎版》(The Subscription Impact Report: Covid-19 Edition)指出,在這段期間,近90%的訂閱業務能夠維持平穩,或是會員持續增加。

然而,要讓業務從以訂單或專案為基礎的營收,轉變為以訂閱為基礎的營收模式,必須做的不僅是改變定價或產品。最近出版的一本書《永久交易》(The Forever Transaction)的作者蘿比.凱爾曼.巴克斯特(Robbie Kellman Baxter)解釋說:「訂閱是一種定價手法,它本身並不是策略。若要建立經常性營收的業務,組織必須改變產品的設計方式,把重點從顧客支援轉向顧客成功,並在每個職能領域都牢記顧客的長期福祉。最重要的是,銷售團隊不僅要投注心力在最初那筆交易,也必須與每個顧客保持長久持續的關係。」

我觀察一些組織努力處理這項挑戰時清楚發現,若要創立成功的XaaS模式(anything as a service,意即一切皆服務),不能只是出售不同的東西。你的組織還必須用採取不同的銷售方式。轉向採用這類整合式長期導向模式,是很複雜的。最常被忽視的挑戰之一,就是文化挑戰。最大的反對力量來源之一,通常是那些為營收負最大責任的人,也就是銷售人員。以下是經常發生的情況,以及身為領導人的你可以採取哪些因應行動。

1. 銷售單位對新解決方案缺乏信心

如果你的銷售團隊不相信,新的解決方案優於你現有的產品和服務,或者如果他們認為新解決方案還不夠完備,他們就不會太樂意接受新方案。這可能給新產品帶來災難。在我從事銷售的第一年,我的公司投資數百萬美元在一套新產品。但銷售團隊之間的流言是,那套新解決方案很複雜、難以實施,而且有少數一些新顧客曾抱怨它們不夠令人驚豔。我從中得到的訊息很清楚:若要達到你的銷售目標,就應銷售經過驗證、對顧客有用的可靠解決方案,不要冒險嘗試讓新產品有效運作,這只是個會耗費大量時間的黑洞。

若要讓你的銷售團隊接受新的經常性營收模式,領導人必須保持好奇心,並且不帶防禦心態地傾聽。徵求不同意見。如果你的銷售人員沒有去銷售新的XaaS產品,請嘗試了解原因。銷售人員是企業中最重視顧客的群體之一。如果他們相信自己可以賣出顧客看重的某樣產品,他們就會去賣。他們若是有疑慮,就會嘗試賣其他產品。如果他們不賣你的新產品,通常會有基於第一線實際情況的合理原因。你應找出他們懷疑的原因,並且願意公開回應處理那些原因。

2. 銷售單位沒有充分了解新產品的上市策略

即使你的銷售團隊認為,這項新策略對公司是好的方向,但新策略可能還是需要賣方建立一些新的方法和技能。這可能非常困難,而領導人常常低估了困難程度。去年與我合作的某個組織,要從銷售一系列技術產品,轉變為銷售全套的資訊科技管理服務。這需要銷售團隊徹底改變上市策略,其中包括將聯繫顧客的層級,從採購經理改成技術長,並且進行有關資料中心議題的銷售談話,而不是詳細說明具體的硬體細節,還要深入了解長期的業務成果,而不僅是了解顧客提出的技術需求。如果銷售人員不了解如何進行這種轉變,或無法執行新的策略,公司就只能實現預期營收的一小部分。

你應與你的銷售單位溝通,討論他們在執行你的策略時的角色變化。持續提供他們一些相關的成長發展經驗,並由那個領域的主管提供支持。重新檢視你當前用來衡量成功的標準,並為訂閱產品建立新的進展指標。針對激勵誘因,你必須重新思考簽約取得業務的佣金和留住業務的佣金。你也許可以運用一些已受到新模式吸引、理解你願景的關鍵銷售人員,讓這些人協助帶領他們的同儕度過這次轉型。

3. 銷售單位擔心你的策略轉變,對公司來說是錯誤的方向

可以理解的是,當公司決定轉向,改為解決許多不同的問題,或者從銷售硬體轉向提供服務時,過去銷售特定產品的銷售人員可能會擔心。他們可能會擔憂公司的未來。

為了把你的策略變動放在整體環境脈絡之下來看,你應協助銷售單位了解,你正在犧牲短期營收以追求長期成長,就像薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)在微軟公司數位轉型行動中所做的一樣。微軟從主要提供硬體的模式,轉變為以雲端為基礎的訂閱模式時,最初出現了一段低營收和高投資成本的時期。作家傑佛瑞.摩爾(Geoffery Moore)引用了J曲線(J-Curve)的財務概念,來說明大幅投資於新策略,可能需要很長時間才會產生成果。隨著公司將資金投入開發新的商業模式,獲利會大幅下降,而隨著新產品成功上線,獲利最終將急劇大幅提高。正如摩爾所寫的那樣,轉型行動的主要障礙之一是無法「消化J曲線」。一大風險是過早放棄一項需要花時間實施的策略,因而在投資上和未來任何實質性的報酬上,都蒙受損失。

你身為領導人,必須傳達你致力推動這個新方向,也要傳達你願意經歷這條J曲線的所有階段。讓銷售人員看到他們並不孤單,而且幾乎各行各業都朝著相同的方向發展。微軟的Office團隊制定了「訂閱101」(Subscription 101)開發計畫,以協助他們的團隊成員了解訂閱模式的運作方式、它們為何如此受歡迎,以及對組織中各個職能領域的意義。如果銷售人員了解,你所做的改變長期來看是不可避免的,而且獲利很高,他們就會加入與你一起度過J曲線。

與企業客戶建立關係,需要幾乎每個職能領域都參與。這不可能由一個「獨行俠」銷售代表完成,不管他們有多麼傑出。組織必須以「與客戶建立長期關係」為中心,進行整個組織的優化。目前最成功的銷售團隊,成員包括專門領域和技術的專家、專案經理等,他們設計和提供吸引人的銷售體驗。在這個過程中盡早讓銷售團隊參與,對任何經常性營收轉型的成功都很重要。

(林麗冠譯)



史考特.艾丁格 Scott Edinger

艾丁格顧問集團(Edinger Consulting Group)創辦人。他曾與人合寫《哈佛商業評論》文章〈讓自己舉足輕重〉(“Making Yourself Indispensable”,全球繁體中文版同步刊於2011年10月號)。他的最新著作是《隱形領導人》(The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company)。


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